Creación de Proyectos: Planificación del Calendario (PDF)

2.2. CREACIÓN DEL PROYECTO Acabada la primera fase donde se define la naturaleza del proyecto, llega el momento de empezar a planificar las acciones. Este segundo momento del proyecto sigue estando dedicado a la preparación teórica del trabajo. En este periodo se ha de conocer a las partes interesad...

2.2. CREACIÓN DEL PROYECTO Acabada la primera fase donde se define la naturaleza del proyecto, llega el momento de empezar a planificar las acciones. Este segundo momento del proyecto sigue estando dedicado a la preparación teórica del trabajo. En este periodo se ha de conocer a las partes interesadas. El gestor o la gestora de proyectos debe seleccionar su grupo de trabajo en el que se apoyará para llevar a cabo las labores de gestión y que los acompañarán a las reuniones con la empresa. Un proyecto es declarado viable cuando el estudio de viabilidad concluye exponiendo que es factible en su realización y rentable en su explotación. 2.2.1. PLANEAMIENTO INICIAL El planeamiento inicial es la idealización del camino que se ha de recorrer desde el punto en el que se comienza el proyecto hasta que se alcanza el objetivo final. Cinco puntos básicos referidos a la planificación y al control del proyecto: o Fijar y priorizar objetivos o Definir los entregables o Crear un programa de proyecto o Identificar los problemas y realizar una evaluación de riesgos o Llegar a un acuerdo entre las partes implicadas sobre el plan de proyecto Una vez que se ha creado una lista de objetivos simples y fácilmente alcanzables hay que proceder a organizar a su orden, estudiar cuáles de ellos requieren de la finalización de otras tareas y, con base en toda esta información, establecer prioridades de actuación terminando con el procedimiento de fijar y priorizar. El segundo punto es la definición de entregables. Un entregable es el producto que se consigue al alcanzar un objetivo Puede establecerse un conjunto de entregables en función de las tareas realizadas y, si el resultado del proyecto es un objeto indivisible o intangible, el entregable puede ser un documento que recoja una memoria del estado del proyecto. Hay que planificar un programa del proyecto o cronograma que marque los tiempos asignados a cada una de las tareas y la fecha de inicio. Ya que la gestión de tiempo en los proyectos es vital. Una vez completados los pasos anteriores, mediante un estudio para identificar los futuros problemas y realizar una evaluación de riesgo, con el fin de prevenir o minimizar las dificultades que podrían surgir y como afectaría al proyecto. Todos los elementos anteriores se plasman en un documento que se acuerda con el cliente de forma que se pueda llegar a un acuerdo entre las partes implicadas sobre el plan de proyecto. Ese proyecto debe ser presentado a todos los integrantes del proyecto y recibir su visto bueno. 1 2.2.2 PLANIFICAR EL CALENDARIO PARA EL PROYECTO El calendario de un proyecto es el documento en el que se representa la previsión de la duración de las tareas en un primer momento. Margen de beneficios es la rentabilidad que se obtiene o pretende obtener de un producto. Suele expresarse como un tanto por ciento sobre el precio de coste del producto. Este porcentaje lo determina cada empresa y se añade al precio final en la entrega del presupuesto. Cuando el proyecto que se planifica es de una gran magnitud cualquier pequeña desviación del planeamiento puede provocar un efecto mariposa y convertir el resto de la programación en un caos. Por eso, aunque el criterio de un experto o una experta es un buen medidor para estimar la duración de las tareas se puede mejorar de tres formas distintas: o Con la colaboración de varias personas técnicas. Con la opinión de personas expertas en una materia sobre la valoración del tiempo que llevaría acabar una tarea se puede hacer un cálculo del valor medio. Eliminar sus prejuicios y visiones personales. o Con la estimación por tres puntos. Se solicita al experto tres valoraciones en función de supuestos escenarios, que son: ▪ Que todo vaya bien ▪ Que surjan problemas dentro de lo habitual ▪ Que la cantidad de problemas es mayor de lo común. Se obtienen tres valores que corresponden a una valoración optimista, media y pesimista de la situación para calcular un promedio entre ellas. o Se realiza la mezcla de las anteriores. Es la más costosa de las opciones posibles, pero la más acertada. Cuando el proyecto es de menor entidad puede suceder que el gestor o la gestora de proyecto no tenga acceso o recursos para consultar a personas expertas. Existe entonces un método alternativo que se conoce como estimación por analogía. Se basa en la experiencia de otros gestores o gestoras del proyecto. Es la opción menos recomendable porque el gestor o la gestora no contará con todos los datos de por qué se tardó ese tiempo concreto en acabar la tarea. 2 2.2.3. Configurar los equipos de trabajo Gestor: persona encargada de organizar los recursos humanos de los que dispone. Al organizar los equipos de trabajo se ha de tener en cuenta el momento actual y las necesidades venideras. Los equipos de trabajo que se crean para una tarea no tienen por qué ser los mismos que sigan avanzando en la ejecución del proyecto. Es importante que el grupo sea pequeño para reducir costes. El gestor no tendrá que crear un único equipo porque las tareas que funcionan en paralelo son múltiples casi en la totalidad del proyecto. Lo último a la hora de crear grupos es elegir quien será el interlocutor de proyecto. Para conseguir una buena comunicación hay que reducir y fijar el nº de interlocutadores a base de nombrar encargados de grupo 2.2.4. Planificar los recursos necesarios Los recursos tecnológicos y económicos deben estar bajo una planificación eficiente y eficaz. Planificación de los recursos de forma eficaz hay que usar una lista para llevar a cabo 6 pasos: Dividir el trabajo en unidades, siendo cada unidad el trabajo de una persona en una jornada. Estimar las unidades de trabajo resultantes. Organizar las unidades de trabajo de forma que se pueda reubicar a un trabajador o una trabajadora en distintas tareas según cierre las anteriores. Prever el despliegue de recursos técnicos. Calcular el programa de actividades y calendario de proyecto final. Plasmar en un gráfico explicativo la asignación de recursos y sus fechas de inicio y fin correspondientes. 2.3. Modificación del proyecto Un gestor debe actualizar el planeamiento en función de los eventos con el fin de poder reajustar las tareas y prioridades y poder llegar al objetivo, a pesar de todas las contingencias. 2.3.1. Introducción, modificación y eliminación de tareas Los datos que hay que incluir en la lista de tareas son: Nombre. Duración. Inicio. Terminado. Predecesores (lista de tareas de las que depende para poder iniciarse). Nombres de recursos (lista de recursos tecnológicos/humanos que participan en el desarrollo de la tarea). 2.3.2. Relación entre las tareas Desarrollo del proyecto: se compone de la finalización de un conjunto de tareas más simples cuya suma lleve al objetivo final. La descomposición del proyecto en estas tareas más simples para conseguir metas más pequeñas que ayuden en el acceso y avances en tareas posteriores. Las tareas se organizan en una suerte de jerarquía Predecesora → tarea de mayor rango. Sucesoras → tareas por debajo de la predecesora. Posposición → la tarea sucesora no arranca hasta un tiempo después de que termine la predecesora. Superposición → las tareas son coincidentes en el tiempo. Cronograma → representación visual que se utiliza para conocer el estado del proyecto en un solo vistazo. No es necesario que las dependencias se establezcan desde el final de una al comienzo de la segunda. Las tareas no tienen por qué limitarse a soportar una única relación. DEPENDENCIAS Dependencias → implica que existe entre ellas algún tipo de relación a la hora de desarrollar el proyecto. Las dependencias pueden ser: ▪ Obligatorias ⇒ cuando la relación que une las tareas es de una necesidad ineludible. Ej.: solicitar permiso obra o excavar cimientos. ▪ Discrecionales ⇒ la relación que se establece es la más lógica entre ellas, pero no la única. Ej.: escribiendo un libro lo más lógico seria escribirlo y luego titularlo, pero es estrictamente necesario seguir ese orden. Dependiendo del grupo lógico pueden ser: ✓ Internas: ambas tareas relacionadas están incluidas en una parte común del proyecto. ✓ Externas: pertenecen a zonas distintas. VINCULACIÓN DE NUEVAS TAREAS La mezcla de estas 2 categorías deja 4 formas de dependencia de tareas atendiendo a su naturaleza: ❖ Fin a comienzo. Es la + común, la tarea sucesora no empieza hasta que termine la predecesora. ❖ Comienzo a comienzo. 2 tareas empiezan en el mismo momento. ❖ Fin a fin. La tarea predecesora no termina hasta que lo haga la sucesora. ❖ Comienzo a fin. La tarea predecesora no empieza hasta que acabe la tarea sucesora. 2.3.3. Asignación de recursos a las tareas Recursos activos con los que se cuenta para conseguir completar una tarea. Pueden ser recursos tecnológicos o humanos. 2.3.4. Documentar el progreso del proyecto Documentos que son responsabilidad directa del gestor:  Carta de encuadre: texto corto que explica la naturaleza y los objetivos del proyecto, lo circunscribe a una normativa aplicable y deja constancia del equipo desarrollador.  Plan de proyecto: memoria básica del proyecto de forma que quede justificada las decisiones estratégicas, cambios, etc., que se produzcan en el proyecto. El plan de proyecto recogerá: ▪ Descripción de la naturaleza del proyecto. ▪ Estado en el que se encontraba al principio. ▪ Recursos necesarios para el desarrollo. ▪ Planificación y Cambios que sobre ella surjan. ▪ Análisis de viabilidad y de riesgos. Persona encargada de su desarrollo ⬌ gestor. Certificación: documentación generada por terceros que confirman que se han seguido los estándares apropiados y que la calidad es la adecuada (Posibilidad de ser necesario de incorporar).