Análisis de la Administración de Libro Abierto - PDF

(en casa, por boletín informativo, correo electrónico, reuniones del equipo) es la mejor para que la reciban? Los empleados varían en el tipo de información que necesitan y la manera más eficaz para recibirla. Los administradores necesitan reconocer esto y diseñar su programa de comunicaciones de ac...

(en casa, por boletín informativo, correo electrónico, reuniones del equipo) es la mejor para que la reciban? Los empleados varían en el tipo de información que necesitan y la manera más eficaz para recibirla. Los administradores necesitan reconocer esto y diseñar su programa de comunicaciones de acuerdo con ello. Trate la comunicación como un proceso continuo Estas importantes compañías consideraban que las comunicaciones con los empleados eran un proceso comunicativo crucial. Esto se ilustra por cinco actividades comunes que llevaban a cabo estas empresas. LOS ADMINISTRADORES TRANSMITEN LA LÓGICA SUBYACENTE EN LAS DECISIONES Cuando ocurren los cambios con mayor frecuencia y su futuro es más incierto, los empleados desean saber cada vez más la lógica subyacente en las decisiones y los cambios que se están efectuando. ¿Por qué está ocurriendo esto? ¿Cómo me afectará? Al determinarse el contrato histórico-social que implicaba la lealtad del empleado a cambio de la garantía de seguridad en el trabajo, han surgido nuevas expectativas entre los empleados respecto de la administración. 28 En tiempos de empleo permanente, no tenía una importancia tan vital para los empleados contar con una amplia explicación de las decisiones administrativas, porque no importaba cuáles fueran los cambios, sus puestos estaban relativamente seguros. Pero en las nuevas condiciones, en que los empleados asumen mucha más responsabilidad por sus propias carreras, sienten la necesidad de contar con mayor información para poder tomar buenas decisiones respecto de sus carreras. Los empleados buscan que la administración haga algo para compensar la diferencia entre lo que solían tener garantizado y lo que tienen ahora. Una de esas cosas es la información. El CO en las noticias.... La administración de libro abierto siguiente mes o los tres meses sucesivamente. Hizo que la J ohn Davis es siguientes. Davis tampoco sabía computadora verificara el tiempo de vicepresidente de cuánto dinero ganaba o perdía su cada empleado, la facturación diaria, Re:Member Data departamento, o, en verdad, ni costos de sueldos y los gastos. Luego Services. Su compañía vende siquiera cómo se estaba explicó a sus empleados que cada uno sistemas de procesamiento de datos a desempeñando la misma oficina. de ellos ahora sería responsable de su las uniones de crédito, y Davis maneja Cuando llegó Re:Member, propia rentabilidad. Cada mes, el departamento conocido como Davis fue ascendido a vicepresidente Davís proporcionaría a su conversiones y capacitación en la y. por tanto, tuvo acceso a toda la cuerpo de empleados de doce oficina de Memphis de Re:Member. información que necesitaba. Pero se le personas, impresos que mostraban Una vez que se concreta una venta, el quedó grabada la experiencia cuánto había ganado o perdido la grupo de Davis convierte la base de frustrante de trabajar en la oscuridad. compañía en cada trabajo. Cada datos del cliente al nuevo sistema y El se preguntaba qué sucedería si cada persona también recibiría un impreso luego capacita a los empleados del empleado sabía tanto como él ahora que mostraba cuánto dinero había cliente. — los trabajos que estaban por llegar, ganado o perdido para la compañía en Hasta 1989, cuando la la forma en que se estaba ese mes. El nuevo sistema hizo que compró Re:Member, la oficina de desempeñando el departamento, algunas personas se sintieran Davis era propiedad de una gran incluso cuánto habían, por sí mismos, nerviosas al principio, porque temían empresa de Minneapolis que se contribuido al negocio —, Davís que se supiera que no estaban enorgullecía de mantener a sus decidió que este tipo de información generando utilidades a la empresa. empleados en la oscuridad. Davis permeara su oficina: introdujo la Pero esos temores se desvanecieron sabía de un nuevo trabajo cuando administración de libro abierto. gradualmente. Y con la información llegaba a su escritorio, con la fecha Davis desarrolló un sistema recién obtenida, los empleados límite adjunta. Nunca sabía qué detallado de contabilidad de costos. comenzaron a proponer formas con prospectos se estaba tratando de atraer Requería que cada empleado las que su grupo podría generar o lo que los vendedores estaban mantuviera un registro del tiempo que ingresos, reducir costos e incrementar prometiendo o cuántos trabajos pasaba en cada trabajo, los costos de su habilidad para mejorar sus cuentas tendrían él y sus colegas durante el materiales, viajes y diversión, y así individuales. Durante el primer año del programa, Davis encontró que las Además, cree que ha hecho de su ideas generadas por los empleados oficina un lugar más emocionante y Con base en J. Case, “The Open-Book ahorraron a la compañía $37 000. desafiante para trabajar. Managers”, INC. (septiembre de 1990), págs. 104-113. EL MOMENTO OPORTUNO ES VITAL Es importante que los administradores comuniquen lo que saben, cuando lo sepan. A los empleados no les gusta que se les trate como niños, recibiendo fragmentos de información pedazo a pedazo o que se les niegue ésta por temor de que se mal interprete. Dé a la gente los datos tan pronto como estén disponibles. Esto aminora el poder del rumor y aumenta la credibilidad de la administración. El costo de no comunicarse de manera oportuna es la insatisfacción, ira y pérdida de confianza. COMUNÍQUESE CONTINUAMENTE La comunicación debe ser continua, especialmente durante periodos de cambio o de crisis. Cuando los empleados necesitan información y no la reciben, recurrirán a los canales informales para llenar el vacío, aunque esos canales proporcionen sólo rumores sin fundamento. En las organizaciones en que la administración procura mantener un flujo continuo de información, los empleados también están más dispuestos a perdonar los errores u omisiones ocasionales. VINCULE EL GRAN ESCENARIO CON EL PEQUEÑO ESCENARIO Una verdadera comunicación eficaz no ocurre sino cuando los empleados comprenden cómo el gran escenario les afecta, así como a sus puestos. Los cambios en la economía, entre competidores en la industria, o en la organización como un todo, deben traducirse a las consecuencias prácticas para cada ubicación, departamento y trabajador. Esta responsabilidad corresponde más directamente al supervisor directo de los empleados. NO DICTE LA FORMA COMO LA GENTE DEBE SENTIRSE EN RELACIÓN CON LAS NOTICIAS Los empleados no desean que se les diga cómo deben interpretar y sentirse acerca del cambio. La confianza y la franqueza no mejoran por reclamos como “¡Estos nuevos cambios son realmente emocionantes!” o “¡A ustedes les va a gustar la forma como se está reestructurando el departamento!” Es más frecuente que estos intentos para canalizar la opinión en cierta dirección provoquen respuestas contrarias. Es más eficaz comunicar “quién, qué, cuándo, dónde, por qué y cómo”, y luego dejar que los empleados lleguen a sus propias conclusiones.  Temas actuales en la comunicación Cerramos este capitulo con el análisis de cuatro temas actuales: ¿por qué tienen dificultades tan frecuentes los hombres y las mujeres para comunicarse entre sí? ¿Cuáles son las implicaciones del movimiento políticamente correcto de la comunicación en las organizaciones? ¿Cómo pueden mejorar los individuos sus comunicaciones transculturales? ¿Y cómo está cambiando la electrónica la forma como la gente se comunica con otras personas en las organizaciones? Barreras a la comunicación entre mujeres y hombres La investigación llevada a cabo por Deborah Tannen nos proporciona algunos L05 hombres utilizan la elementos de juicio importantes sobre las diferencias entre hombres y mujeres en términos de sus estilos de conversación.29 En especial, esta investigadora ha podido conversación para enfatizar explicar por qué el sexo crea tan frecuentemente barreras a la comunicación oral. el estatus, mientras que las La esencia de los estudios de Tannen demuestra que los hombres utilizan la mujeres la utilizan para crear conversación para enfatizar el estatus, mientras que las mujeres la utilizan para crear conexiones. la conexión. Tannen dice que la comunicación es un acto de equilibrio continuo, que constantemente hace malabarismos con las necesidades en conflicto de intimidad e independencia. La intimidad enfatiza la cercanía y las cosas comunes. La independencia enfatiza la separación y las diferencias. Pero aquí está la clave del asunto: las mujeres hablan y escuchan un lenguaje de conexión e intimidad; los hombres hablan y escuchan un lenguaje de estatus e independencia. Así que para muchos hombres las conversaciones son fundamentalmente un medio de conservar la independencia y mantener su estatus en un orden social jerárquico. Para muchas mujeres, las conversaciones son negociaciones en relación con la cercanía, donde las personas procuran buscar y dar confirmación y apoyo. Unos cuantos ejemplos ilustrarán la tesis de Tannen. Kathy Knight( izquierda), presidenta de la empresa de investigación de mercados BM, trata sobre las luchas de poder y las diferencias en la comunicación entre hombres y mujeres inculcando en sus empleados el valor de una comunicación directa y sincere. Knight estimula la honestidad al asegurar a los empleados que no corren el riesgo de perder su reputación o puesto si reconocen sus errores. Se enfoca en la comprensión mutua en lugar de buscar culpables u ofrecer disculpas. Cuando surge un conflicto, Knight indica a los empleados involucrados en el conflicto que se enfrenten directamente, en lugar de discutirlo con otros 12 trabajadores a la hora del almuerzo. Los hombres frecuentemente se quejan de que las mujeres hablan y hablan acerca de sus problemas. Las mujeres critican a los hombres porque no escuchan. Lo que sucede es que cuando los hombres escuchan un problema, a menudo afirman su deseo de independencia y control al ofrecer soluciones. Sin embargo, muchas mujeres toman el relato de un problema como medio para promover la cercanía. Las mujeres presentan el problema para obtener apoyo y conexión, no para recibir el consejo masculino. La comprensión mutua es simétrica. Pero dar consejos es asimétrico —presenta al que da el consejo como alguien más conocedor, más razonable y con mayor control —. Esto contribuye al distanciamiento entre hombres y mujeres en sus esfuerzos de comunicación. A menudo los hombres son más directos en la conversación. Un hombre puede decir: “Creo que estás equivocado en ese punto” Una mujer puede decir: “¿Has visto el reporte de investigación del departamento de mercadotecnia sobre ese punto?” (dando a entender que el reporte pondrá el error en evidencia). Es frecuente que los hombres consideren el estilo indirecto de las mujeres como “furtivo” y “sigiloso”, pero las mujeres no están tan preocupadas como los hombres con el estatus y el arte de superar a otros que tan a menudo se relacionan con el hecho de ser directo. Por último, los hombres suelen criticar a las mujeres porque parecen disculparse todo el tiempo. Los hombres tienden a ver la frase “lo siento” como una debilidad, porque le dan el significado de que la mujer está aceptando la culpa, cuando él sabe que ella no es responsable. La mujer también sabe que ella no tiene la culpa. El problema es que la mujer suele utilizar “lo siento” para expresar pesar: “sé que debes sentirte mal acerca de esto; yo también”. La comunicación “políticamente correcta” ¿Qué palabras utilizaría para describir a un colega que está confinado en una silla de ruedas? ¿Qué términos utilizaría para dirigirse a una dienta? ¿Cómo se comunica usted con un cliente perfectamente nuevo que no es como usted? Las respuestas correctas pueden significar la diferencia entre la pérdida de un cliente, de un empleado, un juicio ante los tribunales, una demanda por acoso, o un puesto, o no.30 La mayoría de nosotros estamos muy conscientes de cómo se ha modificado nuestro vocabulario para reflejar lo que es políticamente correcto. Por ejemplo, la mayoría hemos eliminado las palabras paralítico, ciego y anciano de nuestro vocabulario y las hemos reemplazado con términos como discapacitado físicamente, visualmente impedido y persona mayor. Por ejemplo, Los Ángeles Times permite que sus reporteros utilicen el término ancianidad, pero les hace la salvedad de que el inicio de la ancianidad varía de persona a persona, de manera que no todas las personas que tienen 75 años son necesariamente viejas.31 Debemos tener sensibilidad ante los sentimientos de las demás personas. Determinadas palabras pueden estereotipar, intimidar e insultar a los individuos, y lo hacen. En una fuerza laboral cada vez más diversa, debemos tener cuidado de cómo pueden ofender las palabras a otras personas. Pero hay una desventaja en la corrección política. Se está limitando nuestro vocabulario y haciendo más difícil la comunicación entre las personas. Para ilustrar este hecho, el lector probablemente sabe lo que significan estos dos términos: muerte y mujeres. Pero se ha encontrado que estas palabras ofenden a uno o más grupos. Han sido reemplazadas con términos como resultado negativo del cuidado del paciente y personas de sexo femenino. El problema está en que es mucho menos probable que estos términos transmitan de manera uniforme el significado que tenían las palabras reemplazadas. El lector sabe lo que significa muerte; yo sé lo que significa la muerte; pero, ¿puede estar seguro de que “resultado negativo del cuidado del paciente” se defina consistentemente como sinónimo de muerte? ¡No! La frase también podría significar una mayor estancia de la prevista en el hospital, o la notificación de que su aseguradora no pagará su cuenta de hospital. Algunos críticos, con sentido del humor, han llevado la corrección política hasta el extremo. Incluso aquellos de nosotros con una cabellera disminuida no nos sentimos demasiado entusiasmados de que nos llamen calvos, y tenemos que sonreír cuando se refieren a nosotros como personas con el desafío de tener poco pelo”. Pero nuestra preocupación aquí es cómo el lenguaje políticamente correcto está construyendo una nueva barrera a la comunicación eficaz. Las palabras son el medio principal por el que se comunica la gente. Cuando eliminamos palabras de uso cotidiano porque son incorrectas desde un punto de vista político, reducimos nuestras opciones para transmitir mensajes en la forma más clara y precisa. En general, mientras mayor sea el vocabulario utilizado por un emisor y un receptor, mayor será la posibilidad de transmitir con precisión los mensajes. Al eliminar determinadas palabras de nuestro vocabulario hacemos más difícil la comunicación precisa. Cuando, además, reemplazamos estas palabras con términos nuevos cuyos significados son menos bien comprendidos, reducimos la probabilidad de que nuestros mensajes sean recibidos como deseamos. Debemos estar conscientes del hecho de que nuestra selección de palabras puede ofender a otras personas. Pero también debemos tener cuidado de no higienizar nuestro lenguaje hasta el punto de que limitemos la claridad de la comunicación. No existe una solución sencilla para este dilema. Sin embargo, el lector debe estar consciente de lo que hay que ceder para tener un lenguaje políticamente correcto y la necesidad de encontrar un equilibrio apropiado. Comunicación transcultural La comunicación eficaz es difícil incluso en las mejores condiciones. Es evidente que los factores transculturales presentan el riesgo de incrementar los problemas de la comunicación. Un autor ha identificado cuatro problemas específicos relacionados con las dificultades de lenguaje en las comunicaciones transculturales.32 En primer lugar, hay barreras ocasionadas por la semántica. Como ya hemos dicho, las palabras significan diferentes cosas para distintas personas. Esto es cierto especialmente para personas de diferentes culturas nacionales. Por ejemplo, algunas palabras no se traducen entre culturas. La comprensión de la palabra sisu le ayudará a comunicarse con personas de Finlandia, pero esta palabra es intraducible al inglés. Significa algo parecido a “agallas” o una “perseverancia perruna”. De manera similar, los nuevos capitalistas rusos pueden tener dificultades al comunicarse con sus contrapartes británicos o canadienses, porque términos ingleses como eficiencia, mercado libre y reglamentación no son traducibles directamente al ruso. En segundo lugar, existen barreras ocasionadas por la connotación de las palabras. Las palabras implican diferentes cosas en diferentes idiomas. Por ejemplo, las negociaciones entre ejecutivos estadounidenses y japoneses son más difíciles porque la palabra japonesa hai se traduce como “sí”, pero su connotación puede ser “sí, estoy escuchando”, en lugar de “sí, estoy de acuerdo”. En tercer lugar, están las barreras ocasionadas por las diferencias en el tono. En algunas culturas el lenguaje es formal, y en otras informal. En algunas culturas el tono cambia de acuerdo con el contexto: la gente habla en forma diferente en el hogar, en situaciones sociales y en el trabajo. El uso de un estilo informal, personal, en una situación donde se espera un estilo más formal, puede ser desconcertante y hacer que el interlocutor se distancie. En cuarto lugar hay barreras ocasionadas por diferencias entre las percepciones. Las personas que hablan diferentes idiomas realmente ven el mundo de distintas maneras. Los esquimales perciben la nieve en forma diferente porque tienen muchas palabras para ella. Los thais perciben “no” en forma diferente a los estadounidenses, porque los primeros no tienen esa palabra en su vocabulario. Al comunicarse con personas de cultura diferente, ¿qué puede uno hacer para reducir los malos entendidos, las malas interpretaciones y las malas evaluaciones? Puede ser útil seguir estas cuatro reglas:33 1. Suponga que existen diferencias hasta que se comprueben las similitudes. La mayoría de nosotros supone que los otros son más parecidos a nosotros que lo que realmente son. Pero las personas de distintos países con frecuencia son muy diferentes de nosotros. Así que es mucho menos probable que uno cometa un error si supone que los otros son diferentes, en lugar de suponer la similitud mientras no se comprueben las diferencias. 2. Enfatice la descripción en lugar de la interpretación o la evaluación. La interpretación o evaluación de lo que alguien ha dicho o hecho, en contraste con la descripción, se basa más en la cultura y antecedentes  del observador que en la situación que se observa. Como resultado, no formule juicios sino hasta que haya tenido suficiente tiempo para observar e interpretar la situación desde los diferentes puntos de vista de todas las culturas involucradas. 3. Practique la empatía. Antes de enviar un mensaje, póngase usted en el lugar del receptor. ¿Cuáles son sus valores, experiencias y marcos de referencia? ¿Qué sabe usted acerca de su educación, crianza y antecedentes que le pueda dar una mejor perspectiva? Procure ver a la otra persona como realmente es. 4. Trate sus interpretaciones como hipótesis de trabajo. Una vez que haya desarrollado una explicación para una nueva situación, o crea que puede empatizar con alguien de una cultura extranjera, trate su interpretación como una hipótesis que necesita verificación posterior, en lugar de tratarla como una seguridad. Evalúe cuidadosamente la retroalimentación que proporcionan los receptores para ver si confirma su hipótesis. Cuando se trata de decisiones o comunicados importantes, también se puede verificar con otros colegas extranjeros y de su país de origen, para cerciorarse de que su interpretación es correcta. Comunicaciones electrónicas Hasta hace unos 10 o 15 años había pocos “avances tecnológicos” que afectaran de manera significativa las comunicaciones organizacionales. A principio de este siglo, el teléfono redujo de manera impresionante la comunicación personal cara a cara. La popularidad de la fotocopiadora a fines de la década de los 60 tocó las campanas a muerto para el papel carbón e hizo que el copiado de documentos fuera más rápido y fácil. Pero desde principios de los 80, hemos estado sujetos a una avalancha de nuevas tecnologías electrónicas que están reestructurando en gran parte la forma como nos comunicamos en las organizaciones.34 Éstas incluyen llamadores telefónicos (bipers), faxes, conferencias por video, reuniones electrónicas, correo electrónico, teléfonos celulares, correo de voz y comunicadores personales del tamaño de la palma de la mano. Las comunicaciones electrónicas ya no hacen necesario que uno esté en su área de trabajo o escritorio para estar disponible. Los llamadores telefónicos, teléfonos celulares y comunicadores personales permiten que lo llamen a uno cuando está en una reunión, durante la hora del almuerzo, cuando se visita la oficina de un cliente al otro lado de la ciudad, o durante un juego de golf el sábado en la mañana. Ya no está clara la línea divisoria entre la vida de trabajo y de no trabajo de un empleado. En la época electrónica, todos los empleados pueden estar de guardia teóricamente las 24 horas del día. Como resultado de las comunicaciones electrónicas, las fronteras organizacionales son menos necesarias. ¿Por qué? Porque las computadoras conectadas en redes — es decir, las computadoras conectadas para comunicarse unas con otras —permiten que los empleados brinquen los niveles verticales dentro de la organización, trabajen tiempo completo en casa o en algún otro lugar distinto al de una instalación operada por la organización y se comuniquen con personas de otras organizaciones. El investigador de mercados que desea discutir un asunto con el vicepresidente de mercadotecnia (que está tres niveles arriba en la jerarquía) puede pasar por alto los niveles intermedios y enviarle directamente un mensaje por correo electrónico, y al hacerlo, en el fondo se está negando la jerarquía tradicional de estatus, determinada en gran parte por el nivel y la posibilidad de acceso. O ese mismo investigador de mercados puede elegir vivir en las Islas Caimán y trabajar en su hogar vía telecomunicaciones, en lugar de trabajar en la oficina de la empresa en Chicago. Y cuando la computadora de un empleado está conectada con las computadoras de los proveedores y de los clientes, los límites que separan las organizaciones se vuelven todavía más borrosos. Por ejemplo, cientos de proveedores están conectados con las computadoras de Wal-Mart. Esto permite que empleados en compañías como Levi Strauss controlen el inventario de los pantalones de mezclilla Levi disponible en Wal-Mart y reemplacen la mercancía según se necesita, y vuelve difusa la distinción entre los empleados de Levi y Wal-Mart. Aunque el teléfono permitía a la gente transmitir mensajes verbales en forma instantánea, hasta hace muy poco tiempo ha estado disponible esta misma velocidad para la palabra escrita. A mediados de la década de los 60, las organizaciones dependían casi totalmente de los memoranda interoficinas para sus comunicaciones internas en el lugar, y de los servicios de los telégrafos y correos para los mensajes externos. Luego vino la entrega exprés de la noche a la mañana siguiente y las máquinas de faxes. Hoy en día, en que casi todas las organizaciones han introducido el correo electrónico y un mayor número está proporcionando a sus empleados el acceso a Internet, las comunicaciones escritas se pueden transmitir con la velocidad de la comunicación telefónica. Sentarse en una oficina para mover documentos y guardar información en los cajones, no es la idea que Jay Chlat tiene de un trabaja creativo. Así que el  presidente del consejo de administración de la agencia de publicidad Chlat/Day esta utilizando las comunicaciones electrónicas para cambiar la forma como trabajan los empleadas. Lis dio a los empleados teléfonos celulares y computadoras natebook equipadas para correo electrónico, los libró de un horario de trabajo de 9 a.m. a 5 p.m y reemplazó las áreas de trabajo Individual con áreas comunes abiertos y salones de reunión. Instaló máquinas de fax, un servidor central de archivos que administra los recursos de información compartida de la agencia, y equipó las salas de edición con sofiware de comunicación que transfiere de manera Instantánea palabras, escenarios, sonido y video a cualquier oficina de Chlat-Day alrededor del mundo. La visión de Chiat es crear una organización sin fronteras para que los empleados puedan pasar mas tiempo en la oficina de los clientes preparando anuncios pare aquellas cuentas que cambian rápidamente productos e imágenes. Se muestra a Chiat aquí utilizando su laptp para contestar los mensajes de su correo electrónico. Las comunicaciones electrónicas han revolucionado tanto la capacidad de tener acceso a otras personas como de alcanzarlas casi instantáneamente. Por desgracia, este acceso y velocidad tienen ciertas desventajas. Por ejemplo, el correo electrónico carece del componente no verbal en la comunicación que tiene la reunión cara a cara. Tampoco transmite las emociones y sutilezas que surgen con la entonación verbal en las conversaciones telefónicas. De manera similar, se ha observado que las reuniones han servido tradicionalmente para dos propósitos diferentes: satisfacer una necesidad de afiliación de grupo y servir como foro para terminar alguna tarea. 35 Las videoconferencias y las reuniones electrónicas hacen un buen trabajo al apoyar las tareas, pero no satisfacen las necesidades de afiliación. En el caso de las personas que tienen gran necesidad de contacto social, es probable que un gran uso de las comunicaciones electrónicas conduzca a una menor satisfacción con el puesto.  Resumen e implicaciones para los administradores Una revisión cuidadosa de este capitulo hace surgir un tema común respecto de la relación entre la comunicación y la satisfacción de los empleados: mientras menor sea la incertidumbre, mayor es la satisfacción. Las distorsiones, ambigüedades e incongruencias incrementan la incertidumbre y, por tanto, tienen un impacto negativo sobre la satisfacción.36 Mientras menos distorsiones haya en las comunicaciones, las metas, retroalimentación y otros mensajes de la administración para los empleados se recibirán más en el sentido y forma como se pretendía.37 Esto, a su vez, debe reducir las ambigüedades y aclarar la tarea de grupo. El uso extenso de canales verticales, laterales e informales incrementará el flujo de la comunicación, reducirá la incertidumbre y mejorará el desempeño y satisfacción del grupo. También debemos esperar incongruencias entre los comunicados verbales y no verbales para incrementar la incertidumbre y reducir la satisfacción. Las conclusiones presentadas en el capitulo sugieren también que es inalcanzable la meta de una comunicación perfecta. Sin embargo, la evidencia muestra una relación positiva entre la comunicación eficaz (que incluye factores como la confianza y precisión con que se perciben, el deseo de interactuar, la receptividad de la administración superior y los requisitos de información ascendente) y la productividad de los empleados.38 En consecuencia, la elección del canal correcto, el ser un escucha eficaz y el uso de la retroalimentación pueden proporcionar una comunicación más eficaz. Pero el factor humano genera distorsiones que nunca se podrán eliminar en su totalidad. El proceso de comunicación representa un intercambio de mensajes, pero el resultado puede ser un significado que puede o no aproximarse a la intención del emisor. Cualesquiera que sean las expectativas del emisor, el mensaje decodificado en la mente del receptor representa su realidad. Y es esta realidad la que determina el desempeño, junto con el nivel de motivación del individuo y su grado de satisfacción. Es crucial el tema de la motivación, de manera que debemos repasar brevemente cómo la comunicación desempeña un papel central en la determinación del grado de motivación de un individuo. El lector recordará de la teoría de las expectativas que el grado de esfuerzo que ejerce un individuo depende de su percepción de los vínculos esfuerzo-desempeño, desempeño-recompensa y recompensa-satisfacción de la meta. Si no se les proporcionan a las personas los datos necesarios para que perciban una alta probabilidad entre estos vínculos, la motivación se verá afectada. Si no se aclaran las recompensas, si los criterios para determinar y medir el desempeño son ambiguos, o silos individuos no están relativamente seguros de que sus esfuerzos conducirán a un desempeño satisfactorio, entonces el esfuerzo se verá reducido. De manera que la comunicación tiene un papel significativo en la determinación del nivel de motivación del empleado. Una última implicación de la literatura sobre las comunicaciones se relaciona con las proyecciones de la rotación de personal. El uso de presentaciones preliminares realistas de los puestos actúa como dispositivo de comunicación para aclarar las expectativas del papel (véase la discusión “En contra” del capitulo 4). Los empleados que han estado expuestos a una presentación preliminar realista del puesto tienen información más precisa acerca del mismo. La comparación de los porcentajes de rotación entre organizaciones que utilizan la presentación preliminar realista del puesto con aquellas que no la utilizan o que se limitan sólo a la presentación de la información positiva del puesto, muestra que las que no la usan tienen en promedio casi un 29% más de rotación.39 Esto constituye un fuerte respaldo al argumento de que los administradores deben presentar una información honesta y precisa acerca de un puesto a los solicitantes, durante el proceso de reclutamiento y selección.  Para repaso 1. Describa las funciones que proporciona la comunicación dentro de un grupo u organización. Proporcione un ejemplo de cada función. 2. Compare la codificación con la decodificación. 3. Describa el proceso de la comunicación e identifique sus componentes clave. Proporcione un ejemplo de cómo opera este proceso con mensajes, tanto orales como escritos. 4. Identifique tres redes comunes de grupos pequeños e indique las ventajas de cada uno de ellos. 5. ¿Qué es la cinética? ¿Por qué es importante? 6. ¿Qué es lo que caracteriza una comunicación que es rica en su capacidad de transmitir información? 7. ¿Qué condiciones estimulan el surgimiento de rumores? 8. Describa cómo la corrección política puede obstaculizar la comunicación eficaz. 9. Enliste cuatro problemas específicos relacionados con las dificultades del lenguaje en la comunicación transcultural. 10. ¿Cuáles son las consecuencias administrativas que surgen de la investigación que contrasta los estilos masculino y femenino de comunicación?  Para discusión 1. “La comunicación ineficaz es culpa del emisor.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo? Analícelo. 2. ¿Qué puede hacer usted para mejorar la probabilidad de que se reciban y comprendan sus comunicados como era su intención? 3. ¿Cómo pueden los administradores utilizar el rumor para su beneficio? 4. Utilice el concepto de riqueza de canales y proporcione ejemplos de mensajes que se transmiten mejor por correo electrónico, comunicación cara a cara y por el tablero de noticias de la empresa. 5. ¿Por qué cree usted que tanta gente no sabe escuchar? A favor comprensión mutua: La El caso para la  ventana desconocida incluye sentimientos, experiencias ventana de Johari e información de la que ni usted ni los demás tienen conocimiento. L a ventana de Johari (llamada así por los Aun cuando no existe un cuerpo de investigación que nombres de sus creadores, Joseph Luft y apoye la siguiente conclusión, el modelo de la ventana de Harry Ingram) es un modelo popular Johari propone más apertura en las comunicaciones, en utilizado por especialistas en capacitación para evaluar y el supuesto de que la gente se comprende mejor cuando clasificar los estilos de comunicación. La esencia del aumenta la cantidad de información en el área abierta. Si modelo está en la creencia de que la comprensión mutua uno acepta esa conclusión, ¿cómo se aumentaría el área mejora la precisión perceptual y la comunicación. abierta? De acuerdo con Luft e lngram, por medio de la El modelo clasifica las tendencias de un revelación y la retroalimentación. Al incrementar la individuo para facilitar o impedir la comunicación autorrevelación, uno revela sus sentimientos y interpersonal en dos dimensiones: exposición y experiencias íntimas. Además, la evidencia sugiere que retroalimentación. Se define la exposición como el grado la autorrevelación propicia que los demás lleven a cabo en que un individuo divulga abierta y francamente sus una apertura de manera similar. Así la revelación crea sentimientos, experiencias e información al tratar de más revelación. Cuando las demás personas comunicar-se. La retroalimentación es el grado en que proporcionan retroalimentación de sus puntos de vista una persona tiene éxito en hacer surgir la exposición de respecto del comportamiento de uno, se reduce la ventana parte de otras personas. Como se muestra en la figura 10- ciega personal. A, estas dimensiones se traducen en cuatro “ventanas” — Aunque los partidarios de la ventana de Joharí abierta, ciega, oculta y desconocida—. La ventana estimulan un clima de franqueza en que los individuos se abierta es información conocida tanto por usted como autorrevelan unos con otros, reconocen condiciones en por otras personas. La ventana ciega abarca cosas que son que puede ser conveniente mantener determinadas conocidas por otras personas, pero que no lo son para reservas en la comunicación. Estas condiciones incluyen usted. Esto es consecuencia de que nadie se las dijo o de las relaciones transitorias, aquellas en que una parte ha que usted las ha dejado fuera como estrategia violado la confianza de la otra en el pasado, situaciones de competencia, o cuando la cultura de la organización no apoya la apertura. Aunque los críticos podrían alegar que una o más de estas condiciones abarcan gran parte de las situaciones de comunicación en las organizaciones, los partidarios de la ventana de Johari son más optimistas. Consideran que la franqueza, autenticidad y honradez son cualidades valiosas en las relaciones ínter- personales. Y aunque no lo digan de una manera tan directa, dan a entender que es del interés personal de los individuos tratar de ampliar la ventana abierta mediante el incremento de la autorrevelación y estar dispuestos a escuchar la retroalimentación de las otras personas, aunque no sea favorable. Con base en J. Lufí. Group Processes, 3’ edicion (Palo Alto. defensiva. La ventana oculta es información que usted CA: Mayfield, 1984), pags.11-20; y J. Hall. “Comrnunication conoce y los demás desconocen. Abarca aquéllas cosas o Revisited”, cal feria Management Review (otoño de 1973), sentimientos de los que estamos conscientes, pero que no págs. 56-67. compartimos con los demás por temor a que piensen mal de nosotros o tal vez las utilicen en contra nuestra. Y la En contra la comunicación ambigua El argumento que defiende  E l argumento en favor de la comprensión y apertura mutuas, aunque honorable, es increíblemente ingenuo. Supone que los comunicadores realmente desean lograr la comprensión comunicación con la solución. Un tercer supuesto algo relacionado pero basado con menos claridad en la ecuación de la comunicación con el control, es que siempre es el interés de una de las mutua y que la apertura es el medio preferido para partes en una interacción, y frecuentemente de ambas, alcanzar ese fin. Por desgracia, ese argumento pasa por alcanzar una máxima claridad de acuerdo con alguna alto un hecho básico: es frecuente que la ambigüedad en norma más o menos objetiva. Aparte de las dificultades la comunicación convenga a los mejores intereses del de establecer esta norma — ¿norma de quién? y, ¿esa emisor y/o receptor. facultad no le da a esta persona el control de la La falta de comunicación parece haber situación?—, hay ciertas secuencias de resultados, y reemplazado al pecado original como explicación de los quizás muchas, donde es en favor de los intereses de males del mundo. Constantemente oímos que se ambas partes dejar la situación tan confusa e indefinida acabarían los problemas si “sólo pudiéramos como sea posible. Esto sucede especialmente en áreas comunicarnos mejor”. Algunos de los supuestos básicos que son tabúes o delicadas por razones de cultura o que subyacen en este punto de vista necesitan un examen personales, que involucran prejuicios, preconcepciones, cuidadoso. etcétera, pero también puede aplicarse en situaciones Un supuesto es la forma como la mala comunica- nuevas que podrían ser distorsionadas seriamente si se ción se parece al pecado original: ambos tienden a utilizan definiciones antiguas y viejas soluciones. enredarse con el control de la situación. Si una persona Con demasiada frecuencia olvidamos que mante- define la comunicación como la comprensión mutua, esto ner comunicaciones borrosas reduce las preguntas, no implica que el control de la situación quede en manos permite tomar decisiones más rápidas, reduce al mínimo de alguna de las dos partes y ciertamente no en ambas. las objeciones, reduce la oposición y facilita negar Sin embargo, el equiparar la buena comunicación con el las declaraciones personales anteriores, conserva control, aparece bajo el supuesto de que una mejor la libertad para cambiar de parecer, ayuda a conservar la comunicación reduce necesariamente las luchas y el mística y ocultar las inseguridades, permite que uno diga conflicto. La definición que cada individuo hace de una varias cosas al mismo tiempo que diga “no” en forma mejor comunicación, al igual que su definición de lo que diplomática, y ayuda a evitar la confrontación y ansiedad. es la conducta virtuosa, se traduce en que la otra parte Si uno desea observar de cerca el bello arte de acepte sus puntos de vista, lo que reduce el conflicto a una comunicación ambigua, todo lo que tiene que hacer expensas de esa parte. Una mejor comprensión de la es ver una entrevista televisada con un político que está situación podría servir sólo para subrayar las diferencias, en campaña electoral. El entrevistador intenta obtener en lugar de resolverlas. En realidad, parece ser que una información específica; el político procura retener muchas de las técnicas que se toman como malas múltiples interpretaciones probables. Esta comunicación comunicaciones se crearon con el fin de pasar por alto o ambigua permite al político aproximar-se a su imagen evitar las confrontaciones. ideal de ser “todas las cosas para toda la gente”. Otro supuesto asociado con este punto de vista es que cuando un conflicto ha existido durante mucho Con base en CO. Kursh. “The Benefits of Poar tiempo y muestra signos claros de continuar, la falta de Communicaíion”, rhe Psychoanalytic Rev:ew (verano-otoño comunicación debe ser uno de los problemas básicos. Por de 1971), págs. 189-208; y EM. Eisenberg y MG. Witten, lo general, si se examina con mayor cuidado la situación, “Reconsiderxng Openness in Organizational Communication”, Acadcmy of Managenicnt Rcview (julio de se encontrará que hay bastante comunicación; el 1987), págs. 418-426. problema consiste, de nuevo, en equiparar la Ejercicio de autoconocimiento Autoinventario de escucha Repase dos veces este cuestionario de 15 puntos. La primera vez marque el renglón si o no junto a cada pregunta. Márquelo con toda la veracidad que pueda, a la luz de su comportamiento en reuniones o asambleas recientes a las que haya asistido. La siguiente vez marque un signo de más (+) junto a su respuesta si está satisfecho con esa respuesta, o un signo de menos (—) si preferiría haberla contestado en forma diferente. Si No +0- 1. Con frecuencia procuro escuchar varias  conversaciones al mismo tiempo. _____ _____ _____ 2. Me gusta que la gente me dé solamente los datos y luego me permita formular mis propias interpretaciones. _____ _____ _____ 3. En ocasiones finjo que estoy poniendo atención a la gente. _____ _____ _____ 4. Me considero un buen juez de las comunicaciones no verbales. _____ _____ _____ 5. Por lo general, sé lo que otra persona va a decir antes de que lo diga. _____ _____ _____ 6. Suelo terminar las conversaciones que no me interesan desviando mi atención del orador. _____ _____ _____ 7. Con frecuencia asiento con la cabeza, frunzo el ceño o hago alguna otra cosa para hacerle saber al orador cómo me siento acerca de lo que está exponiendo. _____ _____ _____ 8. Por lo general, contesto inmediatamente cuando alguien ha terminado de hablar. _____ _____ _____ 9. Evalúo lo que se está diciendo mientras se dice. _____ _____ _____ 10. Por lo general, formulo una respuesta mientras la otra persona todavía está hablando. _____ _____ _____ 11. El estilo de oratoria del emisor con frecuencia evita que escuche el contenido. _____ _____ _____ 12. Por lo general, pido a las personas que aclaren lo que han dicho en lugar de adivinar el significado. _____ _____ _____ 13. Hago un profundo esfuerzo para comprender el punto de vista de la otra persona. _____ _____ _____ 14. Con frecuencia escucho lo que espero oir en lugar de lo que se dice. _____ _____ _____ 15. La mayoría de la gente siente que he comprendido sus puntos de vista cuando hemos estado en desacuerdo. _____ _____ _____ Pase a la página A-28 para las instrucciones y clave para la calificación. Fuente: E.C. Gleon y EA. Pood, “Listening 5e11-Inveotory”, Supervisory Management (enero de 1989), págs. 12-15. Con autorización. Ejercicio para trabajo en grupo En ausencia de comunicación no verbal Este ejercicio le ayudará a captar el valor de la comunicación no verbal en las relaciones interpersonales. 1. La clase se divide en dos partes (parte A y parte B). 2. La parte A selecciona un tema de la siguiente lista: a. La administración en el Medio Oriente es considerablemente diferente de la administración en América  del Norte. b. La rotación de empleados en una organización puede ser funcional. c. Es bueno cierto grado de conflicto en una organización. d. Los delatores hacen más daño que bien a una organización. e. Es frustante trabajar con burocracias. f. Un patrón tiene la responsabilidad de proporcionar a cada empleado un puesto interesante y desafiante. g. Todo el mundo debe registrarse para votar. h. Las organizaciones deben exigir que todos sus empleados se sometan a pruebas regulares para detectar el SIDA. i. Las organizaciones deben exigir que todos los empleados se sometan a pruebas de drogas. j. Los individuos que se han especializado en administración de negocios o economía son mejores empleados que aquellos que se han especializado en historia o en inglés. 3. La parte B debe elegir su posición sobre este tema (por ejemplo, argumentando en contra del punto de vista de que “es bueno cierto grado de conflicto en una organización”). La parte A tiene que tomar ahora la posición opuesta. 4. Las dos partes tienen 10 minutos para debatir su tema. La limitante está en que los individuos sólo se pueden comunicar verbalmente. No pueden utilizar ademanes, movimientos faciales o corporales, ni ninguna otra comunicación no verbal. Puede ayudar que cada parte se siente sobre sus manos para recordarles la restricción. 5. Después de haber terminado el debate, la clase debe analizar lo siguiente: a. ¿Cuánta eficacia tuvo la comunicación durante estos debates? b. ¿Qué barreras existían para la comunicación? c. ¿A qué propósitos sirven las comunicaciones no verbales? d. Relacione las lecciones aprendidas en este ejercicio con problemas que pudieran ocurrir al comunicarse por teléfono o por correo electrónico. Ejercicio sobre un dilema ético ¿Está mal mentir? Cuando éramos niños, nuestros padres nos decían: “Es malo decir mentiras.” Sin embargo, todos hemos mentido alguna vez. Si la mayoría de nosotros estamos de acuerdo en que mentir está mal, ¿cómo podemos justificar que continuemos haciéndolo? A menudo, diferenciamos entre las “mentiras verdaderas” y las “mentiritas blancas” — siendo estas últimas una parte aceptable y hasta necesaria de la interacción social—. Puesto que la mentira está ligada tan de cerca con la comunicación interpersonal, analicemos un dilema especifico que enfrentan con regularidad los administradores: ¿Justifica un propósito sano distorsionar intencionalmente la información? Usted acaba de ver el reporte de ventas de su división del mes pasado. Las ventas han disminuido considerablemente. Su jefe, que trabaja a más de 3 000 kilómetros de distancia en otra ciudad, probablemente no vea las cantidades de ventas del mes pasado. Usted, optimista, cree que las ventas subirán este mes y el siguiente, de manera que sus cantidades trimestrales sean aceptables. También sabe que su jefe es la clase de persona que odia oir malas noticias. Hoy tendrá una conversación telefónica con él. De paso, le pregunta cómo estuvieron las ventas el mes pasado. ¿Le dice usted la verdad? Una subordinada le pregunta sobre un rumor que ha escuchado acerca de que su departamento y todos los empleados serán transferidos de Nueva York a Dallas. Usted sabe que el rumor es cierto, pero preferiría que no se supiera la información todavía. Teme que pudiera lesionar la moral departamental y conducir a renuncias prematuras. ¿Qué le dice usted a su empleada? Estos dos incidentes ilustran dilemas que los administradores enfrentan respecto de la evasión, distorsión o mentiras descaradas a otras personas. ¿Es falta de ética distorsionar deliberadamente las comunicaciones para obtener un resultado favorable? ¿Es aceptable la distorsión, pero no la mentira? ¿Qué sucede acerca de las mentiritas blancas que realmente no dañan a ninguna persona? ¿Qué piensa usted? CASO PRÁCTICO Los grupos de afinidad en el sistema de mensajes electrónicos de Apple El correo electrónico es una forma de vida en Apple Computer Inc. No sólo lo utilizan los administradores para compartir información y los directores de mercadotecnia para facilitar la introducción de nuevos productos, sino que el correo electrónico también significa una línea vital para siete grupos de empleados de Apple. Éstos son los llamados grupos de afinidad —homosexuales y lesbianas, latinos, asiáticos, afroestadounidenses, mujeres, vietnamitas y devotos de la cultura judía— que utilizan el sistema de mensajes electrónicos AppleLink de Apple para difundir noticias acerca de reuniones, seminarios y eventos de su comunidad. Esto se hace con la completa aprobación y apoyo de la administración superior de Apple. Apple Computer no es la única compañía que utiliza su sistema de correo electrónico para fortalecer los vínculos entre los grupos de afinidad. Pacific Gas & Electric, Lotus Development, Levi Strauss y Pacific Belí también alientan a los empleados que son miembros de grupos de afinidad a que utilicen el correo electrónico como una herramienta de comunicación. No hay estadísticas objetivas acerca de la amplitud del uso del correo electrónico por los grupos de afinidad. Sin embargo, los usuarios del correo electrónico son por lo menos 45 millones de personas en el mundo. Aproximadamente dos terceras partes de estos usuarios tienen acceso a redes que van más allá de su círculo inmediato de colegas, lo que significa que el correo electrónico constituye un medio eficaz para que la gente que comparte intereses similares mantenga vínculos más allá de las compañías y de las fronteras nacionales. Desde el punto de vista positivo, el uso del correo electrónico por los grupos de afinidad facilita la comunicación, fortalece los contactos sociales y promueve la diversidad en el lugar de trabajo. Sin embargo, también puede generar reacciones opuestas de empleados que no pertenecen a dichos grupos. Por ejemplo, los empleados antihomosexuales en Pacific Gas & Electric han utilizado su sistema para enviar mensajes ofensivos a sus compañeros de trabajo homosexuales y lesbianas. Preguntas 1. ¿Es el uso del correo electrónico por parte de los grupos de afinidad un ejemplo de comunicación formal o informal? Explíquese. 2. “El programa de Apple para estimular a los grupos de afinidad vinculados por el correo electrónico no mejora la comunicación organizacional. Simplemente construye barreras a la comunicación entre grupos.” ¿Está usted de acuerdo o en desacuerdo? Defienda su posición. 3. Si usted fuera un administrador superior de Apple con autoridad para aprobar el acceso de un grupo de afinidad al sistema de correo electrónico de la empresa, ¿cómo respondería a solicitudes para el acceso al correo electró- nico por parte de miembros de grupos que promueven (a) los derechos de los animales; (b) el partido republicano; (c) temas antiaborto; o (d) los derechos de los hombres blancos. Con base en M. Groves, “An Atfinity tor E-Mail”, Los Angeles Times (16 de mayo de 1994), págs. 9, 30. TEMA DE ACTUALIDAD El lenguaje políticamente correcto El doctor Leonard Jeffríes fue director del departamento de estudios negros en la City University de Nueva York (CUNY) durante 20 años. En 1991 pronunció un discurso en Albany, Nueva York. En ese discurso acusaba a los judíos, entre otras cosas, de haber ayudado a financiar el tráfico de esclavos y que existe una conspiración entre los judíos de Hollywood para destruir sistemáticamente a los negros. Estas declaraciones ocasionaron una tormenta, y Jeffries fue despedido de su cargo de director por los administradores de la CUNY. Jeffries entabló una demanda. Él afirmaba que su despido constituía un ataque abierto a su derecho a la libertad de expresión. La universidad decía que no tenía la competencia necesaria para desempeñar su puesto, y que ésa era la razón de la acción tomada. Muchos evaluadores objetivos del discurso de Jeffries llegaron a la conclusión de que era racista. Sin embargo, no todos creyeron que esto justificaba la acción de CUNY. Preguntaron: ¿no se le permite a un individuo decir cosas con las que otros pueden no estar de acuerdo o que las otras personas pudieran encontrar ofensivas? Para comenzar, la libertad de expresión no tiene absolutamente ningún valor si se aplica sólo a conceptos o puntos de vista que son populares. El valor básico de la libertad de expresión es que proporciona a aquellas personas que tienen opiniones impopulares la misma oportunidad de ser escuchadas. Frederick Starr, presidente de Oberlin College, dice: “El problema es la protección de la universidad. Para ser francos, tenemos que estar dispuestos a tolerar algunas cosas escandalosas y otras realmente ofensivas de cuando en cuando, a fin de proteger la libertad que conduce a la protección de los puntos de vista genuinamente impopulares, pero que tal vez aportan valiosos elementos de juicio.” Thomas Jefferson una vez señaló que no tenemos nada que temer de los discursos irresponsables si los demás tienen la posibilidad de señalar sus errores. La pregunta es: ¿Debe la libertad académica proporcionar un lugar a estudiosos de pacotilla o racistas para que se escondan allí? Leon Botstein, presidente de Bard College, cree que hasta los puntos de vista racistas tienen cabida en los campus universitarios. El cree que el discurso de Jeffries era racista, pero que debe sujetarse a un serio escrutinio por los argumentos que están detrás de sus declaraciones, en lugar de las declaraciones en sí. “La universidad es precisamente el lugar para que la gente exprese sus prejuicios y tenga la oportunidad de que tales prejuicios se escuchen, estudien, derroten y destruyan.” Las personas que apoyan a Jeffries creen que se le ha tratado de manera injusta. Se le debe permitir decir lo que desea y no ser sancionado por el contenido de su discurso. Los críticos se preguntan si esto no constituye una doble norma, por la que los negros pueden formular comentarios racistas sin que sean sancionados, al mismo tiempo que no se permiten comentarios racistas a la gente blanca. Preguntas 1. ¿Cree usted que la “libertad de expresión” alcanza a la expresión de comentarios racistas? 2. ¿Cómo puede la “corrección política” hacer confusa la discusión crítica en este caso? 3. “Los profesores deben sentirse con libertad para expresar ideas polémicas sin temor a la venganza. Ésa es la esencia de lo que es una universidad.” Si eso es cierto, ¿se extiende el comentario a las funciones de un profesor fuera de la universidad? Fuente: “Offensive Speeeh: Is There a Double Standard?” Nightline (12 de mayo de 1993). Referencias bibliográficas CLAMPflT, P G, Communicating for Managerial Effectiveness (Newbury Park, CA: Sage, 1991). CUPACH, W.R., and B.H. SPITZBERG (eds.), The Dark Side of Interpersonal Communication (Hillsdale, NJ: Eribaum, 1994). DIFONZO, N., P. BORDIA, and R.L. ROSNOW, “Reining in Rumors,” Organizational Dynamics (Summer 1994), PP. 47—62. GARSIDE, 5G., and B.H. 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Thomas and W.H. Schmidt, “A Survey of Managerial Interests with Respect to Conflict,” Academy of Management Journal (June 1976), p. 317. 3 W.G. Scott and T.R. Mitchell, Organization Theory: A Structural and Behavioral Analysis (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1976). 4 D. K. Berlo, The Process of Communication (New York: Holt, Rinehart and Winston, 1960), pp. 30—32. 5 Ibid., p. 54. 6 Ibid., p. 103. 7 J.C. McCroskey, JA. Daly, and G. Sorenson, “Personality Correlates of Communication Apprehension,” Human Com- munication Research (Spring 1976), pp. 376—80. 8 B.H. Spitzberg and ML. Hecht, “A Competent Model of Relational Competence,” Human Communication Research (Summer 1984), pp. 575—99. 9 See, for example, L. Stafford and JA. Daly, “Conversational Memory: The Effects of Instructional Set and Recall Mode on Memory for Natural Conversations,” Human Communication Research (Spring 1984), pp. 379—402. 10JA Daly and J.C. McCrosky, “Occupational Choice and Desirability as a Function of Communication Apprehension,” paper presented at the annual meeting of the International Communication Association, Chicago, 1975. 11 JA. Daly and M.D. Miller, “The Empirical Development of an Instrument of Writing Apprehension,” Research in the Teaching of English (Winter 1975), pp. 242—49. 12 R.L. Simpson, “Vertical and Horizontal Communication in Formal Organizations,” Administrative Science Quarterly (September 1959), pp. 188—96; and B. Harriman, “Up and Down the Communications Ladder,” Harvard Business Review (September-October 1974), pp. 143—51. 13 B. Smith, “FedEx’s Key to Success,” Management Review (July 1993), pp. 23—24. 14 See, for instance, J.W. Newstrom, RE. Monczka, and WE. Reif, “Perceptions of the Grapevine: Its Value and Influence, Journal of Business Communication (Spring 1974), pp. 12—20; and S.J. Modic, “Grapevine Rated Most Believable,” Industry Week (May 15, 1989), p. 14. 15 K. Davis, “Management Communication and the Grapevine,” Harvard Business Review (September-October 1953), pp. 43—49. 16 H. Sutton and L.W. Porter, “A Study of the Grapewne in a Governmental Organization,” Personnel Psychology (Summer 1968), pp. 223—30. 17 K. Davis, cited in R. Rowan, “Where Did That Rumor Come From?” Fortune (August 13, 1979), p. 134. 18 L. Hirschhorn, “Managing Rumors,” in L. Hirschhorn (ed.), Cutting Back (San Francisco: Jossey-Bass, 1983), pp. 49—52. 19 R.L. Rosnow and G.A. Fine, Rumor and Gossip: The Social Psychology of Hearsay (New York: Elsevier, 1976). 20 See, for instance, A. Zaremba, “Working with the Organizational Grapevine,” Personnel Journal (July 1988), pp. 31—35; J.G. March and G. Sevon, “Gossip, Information and Decision Making,” in J.G. March (ed.), Decisions and Organizations (Oxford: Blackwell, 1988), pp. 429—42; and M. Noon and R. Delbridge, “News from Behind My Hand: Gossip in Organizations,” Organization Studies, Vol. 14, No. 1, (1993), pp. 23—36. 21 R. L. Birdwhistell, Introduction to Kinesics (Louisville, KY: University of Louisville Press, 1952). 22 j Fast, Body Language (Philadelphia: M. Evan, 1970), p. 7. 23 R.L. Daft and R.H. Lengel, “Information Richness: A New Approach to Managerial Behavior and Organization Design,” in B.M. Staw and L.L. Cummings (eds.), Research in Organizational Behavior, Vol. 6 (Greenwich, CT: JAI Press, 1984), pp. 191—233; R.E. Rice and D.E. Shook, “Relationships of Job Categories and Organizational Levels to Use of Communication Channels, Including Electronic Mail: A Meta-Analysis and Extension,” Journal of  Management Studies (March 1990), pp. 195—229; G.S. Russ, R.L. Daft, and RB. Lengel, “Media Selection and Managerial Characteristics in Organizational Communications,” Management Communication Quarterly (November 1990), pp. 151—75; L.K. Trevino, RH. Lengel, W. 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Hayakawa, Language in Thought and Action (New Yorlc Harcourt Brace Jovanovich, 1949), p. 292. 27 M. Young and J.E. Post, “Managing to Communicate, Communicating to Manage: How Leading Companies Communicate with Employees,” Organizational Dynamics (Summer 1993), pp. 31—43. 28 B. O’Reilly, “The New Deal: What Companies and Employees Owe One Another,” Fortune (June 13, 1994), pp. 44—52. 29 D. Tannen, You Just Don’t Understand: Women and Men in Conversation (New York: Ballantine Books, 1991). 30 M.L. LaGanga, “Are There Words That Neither Offend Nor Bore?” Los Angeles Times (May 18, 1994), p. 11- 27. 31 Cited in J. Leo, “Falling for Sensitivity,” U.S. News & WorI4 Report (December 13, 1993), p. 27. 32 See M. Munter, “Cross-Cultural Communication for Managers,” Business Horizons (May-June 1993), pp. 75— 76. 33 N. Adler, International Dimensions of Organizational Behavior, 2nd ed. (Boston: PWS-Kent, 1991), pp. 83— 84. 34 See, for instance, R. Hotch, “Communication Revolution,’ Nation’s Business (May 1993), PP. 20-28; G. Brockhouse, ‘I Have Seen the Future...,“ Canadian Business (August 1993), pp. 43—45; R. Hotch, “In Touch Through Technology,” Nation’s Business (January 1994), pp. 33—35; and B. Filipczal~ “The Ripple Ettoct ot Compurer Networking,” Twining (March 1994), pp 40—47 35 A. LaPlante, “TeleConfrontationing~” Forbes ASAP (September 13, 1993), P. 117. 36 See, for example, R.S. Schuler, “A Role Perception Tranaactional Process Model for Organizational Communication-Outcome Relationships,” Organizational Behavior and Human [Performance (April 1979), pp. 268—91. 37 JP. Walsh, S.J. Ashford, and T.E. Hill, “Feedback Obstruction: The Influence of the Information Environment on Employee Turnover Tntenrmon~, Human Relations fJonuory 19B5), pp. 23—46. 38 SA. 1-leliweg and ~L PhiIIip~, ~‘Communicanon and Producriviry in Organizationi~: A State-of-the-Art Review,” in Proceedinxj of the 40th Annual Academy of Ma,ia.~emcnt Conference (Detroit, 1980), Pp. 188—92. 39 R.R. Reilly, B. Brown, M.R. Blood, and C.Z. Malaresra, “The Effects of Realistic Previews: A Study and Discussion of the Literature,” Personnel Psychology (Winter 1981), pp. 823—34.