II - Outils de Planification de Projets PDF USTHB/2021-2022

II - Outils de Planification de Projets GP USTHB / 2021-2022 1.0 2021 - 2022  Table des matières Objectifs 3 Introduction 4 I - Qu'est ce qu'un Plan...

II - Outils de Planification de Projets GP USTHB / 2021-2022 1.0 2021 - 2022  Table des matières Objectifs 3 Introduction 4 I - Qu'est ce qu'un Plan de Management de Projet ? 5 II - Qu'est ce que l'Organigramme de Tâches ? 8 III - Qu'est ce que l'Organisation de l'Équipe de Projet ? 12 IV - Qu'est ce qu'une Tâche dans un Projet ? 14 V - Qu'est ce que le Réseau Logique ou Diagramme PERT ? 16 VI - Qu'est ce que le Chemin Critique ? 23 VII - Comment Planifier les Ressources ? 26 VIII - Qu'est ce qu'un Diagramme de GANT ? 31  Objectifs Apprendre à planifier un projet ; Savoir ce qu'est un plan de projet ; Découvrir comment construire l'organigramme des tâches ; Apprendre à ordonnancer des tâches ; Comprendre l'importance du chemin critique pour déterminer la durée d'un projet ; Avoir une idée sur les notions de jalons et de livrable ; Apprendre comment planifier les ressources du projet ; Voir l'utilité du diagramme de GANTT ; 3  Introduction Le savoir autour de la gestion de projet est longtemps resté la chasse gardée de certaines sphères notamment dans les domaines de l'industrie, l'architecture, la construction et l'urbanisme. Il est ainsi important de comprendre qu'historiquement une première étape sur l'intervalle des années de 1930 à 1950 avec le développement des grands projets étatiques d'industrialisation tels que les grands projets militaires et aéronautiques ainsi que ceux relatifs aux infrastructures (autoroutes, ponts, barrages...), qui n'ont pas été encore soumis à d'exigeantes contraintes de coûts. Au cours de cette période, les ingénieurs appliqueront des techniques de gestion de projet qui ne sortiront pas du cadre de leurs entreprises et qui ne seront ni diffusées, ni standardisées. Elles resteront des processus internes de savoir-faire des entreprises. En 1954, une méthode basée sur le graphique dite CPM pour "Critical Path Method" offrait une visualisation des liaisons entre les tâches, les coûts et les délais dans un projet. Plus tard, en 1957, l'US Navy développera, dans le cadre du programme Polaris, le fameux PERT (Program Evaluation Review Technique) et qui reste toujours l'un des outils phares de la planification de projet. Dès les années 1960, la gestion de projet se structure avec la création d'associations professionnelles, comme le PMI (Project Management Institute) créé aux États-Unis en 1969 et qui diffuseront largement des méthodes et des outils. Les États-Unis proposent alors un modèle universel de management de projet fondé sur une méthodologie rigoureuse, des procédures normalisées, des contrôles périodiques, une traçabilité du développement offrant ainsi un langage projet commun à tous les acteurs. Le monde Le monde assiste alors à une codification de la gestion de projet et à une large diffusion des méthodes. Enfin, à partir des années 1980, les méthodes de gestion de projet seront généralisées et appliquées à de nombreux secteurs d'activités, dont celui des services, comme une réponse aux exigences relatives à la qualité et aux prix des produits. En effet, ces produits devront être réalisés dans des délais courts et devront intégrer, dans leurs processus de fabrication et de conception, de nombreux fournisseurs, ce qui nécessitera une forte coordination. L'introduction de l'I ngénierie Concourante (IC) fournit un modèle permettant d'agir sur l'organisation en équipe projet pour développer plus rapidement des projets. On assiste également, à cette même période, au développement de logiciels spécialisés dans les domaines de la planification, de l'ordonnancement, de la gestion de la documentation et de la configuration, du découpage technique et financier des tâches, etc. 4  Qu'est ce qu'un Plan de Management de Projet ? I Qu'est ce qu'un Plan de Management de Projet ?  Définition : Plan de Management de Projet Le plan de projet est un document standard qui fixe avec cohérence, le résultat de toutes les activités définies lors de la phase de planification d'un projet. - Le plan de management de projet sert souvent de base pour prise de la décision définitive quand à l'acceptation d'un projet "Go" ou pas, i-e, "No Go". - Le plan de management de projet sert de principe directeur pour l'exécution d'un projet, documente les décisions importantes de la phase de planification et sert de baseline pour le contrôle du projet. Souvent, le plan de management de projet résulte de plusieurs itérations s'affinant dans le détail : par exemple, la première édition du plan de management de projet peut comprendre seulement le besoin en ressources, la dernière version contenant les noms de chaque ressource.  Méthode : Comment j'établis un Plan de Management de Projet ? D'abord, je dois contrôler que toutes les activités de la planification sont terminées, et que les documents relatifs existent tels que : - Buts du projet - Résultats intermédiaires, livraisons partielles - Organigramme des activités (PSP) - Réseau logique et diagramme de Gantt - Estimation des charges et des coûts - Responsabilités pour les activités particulières du PSP - Jalons principaux avec délais - Ressources nécessaires - Risques les plus importants et réponses adéquates - Plan de qualité 5 Qu'est ce qu'un Plan de Management de Projet ? - Points ouverts Si le projet est un petit projet, les éléments particuliers du plan de management de projet seront abrégés. Mais ils ne doivent pas disparaître ! Souvent, pour de petits projets, on n'établit pas de réseau logique, un diagramme de Gantt simplifié suffira. Les meilleurs plans de projet sont structurés de manière telle que même un manager débordé peut s'en faire rapidement une idée.  Fondamental : Structure du Document de Management de Projet Le plus simple est d'utiliser le schéma structurant suivant : - Chapitre 1 : Management Summary (maximum 1-2 pages) - Chapitre 2 : Situation actuelle (besoin, problème, situation de départ) - Chapitre 3 : Situation souhaitée, but(s) (exigences, cahier des charges) - Chapitre 4 : Solution choisie (procédé, solution technique) - Chapitre 5 : Jalons et résultats intermédiaires (livraisons partielles) - Chapitre 6 : Planification détaillée avec diagramme de Gantt, éventuellement réseau logique - Chapitre 7 : Besoin en ressources - Chapitre 8 : Coûts, calcul de rentabilité - Chapitre 9 : Management des risques - Chapitre 10 : Plan de qualité - Chapitre 11 : Points ouverts  Remarque : Bonnes Pratiques 1. Pour un petit projet ou un projet moyen, les chapitres devraient comporter au maximum 1-2 pages : les documents supplémentaires dans les annexes ! 2. La structure du document proposé est donnée à titre illustratif. En effet, et bien que la plus part des documents de plan de management de projet contiennent les chapitres décrits ci dessus, il existe des modèles variés en fonction de la méthode de gestion de projet utilisée et du domaine et des bonnes pratiques de ce dernier.  Rappel : CheckList - Mettez vous dans le rôle du mandant: possède-t-il toutes les informations nécessaires pour prendre la décision finale Go / No Go ? - Le management-summary est-il établi ? - Le problème, respectivement le besoin a-t-il été suffisamment spécifié ? - A-t-on détaillé les coûts et les inconvénients de la solution zéro (c.-à-d. le renoncement au projet) ? - Les résultats intermédiaires (livraison partielles) ont-ils été formulés avec précision ? - A-t-on déterminé la date pour les livraisons au client (dessins, données, éléments partiels, etc.) ? - A-t-on décrit les conséquences d'un retard dans les livraisons du client ? - A-t-on contrôlé la disponibilité des ressources? Les protocoles d'accord avec les chefs de lignes sont-ils prêts ? 6  Qu'est ce qu'un Plan de Management de Projet ?  Attention : Pièges à Eviter - Oublier le management-summary : le plan de management de projet risque de ne guère être lu... - Se perdre dans des détails techniques : le mandant ne demande pas de détails, il veut des bases de décision.  Fondamental Dans les sections qui suivront, nous allons découvrir les outils et les techniques utilisées en phase de planification d'un projet. 7 Qu'est ce que l'Organigramme de Tâches ? II Qu'est ce que l'Organigramme de Tâches ?  Définition : Plan de Structure de Projet Un projet se compose de nombreuses activités liées, il est donc souvent difficile d'avoir une vue d'ensemble. L'organigramme ou plan de structure de projet (PSP) est un instrument de travail graphique très important pour visualiser les activités d'un projet dans une forme hiérarchique. L'établissement du PSP est une des premières activités dans la phase de planification. Les données du PSP seront utilisées plus tard : - Pour l'établissement du plan de réseau. - Pour la définition des lots de travaux. L'organigramme des tâches est appelé en anglais WBS (Work Breakdown Structure). 8  Qu'est ce que l'Organigramme de Tâches ?  Méthode : Comment établir un organigramme des tâches (PSP) ? 1. Établir une liste des résultats de travail (délivrables) les plus importants du projet. 2. On peut encore diviser ces résultats de travail. 3. Pour chaque résultat de travail, on doit répertorier les activités qui sont nécessaires à sa réalisation. 4. Ces activités seront elles-mêmes divisées en sous-activités. 5. Ce processus de subdivision s'arrête au moment où l'activité atteint une importance utile qui peut être caractérisée de la manière suivante : - a. Une estimation des charges peut être faite. - b. Un budget peut être établi. - c. L'activité peut être attribuée clairement à une personne, à un groupe de personnes ou à un fournisseur.  Exemple : Premier Exemple : Développement d'une Nouvelle Machine Pour le développement d'une nouvelle machine, on a défini les résultats de travail suivants : 1. Études préliminaires ; 2. Construction d'un prototype ; 3. Série zéro. Le résultat de travail "Construction du prototype" a été subdivisé de son côté en "Construction mécanique" et " Développement de commande". - Le chef de projet de la partie "Construction mécanique" a alors effectué avec ses collaborateurs une subdivision plus fine. - Le chef de projet de la partie "Développement de commande" a également effectué avec ses collaborateurs une subdivision plus fine. - Tous les collaborateurs du projet ont été associés à la subdivision du résultat de travail "Série zéro". Cela donne le schéma suivant (seule la partie "commande" a été dessinée complètement) : 9 Qu'est ce que l'Organigramme de Tâches ?  Exemple : Second Exemple : PSP Contenant des Activités de Suivi de Projets Il est possible aussi d'ajouter les tâches associées à la gestion du projet dans le PSP comme l'illustre la figure au- dessus. 10  Qu'est ce que l'Organigramme de Tâches ?  Rappel : CheckList - A-t-on pris en compte tous les résultats de travail du projet ? - Les activités sont-elles définies assez précisément ? - Les activités peuvent-elles être attribuées clairement à une personne, à un fournisseur ou à un groupe de personnes. - Sinon, il faut subdiviser encore l'activité.  Attention : Pièges - Au départ du projet, certaines peuvent ne pas être subdivisées - parce que des informations font défaut. Il est impératif de procéder à une actualisation du PSP à des intervalles réguliers. - Ne développez pas seul le PSP ! L'établissement du PSP est clairement un travail de groupe, qui contribue à développer la compréhension des relations [entre activités] dans leur ensemble. - Ne rangez pas le PSP dans un tiroir! Le PSP doit toujours pouvoir être consulté au bureau de projet. Il vaut mieux le dessiner en grand et l'afficher bien en vue. - N'oubliez pas le code PSP: chaque activité doit avoir un numéro précis - c'est ce qu'on appelle "PSP-Code". 11 Qu'est ce que l'Organisation de l'Équipe de Projet ? III Qu'est ce que l'Organisation de l'Équipe de Projet ?  Définition : OBS - Organizational Breakdown Structure L'organisation de l'équipe projet peut être représentée sous la forme d'un organigramme projet ou OBS. Les liens entre les personnes représentent les relations hiérarchiques et/ou fonctionnelles.  Remarque 1. L'OBS peut représenter l'organisation des équipes côté MOE (ou prestataire) et côté MOA (ou client). 2. La complexités des organisations, ainsi que la formalisation des relations fonctionnelles, nécessite parfois un formalisme de type matriciel. 12  Qu'est ce que l'Organisation de l'Équipe de Projet ?  Exemple : OBS Matriciel 13 Qu'est ce qu'une Tâche dans un Projet ? IV Qu'est ce qu'une Tâche dans un Projet ?  Définition : Tâche Une tâche est une activité réalisée par un membre de l'équipe projet pour contribuer à la production d'une solution constitutive du produit du projet. Les tâches peuvent être décrites dans un tableau grâce à différentes caractéristiques. Nous avons : Les Caractéristiques intrinsèques Ces caractéristiques peuvent être déterminées dès l'identification des tâches telles que : - Libellé de la tâche : titre court facilement manipulable ; - Description : informations complémentaires au libellé si besoin ; - Données d'entrée : éléments nécessaire à la réalisation de la tâche ; - Données de sortie : produit de la tâche ; - Compétences nécessaires : liste des compétences nécessaires à la réalisation de la tâche ; - Charge de travail : nombre de jours ou d'heures nécessaire à la réalisation de la tâche par une personne compétente ; - Contraintes : si une contrainte du projet a un impact direct sur la tâche (ex : jalon...) ; Caractéristiques extrinsèques Ces caractéristiques pourront être déterminées après la constitution de l'équipe projet et la planification de ce dernier. Nous avons : - Nom du responsable de la tâche : personne qui rendra compte de l'avancement de la tâche au chef de projet ; - Ressources humaines : avant la constitution de l'équipe, lister les personnes susceptibles d'être affectées à la tâche. Une fois l'équipe constituée, on fera apparaître le nom de la (des) personne(s) retenue(s) ; - Ressources matérielles : matériel associé à la tâche ; - Synchronisation : lister les liens (prédécesseur - suivant) avec les autres tâches ; - Durée : à partir de la charge de travail nécessaire, calculer la durée de la tâche en fonction - du nombre de personnes affectées à la tâche ; - du niveau de compétences des personnes ; - de la disponibilité des personnes ; - de la disponibilité des éventuelles ressources matérielles affectées à la tâche ; - Date de début programmée : ne pourra être remplie qu'après la planification de l'ensemble des tâches - Date de fin programmée : ne pourra être remplie qu'après la planification de l'ensemble des tâches 14  Qu'est ce qu'une Tâche dans un Projet ?  Attention : Détermination de la charge de travail nécessaire à la réalisation d'une tâche L'estimation de la charge de travail nécessaire est le point d'entrée de la planification. C'est aussi une activité difficile pour un chef de projet inexpérimenté.  Conseil : Pour estimer la charge de travail d'une tâche, le chef de projet peut s'appuyer sur plusieurs techniques - Demander à une personne compétente combien de temps elle mettrait pour réaliser la tâche en étant seule et disponible à 100% ; - Croiser les réponses de plusieurs personnes afin de se faire sa propre idée ; - Décomposer la tâche en activités élémentaires plus faciles à estimer en termes de charge ; - Prendre une marge de sécurité pondérée par la fiabilité de la personne (expérience, niveau d'expertise, etc.) qui va réaliser la tâche ; - Utiliser le retour d'expérience de projets dans lesquels des tâches similaires ont été réalisées ; - Capitaliser à chaque projet sur le temps réellement consacré à chaque tâche ; 15 Qu'est ce que le Réseau Logique ou Diagramme PERT ? V Qu'est ce que le Réseau Logique ou Diagramme PERT ?  Définition : Réseau Logique ou PERT ? Le planning PERT est la méthode de planification de référence des projets complexes. La mise en place des réseaux PERT nécessite une connaissance détaillée du projet. Fondé sur l'organigramme technique et la logique du plan de développement, le PERT permet la prise en compte de contraintes extérieures et organisationnelles. Son élaboration nécessite une réflexion pertinente sur la logique des tâches et leurs justifications. Cette démarche présente l'avantage de faire communiquer l'ensemble des intervenants du projet sur la logique technique d'enchaînement des travaux planifiés. Le planning PERT est un outil déterminant d'aide à la prise de décision qui offre la possibilité de mettre en évidence le chemin critique du projet. Dans la planification d'un projet, il est impératif donc de savoir dans quel ordre les activités seront effectuées. En effet, certaines activités ne peuvent être commencées que si d'autres ont été terminées. - Afin d'ordonner les activités dans un réseau logique, il faut disposer de l'organigramme de projet (WBS). - Pour représenter l'ordre dans lequel les activités doivent être effectuées, on les dessine sous forme d'un graphe, que l'on appelle réseau logique, ou PERT. - L'acronyme PERT signifie "Program Evaluation and Review Technology". Le réseau logique servira à la détermination du chemin critique.  Fondamental : Tableau des Antériorités Avant de réaliser un diagramme PERT il faut avoir : - identifié les relations de dépendance entre les tâches ; - calculé la durée de chaque tâche ; Ces deux éléments peuvent être formalisés dans un tableau. 16  Qu'est ce que le Réseau Logique ou Diagramme PERT ?  Exemple : Matrice Antériorités  Fondamental : Représentation Graphique Deux modes de représentation d'un diagramme PERT sont possibles comme le montre la figure.  Exemple : 1- Construction d'un Graphe des Événements Graphe des événements étape 1 : Positionnement des étapes et des tâches en tenant compte des antériorités 17 Qu'est ce que le Réseau Logique ou Diagramme PERT ? L'étape 6 a été ajoutée pour matérialiser le fait que l'événement "début de la tâche F" ne peut avoir lieu qu'après la fin des tâches C, D et E. Graphe des événements étape 2 : calcul des dates au plus tôt La date au plus tôt de chaque étape est calculée de la gauche vers la droite, en additionnant la durée de la tâche antérieure à la date au plus tôt précédente. Lorsqu'une tâche a plusieurs antécédents, son début au plus tôt correspondra à la fin au plus tôt max de ses antécédents. Graphe des événements étape 3 : calcul des dates au plus tard 18  Qu'est ce que le Réseau Logique ou Diagramme PERT ? La date au plus tard de chaque étape est calculée de la droite vers la gauche, en soustrayant la durée de la tâche postérieure à la date au plus tard suivante. Lorsqu'une tâche est antécédente à plusieurs tâches, le calcul sera effectué à partir de sa tâche postérieur la plus longue.  Exemple : 2- Construction d'un Graphe des Tâches Graphe des tâches étape 1 : Positionnement des tâches en tenant compte des antériorités 19 Qu'est ce que le Réseau Logique ou Diagramme PERT ? Graphe des tâches étape 2 : Calcul des débuts et fins au plus tôt Lors du calcul des début et fin au plus tôt, le graphe est rempli de la gauche vers la droite. Le début au plus tôt d'une tâche correspond à la fin au plus tôt de la tâche antérieure. Lorsqu'une tâche a plusieurs antécédents, on reportera la fin au plus tôt la plus grande. La fin au plus tôt d'une tâche est obtenue en ajoutant la durée de cette tâche à son début au plus tôt. Graphe des tâches étape 3 : Calcul des débuts et fins au plus tard Lors du calcul des début et fin au plus tard, le graphe est rempli de la droite vers la gauche. La fin au plus tard d'une tâche correspond au début au plus tard de la tâche antérieure. Lorsqu'une tâche a plusieurs tâches postérieures, on reportera le début au plus tard le plus petit. Le début au plus tard d'une tâche est obtenue en soustrayant la durée de cette tâche à sa fin au plus tard. Synthèse de la méthode de calcul du graphe des tâches 20  Qu'est ce que le Réseau Logique ou Diagramme PERT ?  Fondamental : Calcul des Marges Marge totale La marge totale d'une tâche est le retard maximum que peut prendre une tâche sans affecter la durée globale du projet : MT = DTA-DTO = FTA-FTO Avec : - MT : Marge totale - DTA : Début au plus tard - DTO : Début au plus tôt - FTA : fin au plus tard - FTO : Fin au plus tôt Marge libre La marge libre d'une tâche correspond au retard que peut prendre cette tâche à partir de sa position au plus tôt sans affecter le début au plus tôt de l'une de ses tâches immédiatement suivante. Elle ne peut être qu'inférieure ou égale à la marge totale. Marge nulle La marge nulle concerne les tâches ou activités qui ne peuvent tolérer aucun retard.  Méthode : Comment Ordonner les Activités? C'est facile ! Voici les cinq étapes de la démarche : 1. Partir des activités telles qu'elles résultent de l'organigramme de projet (WBS) ; 2. Pour chaque activité, se demander quelles sont les activités qui doivent impérativement être terminées avant que la nouvelle ne puisse commencer ; 3. Dessiner, pour chaque activité, un rectangle avec le nom de l'activité, et relier ces rectangles avec des traits, chaque trait représentant une relation d'antécédence ; 4. Si vous faites le travail en équipe, utilisez des "Post-it" pour chaque activité, collez-les sur un flip-chart ; 5. Quand le réseau est terminé, demandez-vous si certaines activités peuvent être faites partiellement en parallèle. 21 Qu'est ce que le Réseau Logique ou Diagramme PERT ?  Exemple : Pour préparer un repas, il faut exécuter les activités suivantes : - Faire les achats - Mettre la table - Préparer les légumes - Cuire les légumes - Griller la viande - Découper la viande - Servir 22  Qu'est ce que le Chemin Critique ? VI Qu'est ce que le Chemin Critique ?  Définition : Chemin Critique Le chemin critique est une partie du réseau logique. Il représente les activités qui sont déterminantes pour le calcul de la durée du projet. Le calcul du chemin critique permet donc de calculer la durée d'un projet. Les activités situées sur le chemin critique sont appelées activités critiques; tout retard d'une de ces activités entraînera automatiquement un retard de l'ensemble du projet. Les activités critiques ont une marge nulle, i-e, aucun retard ne sera toléré quant à son moment ou temps de démarrage. Il est possible qu'il existe deux ou davantage de chemins critiques dans un projet. Dans ce cas, ils auront tous la même durée et il faudra en retenir l'un des chemins comme base ou chemin critique. Mathématiquement, le chemin critique est l'ensemble des étapes / tâches qui ont une marge totale nulle.  Attention : Tâche ou Activité sans Marge Aucune tâche ou activité du chemin critique ne peut prendre de retard sans retarder le projet.  Méthode : Comment déterminer le chemin critique ? 1. Si vous utilisez un logiciel de gestion de projet, c'est simple: votre logiciel calcule automatiquement le chemin critique, et le montre normalement en rouge. 2. Si vous n'utilisez pas de logiciel de gestion de projet, c'est facile: vous partez du réseau logique (le diagramme PERT du projet). 3. Ensuite, vous calculez la durée de tous les chemins qui relient le début et la fin du projet. 4. Le chemin critique est, par définition, le chemin le plus long.  Exemple : Premier Exemple : Chemin Critique Vous voyez ici un projet simple, composé des activités suivantes : - Activité A, durée 3 jours - Activité B, durée 2 jours - Activité C, durée 10 jours - Activité D, durée 5 jours - Activité E, durée 7 jours - Activité F, durée 4 jours 23 Qu'est ce que le Chemin Critique ? - Activité G, durée 5 jours Les dépendances entre ces activités sont représentées par les traits qui les relient sur le schéma. Le chemin critique est celui qui relie les activités A-C-F-G. C'est le chemin le plus long (en terme de durée) qui relie la première et la dernière activité du projet.  Exemple : Second Exemple : Chemin Critique du Cas "Préparation d'un Déjeuner" Prenons les hypothèses Suivantes sur les durées de chacune des activités comme le montre le schéma suivant : En calculant la longueur de chaque chemin en terme de temps, nous aurons : - Premier chemin : 02h + 30mn + 15mn = 02h 45 mn ; - Second chemin : 02h + 45mn + 50mn + 15mn = 03h 55mn ; - Troisième chemin : 02h + 40mn + 30mn + 15mn = 03h 25mn ; Le second chemin sera le chemin critique avec une durée totale de 03 heures 55 minutes et qui correspond à la durée totale nécessaire pour préparer et servir le déjeuner. 24  Qu'est ce que le Chemin Critique ?  Fondamental : Notions Temporelles sur les Activités...  Rappel : CheckList - Existe-t-il un chemin un tout petit peu plus court que le chemin critique ? Si oui, ce chemin doit être considéré comme un chemin critique - donc un léger retard suffit pour que le chemin critique bascule. - Lorsque le chemin critique est trouvé, il peut aussi être changé. Vous pouvez même subdiviser une nouvelle fois les tâches afin d'utiliser au mieux les parallélismes. - Dans un projet où les délais sont très serrés, on doit parfois exécuter des tâches en parallèle, alors qu'en fait elles devraient être réalisées séquentiellement. Cette technique — nommée "Crashing" — permet une réduction de la durée du projet; elle exige toutefois beaucoup de corrections, de reprises et une excellente communication...  Attention : Pièges à Éviter - Le chemin critique est une manière de représenter un projet: il montre les activités avec délai critique. Mais les activités peuvent demander notre attention pour d'autres raisons: parce qu'elles exigent un effort important, parce qu'elles sont un goulet d'étranglement, parce que les risques sont élevés ou les ressources pas assurées, etc. - Certains chefs de projets concentrent toutes leurs ressources sur le chemin critique ; ils en "oublient" les autres tâches. Dangereux: les tâches non critiques peuvent vite devenir critiques... - Si vous dites à un collaborateur «Cette semaine, vous travaillez sur une activité non critique.», le danger est alors grand que le collaborateur n'accomplisse pas cette tâche aussi rapidement qu'il le devrait... 25 Comment Planifier les Ressources ? VII Comment Planifier les Ressources ?  Définition : Ressources Humaines et Matérielles La planification des ressources consiste à définir quelles ressources (humaines ou matérielles) seront nécessaires en quelle quantité à quel moment du projet. Elle permet également de spécifier le rôle de chaque collaborateur durant le projet. Une fois que les compétences de chacun, et leur adéquation avec les besoins du projet, ont été identifiées, les tâches du projet vont être affectées aux différentes personnes. Rappelons que pour pouvoir planifier le projet, il est nécessaire de déterminer la part de temps que chaque personne sera en mesure de consacrer au projet en identifiant : - le temps de travail hebdomadaire de la personne ; - La quantité de travail consacrée au projet par la personne ; Cette activité s'effectue en parallèle avec l'ordonnancement : en effet, la disponibilité (ou non-disponibilité) des ressources est souvent déterminante pour l'ordonnancement d'un projet. Les résultats seront : 1. Des pré-réservations de collaborateurs ; 2. Une table des responsabilités ; 3. Un histogramme de la charge ; 4. Une liste des collaborateurs du projet ainsi que des parties prenantes les plus importantes.  Remarque : Quelques Précisions Importantes - Il est très rare qu'une personne puisse consacrer 100% de son temps aux tâches du projet. - Les organisations sont souvent matricielles. Dans ce cas, les membres de l'équipe projet sont rattachés hiérarchiquement à un service et fonctionnellement à un ou plusieurs projets. - Même lorsqu'une personne est détachée à 100% sur un projet, il faut prendre en compte les activités transverses nécessaires au bon fonctionnement de l'organisation. 26  Comment Planifier les Ressources ?  Fondamental : Tableau des Ressources Humaines du Projet Le chef de projet synthétise dans un tableau toutes les informations dont il a besoin pour manager l'équipe, planifier et budgéter le projet.  Fondamental : Tableau des Ressources Matérielles du Projet Le chef de projet synthétise dans un tableau toutes les informations dont il a besoin pour mobiliser et valoriser les ressources matérielles nécessaires à la réalisation du projet.  Fondamental : Matrice des Responsabilités La réussite d'un projet repose sur une définition claire et précise des rôles et des responsabilités de chacun des acteurs qui y participent. C'est précisément là qu'interviendra un outil nommé la matrice RACI intervient. RACI est l'acronyme de : - R - Responsible - il réalise ; - A - Accountable - il supervise et rend des comptes ; - C - Consulted - il conseille ; - I - Informated - il est informé ; Il s'agit des rôles attachés à un projet comme l'illustre la figure à droite :. Cette matrice permet facilement de savoir qui sont les participants et comment intervient chaque membre de l'équipe au sein du projet. C'est un outil de coordination et de communication particulièrement pertinent pour des projets complexes où des risques de chevauchement sont possibles. Il est parfois bien difficile de savoir qui est responsable d'une étape, d'un jalon ou d'une tâche. Notons que : - R - Le terme "responsable" est trompeur. Ces personnes ont en charge la réalisation de la tâche pour laquelle ils sont nommés. Ils sont sous la responsabilité d'un A. Logiquement chaque ligne possède au moins un R. 27 Comment Planifier les Ressources ? - A - Ces membres ont pour rôle l'approbation et la validation des actions. Ils rendent des comptes sur le périmètre confié. Ce sont les véritables responsables. Ils ont autorité sur les R. Chaque action doit avoir un A et un seul. - C - Ce sont généralement des experts qui détiennent une compétence sur la tâche en question. Ils apportent des conseils. Libre au A de les suivre ou pas. - I - Ces personnes doivent être informées même si elles n'exercent pas un rôle direct dans le projet car elles peuvent être impactées d'une manière ou d'une autre. Elles sont en copie des points et décisions importantes.  Remarque : Autres Déclinaisons de RACI - Vous rencontrerez quelquefois un acronyme similaire, le RASCI (ou RACIS) où le S correspond au rôle de Support, un rôle complémentaire qui peut avoir son importance selon la nature du projet. - RACI-VS : Le RACI est parfois complété par VS : - V pour validateur (généralement les validations qualités) ; - S pour signataire (la validation de l'autorité ou du A de l'activité suivante) ; - RAM : Responsibility Assignment Matrix ;  Remarque : Multi-Rôle - Il n'est pas rare qu'une même personne tienne plusieurs rôles pour une même activité - exemple : A et R. L'individu est dans ce cas le propre responsable de sa tâche.  Exemple : Matrice RACI Voici un exemple de mise en œuvre sur un projet de développement d'une application web pour le marketing.  Méthode : Comment planifier les ressources ? 1. Prendre le volume de travail nécessaire pour les différentes tâches du projet (nombre d'heures ou de jours de travail) ; 2. Tenir compte du fait que les collaborateurs ne passent qu'environ 70% de leur temps brut pour les activités du projet ; 3. Calculer ainsi le nombre de personnes/mois requises ; 4. 28  Comment Planifier les Ressources ? 4. Déterminer approximativement combien de personnes il faudra durant chaque mois (faire l'histogramme des ressources) ; 5. Discuter, négocier avec les chefs de ligne pour obtenir les collaborateurs nécessaires (ou les chercher à l'extérieur de l'entreprise) ; 6. Avec ces données, faire l'ordonnancement du projet. Il est parfois nécessaire de faire plusieurs itérations entre l'ordonnancement et la planification des ressources ; 7. Établir un calendrier de la participation de chaque personne au cours du projet.  Exemple : Données Accessibles sur Intranet Dans une entreprise, ils veulent rendre une série de données de l'entreprise (stocks, références, nomenclatures, planification de la production, etc.) accessibles sur notre Intranet. - Après avoir fait un concept et analysé les activités qui devaient être réalisées, il a été estimé une charge totale à 1750 heures. Ceci correspond (si l'on se base sur 160 heures de travail par mois) à 11 personnes/mois, i-e, 1750 h / 160 h = 10,93 soit 11 personnes par mois (unité de mesure de l'effort nécessaire). - Mais bien sûr, il a été tenu compte du fait que les collaborateurs auront des absences : formation, maladie, autres séances, etc. Dans l'entreprise, il est compté en moyenne que les collaborateurs passent 70% du temps brut sur le projet. - Sur cette base, ils peuvent calculer le nombre de personnes/mois requis : 11/0.7 ((11 x 100%)/70%), soit 15.7 personnes/mois. (En effet, si on enlève 30% de 15.7, on retombe bien sur 11). Il a donc été décidé de réserver 15 personnes/mois, qui se répartiront comme suit au cours du projet : Une fois le nombre de collaborateurs dont ils avaient besoin pour ce projet sont connus, ils sont allés négocier avec le chef de service du département informatique. Ils lui ont expliqué le problème et expliqué exactement quelles qualifications étaient nécessaires. Le chef de service a décidé de mettre : 29 Comment Planifier les Ressources ? - Paul à disposition de septembre à janvier ; - Peter de septembre à novembre ; - Jim de décembre à janvier ; - Ted d'octobre à décembre ; - et enfin John en novembre et décembre. Ces dates ont été reportés sur un plan d'engagement des ressources : cela permet de voir en un coup d'œil qui travaillera quand sur le projet comme l'illustre la figure : Après avoir réservé les collaborateurs du projet, ils ont défini les rôles et les responsabilités de chacun. Prenons l'exemple des spécifications : Peter est responsable (R) , Paul participe (P), le chef de projet "CP" doit approuver (A), et le client doit également approuver (A) les spécifications. En notant ces rôles et ces responsabilités dans une table, on évite bien des problèmes par la suite tels que les chevauchements dans les responsabilités et les conflits dans la prise de décision. 30  Qu'est ce qu'un Diagramme de GANT ? VIII Qu'est ce qu'un Diagramme de GANT ?  Fondamental : Le GANTT Pour réaliser le diagramme de Gantt les documents ou données suivants doivent être disponibles : l'organigramme de projet, l'ordre des activités, et l'estimation de la charge de chaque activité. - Le but de l'ordonnancement est de définir, à l'avance, quand auront lieu les activités du projet et quand les résultats intermédiaires seront disponibles. - L'ordonnancement définit donc, pour chaque activité, une date de début et une date de fin. - Pour être utilisable, l'ordonnancement doit correspondre au plus près au déroulement prévu: les estimations doivent être réalistes, des réserves explicites pour les risques encourus doivent être prévues. L'ordonnancement servira de base pour le calcul des capacités et pour l'établissement du budget.  Méthode : Comment ordonnancer un projet ? 1. Pour ordonnancer un projet, il faut disposer d'abord des données suivantes : 31 Qu'est ce qu'un Diagramme de GANT ? - L'ordre dans lequel les activités seront effectuées, c'est-à-dire le réseau logique. - L'estimation de la charge de chaque activité. 2. Ensuite, il faut procéder ainsi : - Définir les réserves nécessaires - Construire le diagramme de Gantt - Préciser les jalons - Définir les responsabilités (qui fait quoi) - Définir les valeurs à piloter durant la phase d'exécution 3. Dessiner le GANTT : - Si vous ne disposez pas de logiciel de gestion de projet, vous pouvez très bien dessiner un diagramme de Gantt à la main, sur du papier quadrillé. - Mettez l'axe du temps en horizontale, et dessinez un rectangle allongé pour chaque activité du projet. - La longueur de ce rectangle est égale à la durée de l'activité, et le rectangle sera positionné, dans le temps, au moment exact où l'activité sera effectuée.  Exemple : Diagramme de GANTT Prenons un petit projet comportant 6 activités. Tout d'abord, voici le diagramme de Gantt, tel qu'il pourrait être simplement dessiné à la main sur du papier quadrillé : Mais si vous avez un logiciel de gestion de projet (Microsoft Project, Time Line, Primavera, Artemis, PSN7, etc), il vous sera bien plus facile de dessiner le diagramme de Gantt. Voici le résultat que vous obtiendrez :  Rappel : CheckList - Les réserves ont-elles été estimées correctement ? - Les estimations de charge sont-elles correctes ? - Les jalons correspondent-ils à la livraison de résultats intermédiaires ? - Les jalons sont-ils mesurables ? - A-t-on vérifié la disponibilité des ressources ? 32  Qu'est ce qu'un Diagramme de GANT ?  Attention : Pièges - La planification est trop optimiste. - Les dépendances ont été mal interprétées. - Les ressources ne sont pas effectivement disponibles. - Les activités n'ont pas été suffisamment décomposées. - Les responsabilités n'ont pas été définies. - Les jalons ne sont pas mesurables objectivement. 33