Cours Contrôle PDF

Di entre mission d'une organisation et la vision d'une entreprise Mission : La mission correspond à la raison d’être de l’organisation, c’est le fondement de ses activités. Elle guide les décisions stratégiques et assure un alignement des parties prenantes int...

Di entre mission d'une organisation et la vision d'une entreprise Mission : La mission correspond à la raison d’être de l’organisation, c’est le fondement de ses activités. Elle guide les décisions stratégiques et assure un alignement des parties prenantes internes et externes. Exemple : la mission de Ferrero pourrait être de « produire des produits alimentaires de haute qualité accessibles à tous ». Vision : La vision dé nit l’objectif futur de l’organisation. C’est une projection de ce que l’organisation souhaite devenir à long terme, in uencée par ses valeurs, sa culture et les attentes des parties prenantes. Savoir utiliser un outil d'analyse de l'environnement externe pestel, swot : PESTEL : Analyse les facteurs in uençant l’environnement macroéconomique : Politique: Régulations, décisions gouvernementales, lois internationales in uençant les règles du secteur. Économique : Croissance, politique monétaire, in ation, pouvoir d’achat, in uençant la santé économique. Socioculturel : Évolution démographique, éducation, habitudes de consommation, etc. Technologique : Innovations et avancées technologiques impactant les produits, leur obsolescence, et les dépenses en R&D. Environnemental: Normes écologiques et de durabilité. Légal: Changements législatifs, restrictions, droit du travail. SWOT : Combine l’analyse interne (forces et faiblesses) et externe (opportunités et menaces) Savoir utiliser un outils d'analyse sectoriel (model 5 force de porter ) 1. La rivalité intra-sectorielle (ou intensité concurrentielle) Dé nition : Analyse de la concurrence directe entre les entreprises présentes dans l’industrie. Facteurs in uents : ◦ Nombre de concurrents, leur taille et leur concentration relative. ◦ Taux de croissance du marché et poids des coûts xes. Impact : Plus la rivalité est intense, moins l’industrie est attractive, car cela réduit la rentabilité pour les entreprises. 2. Le pouvoir de négociation des fournisseurs Dé nition : Capacité des fournisseurs à in uencer les coûts ou les conditions d’approvisionnement. Facteurs in uents : ◦ Concentration des fournisseurs : un petit nombre d’acteurs puissants augmente leur pouvoir. ◦ Coûts de transfert élevés pour changer de fournisseur. Impact : Un fort pouvoir des fournisseurs peut limiter la marge de pro t des entreprises du secteur. 3. Le pouvoir de négociation des clients Dé nition : In uence des clients sur les prix et les conditions commerciales. Facteurs in uents : ◦ Concentration des clients (quelques gros acheteurs augmentent leur pouvoir). ◦ Faibles coûts de transfert pour les clients (facilité à changer de fournisseur). fi fi fi ff fl fl fl fl fi fl fl fl fi fl fi fl fl  Impact : Un pouvoir élevé des clients réduit la capacité des entreprises à générer des pro ts. 4. La menace des nouveaux entrants Dé nition : Risque que de nouvelles entreprises pénètrent le marché, augmentant la concurrence. Facteurs in uents : ◦ Barrières à l’entrée (plus elles sont hautes, moins il est facile d’entrer) : ▪ Économies d’échelle. ▪ Investissements nanciers requis. ▪ E et d’apprentissage. ▪ Accès aux réseaux de distribution. ▪ Réputation et image de marque des acteurs en place. ◦ Capacité de riposte des entreprises déjà établies. Impact : Une faible menace des nouveaux entrants renforce la stabilité et l’attractivité du secteur. 5. La menace des produits de substitution Dé nition : Produits provenant d’autres secteurs mais répondant aux mêmes besoins des clients. Facteurs in uents : ◦ Disponibilité de produits alternatifs avec des caractéristiques similaires. ◦ Attractivité (prix, qualité, commodité) des substituts. Impact : Les substituts augmentent la pression concurrentielle et limitent les marges des entreprises. Extension du modèle : La sixième force (5+1) In uence des pouvoirs publics : ◦ Les gouvernements jouent un rôle clé dans la régulation économique en : ▪ Imposant des normes. ▪ Dictant des mesures de protectionnisme. ▪ Appliquant des taxes ou réglementations. ◦ Leur in uence peut renforcer ou diminuer l’attractivité du secteur selon les décisions prises Capable de réaliser une carte des groupes stratégique (cas 1, site de revente) Étapes pour créer une carte des groupes stratégiques : 1. Choisir les variables stratégiques pertinentes : Les variables doivent re éter des di érences clés dans les stratégies des entreprises du secteur, comme : ◦ Le prix (bas de gamme vs haut de gamme). ◦ La gamme de produits (niche vs diversi cation). ◦ La couverture géographique (locale vs internationale). ◦ La qualité du service (standard vs premium). 2. Placer les entreprises sur un graphique : ◦ Utiliser un axe X et un axe Y, chacun représentant une variable stratégique. ◦ Positionner chaque entreprise selon ses caractéristiques. Exemple : Axes : X : Gamme de produits (de niche à large). Y : Niveau de prix (économique à luxe). 3. Regrouper les entreprises proches : Les entreprises situées près les unes des autres sur le graphique appartiennent au même groupe stratégique. ff fl fi fi fi fl fl fl fi fl ff fi  4. Analyser les résultats : ◦ Identi er les groupes dominants ou isolés. ◦ Évaluer les forces concurrentielles propres à chaque groupe. ◦ Examiner les barrières à l'entrée ou à la sortie des groupes. Savoir ID les ressources (tangible et intangible et les compétences techniques, transversale, managérial) d'une organisation Les compétences re ètent la capacité à exploiter les ressources pour maximiser leur potentiel de création de valeur. Elles se divisent en : Compétences opérationnelles et techniques : Savoir-faire spéci ques à des fonctions clés : ◦ Production, innovation, commercialisation. Compétences managériales : Transversales, elles assurent la coordination et le déploiement des compétences opérationnelles : ◦ Gestion de projet, gestion de la qualité. ◦ Management d’équipes multiculturelles. Les ressources représentent les actifs clés d’une entreprise, ayant un potentiel de création de valeur. Elles sont classées en deux grandes catégories : Ressources matérielles : Tangibles et concrètes, comme : - Équipements, machines, produits nis. - Brevets, bases de données clients. - Disponibilités nancières et systèmes d’information. Ressources immatérielles : Intangibles, mais stratégiquement importantes : - Réputation, image de marque. - Capital intellectuel et connaissances spécialisées (marketing, technologiques, managériales). Ressources = ce que l’entreprise possède (matériel, savoir-faire, image, capital). Compétences = ce que l’entreprise sait faire (exploiter et déployer ces ressources). L’interaction entre ressources et compétences détermine la capacité d’une entreprise à construire et maintenir un avantage concurrentiel durable. Maîtriser les staries génériques dé nie par porter, domination par les coûts, di érenciation, focalisation, pourquoi et comment Les stratégies génériques de Michael Porter sont des approches fondamentales que les entreprises peuvent adopter pour obtenir un avantage concurrentiel durable dans leur secteur. Porter identi e trois stratégies principales : domination par les coûts,di érenciationEt **focalFocalisation. 1. Domination par les coûts Objectif : Être le Caractéristiques : ◦ Réduction des coûts dans toutes les activités (production, logistique, distribution). ◦ Normalisation des produits ou services. ◦ Forts investissements dans des technologies ou des processus e caces. Exemple : ◦ Walmart (secteur de la distribution). ◦ Ryanair (compagnie aérienne à bas prix). Risques : fi fi fi fl ff fi fi ffi fi ff  ◦ Une guerre des prix peut éroder les marges. ◦ Les innovations des concurrents peuvent rendre les processus obsolètes. 2. Di érenciation Objectif : O rir un produit ou un service perçu comme unique, permettant de justi er un prix supérieur. Caractéristiques : ◦ Innovation et qualité supérieure. ◦ Branding fort et délité à la marque. ◦ Accent sur le design, le service client ou les fonctionnalités uniques. Exemple : ◦ Apple (secteur technologique). ◦ Louis Vuitton (mode et luxe). Risques : ◦ Les coûts liés à l'innovation ou à la qualité peuvent être élevés. ◦ Les concurrents peuvent copier certaines caractéristiques di érenciées. 3. Focalisation (ou concentration) Objectif : Cibler un segment spéci que du marché avec une o re adaptée. Types : ◦ Focalisation par les coûts : Dominer un segment de niche grâce à des prix bas. ◦ Focalisation par di érenciation : O rir un produit ou service unique à une clientèle ciblée. Caractéristiques : ◦ Forte spécialisation dans un domaine ou une niche précise. ◦ Compréhension approfondie des besoins du segment ciblé. Exemple : ◦ Rolls-Royce (marché des voitures de luxe). ◦ Patagonia (produits pour les activités de plein air éthiques). Risques : ◦ Une demande limitée dans le segment ciblé. ◦ Une attaque des grandes entreprises qui s'intéressent à cette niche. Maîtrise la matrice ANSOFF, (produit/ marché) Utilité de la matrice Anso Identi er les options stratégiques adaptées aux objectifs de l'entreprise. Évaluer les risques associés à chaque stratégie. Plani er la croissance à court et long terme. Les axes de la matrice : Produits : ◦ Produits existants : Les produits ou services déjà proposés par l'entreprise. ◦ Produits nouveaux : Les produits ou services encore à développer ou à introduire. Marchés : ◦ Marchés existants : Les marchés déjà ciblés par l'entreprise. ◦ Marchés nouveaux : Les segments ou zones géographiques où l'entreprise n'est pas encore présente. 1. Pénétration du marché Objectif : Augmenter les parts de marché dans les marchés existants avec des produits existants. Actions possibles : ◦ Renforcer les e orts de marketing (promotions, publicité). ◦ Baisser les prix pour attirer plus de clients. ◦ Fidéliser les clients existants. ◦ Augmenter la disponibilité des produits (meilleure distribution). Exemple : Coca-Cola qui intensi e ses campagnes de marketing pour augmenter la consommation dans des zones où il est déjà bien implanté. ff fi fi ff ff fi ff ff fi fi ff ff ff fi  Risques : ◦ Saturation du marché. ◦ Forte concurrence sur les prix. 2. Développement de produits Objectif : Introduire de nouveaux produits sur des marchés existants. Actions possibles : ◦ Innover ou améliorer les produits actuels. ◦ Lancer des extensions de gamme ou des produits complémentaires. ◦ Investir dans la recherche et le développement (R&D). Exemple : Apple qui propose de nouvelles versions de l'iPhone à ses clients existants. Risques : ◦ Échec du nouveau produit. ◦ Coûts de développement élevés. 3. Développement du marché Objectif : Entrer sur de nouveaux marchés avec des produits existants. Actions possibles : ◦ Explorateur de nouveaux segments géographiques (internationalisation). ◦ Cibler de nouveaux segments de clientèle. ◦ Adapter le produit aux besoins des nouveaux marchés (ex. : traductions, ajustements culturels). Exemple : Starbucks qui s'implante dans de nouveaux pays en proposant ses produits actuels. Risques : ◦ Méconnaissance des besoins locaux. ◦ Barrières culturelles, légales ou économiques. 4. Diversi cation Objectif : Introduire de nouveaux produits sur de nouveaux marchés. Types de diversi cation : ◦ Connexe : L'entreprise s'appuie sur des compétences ou des technologies similaires. ▪ Ex. : Un constructeur automobile lançant des vélos électriques. ◦ Conglomérale : L'entreprise entre dans des domaines totalement di érents. ▪ Ex. : Virgin qui passe de l'aérien à la téléphonie mobile. Risques : ◦ Très coûteux et risqué. ◦ Exige des compétences totalement nouvelles. Produits existants Produits nouveaux Marché existants Pénétration du marché Développement de produits Marché nouveaux Développement du marché Diversi cation Les stratégies global: spécialisation/ di érenciation ou interaction/ externalisation (amont avale) Les stratégies globales de spécialisation, de diversi cation,L'intégration et l'externalisation décrivent les grandes orientations stratégiques qu'une entreprise peut choisir pour se développer et répondre à son environnement concurrentiel. Voici une explication détaillée de chacune : fi fi fi fi ff ff  1. Spécialisation Dé nition : Concentration sur un secteur, une activité ou un produit spéci que pour maximiser l'expertise et la performance. Objectifs : ◦ Devenir leader dans un domaine précis. ◦ Réduire les coûts en se focant sur un processus ou un produit. Avantages : ◦ Expertise accrue et di érenciation sur le marché. ◦ Réduction des coûts grâce aux économies d'échelle. ◦ Meilleure réactivité face aux évolutions du secteur. Inconvénients : ◦ Forte dépendance à un seul marché ou produit. ◦ Vulnérabilité face à des changements rapides dans le secteur. Exemple : Ferrari se 2. Diversi cation Dé nition : Expansion dans des activités proches ou complémentaires à l'activité principale de l'entreprise. Types de diversi cation : 1. Connexe (ou liée) : Expansion dans des activités proches ou complémentaires. ◦ Exemple : Apple diversi e dans les accessoires (AirPods) et les services (Apple Music). 2. Conglomérale (ou non liée) : Expansion dans des secteurs totalement di érents. ◦ Exemple : Samsung, actif dans l'électronique, la construction et les services nanciers. Avantages : ◦ Réduction des risques grâce à une diversi cation des revenus. ◦ Opportunité d'exploiter des synergies entre di érentes activités (ressources, savoir- faire). Inconvénients : ◦ Gestion complexe des di érentes activités. ◦ Risque de dilution de l'expertise ou de perte d'identité. 3. Intégration Dé nition : Contrôle accumulé sur la chaîne de valeur en intériorisant certaines étapes de production, de distribution ou de vente. Types d'intégration : 1. Intégration verticale : ◦ Vers l'amont : Prendre le contrôle des fournisseurs ou des sources de matières premières. ▪ Exemple : Amazon crée Amazon Web Services pour contrôler ses infrastructures. ◦ Vers l'aval :Contrôler la distribution ou la relation directe avec les consommateurs ▪ Exemple : Tesla vend directement ses voitures sans passer par des concessionnaires. 2. Intégration horizontale : ◦ Expansion par acquisition ou fusion avec des concurrents pour augmenter la part de marché. ◦ Exemple : Disney rachète Pixar et Marvel. Avantages : ◦ Meilleur contrôle sur les coûts et la qualité. ◦ Réduction de la dépendance aux tiers. ◦ Création d'un avantage concurrentiel durable. Inconvénients : ◦ Investissements élevés. ◦ Risques liés à une mauvaise gestion des nouvelles activités intégrées. fi fi fi fi fi fi ff fi ff fi ff ff fi  4. Externalisation Dé nition :Con er une partie des activités ou des fonctions à des partenaires ou des prestataires externes pour se concentrer sur le cœur de métier. Objectifs : ◦ Réduction des coûts. ◦ Accès à des compétences spéci ques ou à des technologies avancées. Activités souvent externalisées : ◦ IT et développement logiciel. ◦ Logistique et distribution. ◦ Services aux clients. Avantages : ◦ Concentration sur le cœur de métier. ◦ Flexibilité et adaptabilité accrues. ◦ Réduction des investissements en infrastructure ou en personnel. Inconvénients : ◦ Dépendance vis-à-vis des prestataires. ◦ Risques liés à la con dentialité ou à la qualité. Exemple :Nike externalise la production de ses chaussures à des sous-traitants en Asie. Synthèse des stratégies globales Stratégie Avantages Inconvénients Spécialisation Expertise accumulée, économies d'échelle Vulnérabilité, dépendance Complexité de gestion, coûts Diversi cation Réduction des risques, nouveaux marchés élevés Investissements lourds, gestion Intégration Meilleur contrôle, synergies internes complexe Externalisation Flexibilité, réduction des coûts Dépendance, perte de contrôle Possibilité de croissance intern et externe de l'entreprise, cet elle peut se développer en Interne et Externe Croissance interne : Développer des capacités en interne par l’innovation, l’embauche ou l’expansion progressive. Avantages : Contrôle total, autonomie stratégique. Inconvénients : Lent, coûteux. Croissance externe : Partenariats, acquisitions, fusions ou coentreprises. Avantages : Accélération, accès à de nouveaux marchés/technologies. Inconvénients : Coût élevé, intégration complexe. Pourquoi et comment : Ces stratégies répondent à des besoins de diversi cation, d’innovation ou de compétitivité. fi fi fi fi fi fi  Comprendre les raisons qui pousse une entreprise à aller à l’international 1. Dé nition : L’internationalisation consiste à étendre son activité au-delà de ses frontières nationales pour exploiter de nouvelles opportunités de croissance. 2. Motivations principales : Augmentation des ventes et diversi cation géographique. Réduction de la dépendance aux marchés locaux. Exploitation des di érences saisonnières ou géographiques. 3. Étapes clés : 1. Sélection des marchés cibles : - Analyse des critères politiques, économiques, culturels, et concurrentiels. 2. Choix du moment : - Prise en compte des cycles économiques ou des opportunités spéci ques. 3. Mode d’entrée sur le marché : - Exportation : solution initiale et peu coûteuse. - Investissements directs étrangers (IDE) : création de liales locales. - Partenariats locaux : s’associer avec des entreprises déjà implantées. Savoir utiliser l'outil business model canvas, connaitre les 9 éléments 1. Segments de clients : Les groupes cibles pour lesquels l’entreprise crée de la valeur. 2. Proposition de valeur : Ce qui différencie l’offre et apporte une valeur unique. 3. Canaux : Moyens de distribution pour atteindre les clients. 4. Relations client : Stratégies pour établir et maintenir des relations avec les clients. 5. Flux de revenus : Sources de revenus pour l’entreprise. 6. Ressources clés : Actifs nécessaires pour créer de la valeur (humaines, nancières, matérielles). 7. Activités clés : Ce que l’entreprise doit faire pour fonctionner (production, marketing). 8. Partenaires clés : Collaborations stratégiques avec d’autres acteurs. 9. Structure de coûts : Tous les coûts liés au modèle. Description Segments de clients Jeunes adultes, professionnels soucieux de l'environnement. Propositions de valeur Vêtements durables et élégants, respectueux de l'environnement. Canaux de distribution Vente en ligne, magasins physiques. Relations avec les clients Service personnalisé, options de retours faciles, programme de délité. Sources de revenus Ventes de vêtements, abonnements pour des collections exclusives. Ressources clés Design, matériaux écologiques, réseau de distribution. fi ff fi fi fi fi fi  Description Activités clés Conception de vêtements, gestion de la production, marketing en ligne. Partenaires clés Fournisseurs de matériaux durables, in uenceurs pour la promotion. Structure des coûts Coût des matériaux, salaires des employés, frais de marketing, logistique. Maîtrise la matrice de l'océan bleu, comprend ce qu c'est l'océan rouge La matrice de l'océan bleu est un concept issu du livreStratégie de l'océan bleu(Stratégie Océan Bleu) écrit par W. Chan Kim et Renée Mauborgne. Elle représente une approche innovante de la stratégie d'entreprise, visant à créer de nouveaux marchés (océans bleus) où la concurrence est faible ou inexistante, contrairement aux marchés saturés où la concurrence est intense (océans rouges). Voici un éclairage détaillé sur ce concept et sa matrice : L'Océan Rouge : L'océan rougereprésente un marché saturé où les entreprises se battent pour une part de marché existante. Dans cet environnement, la concurrence est très forte, les entreprises se différencient dif cilement, et les marges sont souvent faibles. Les entreprises de l'océan rouge se concentrent sur la compétition pour des parts de marché limitées. Caractéristiques de l'océan rouge : ◦ Concurrence féroce et souvent basée sur des prix très bas. ◦ Stratégies de différenciation limitées. ◦ Tendance à imiter les succès des concurrents, sans véritable innovation. ◦ Croissance limitée en raison de la saturation du marché. Exemple d'océan rouge : Le marché des smartphones avant l'apparition de l'iPhone : de nombreuses entreprises se disputaient une part de marché dans un secteur saturé, où l'innovation était faible et la concurrence intense. L'Océan Bleu : L'océan bleu désigne un marché non encore exploré ou un espace où la concurrence est pratiquement inexistante. Il repose sur l'idée de créer une nouvelle demande et de dédé nir les frontières d'un marché existant. Les entreprises qui adoptent cette stratégie cherchent à innover en offrant une valeur inédite, transformant ainsi la façon dont les consommateurs perçoivent l'offre. Caractéristiques de l'océan bleu : ◦ Création d'une nouvelle demande, sans concurrence directe. ◦ Innovation en matière de produit, de service ou de modèle commercial. ◦ Les prix peuvent être plus élevés grâce à la valeur perçue. fl fi fi  ◦ Expansion du marché au lieu de se battre pour une part de marché limitée. Exemple d'océan bleu : Tesla avec ses voitures électriques haute performance a créé un marché très différent des voitures traditionnelles, offrant une valeur unique qui a attiré un nouveau type de consommateur. AppleAvec l'iPhone a redé ni le marché des téléphones portables, créant une nouvelle demande. La matrice de l'Océan Bleu : La matrice stratégique de l'océan bleu permet de visualiser comment une entreprise peut passer de l'océan rouge (concurrence féroce) à l'océan bleu (innovation et différenciation). Elle est composée de plusieurs axes pour identi er des opportunités de création de valeur et d'innovation : Les 4 actions de la matrice de l'océan bleu : Les entreprises peuvent utiliser ces quatre actions pour redé nir les frontières de leur marché et sortir de l'océan rouge : 1. Éliminer (Éliminer) : Supprimer les facteurs que l'industrie considère comme acquis mais qui n'apportent pas de valeur signi cative pour les consommateurs. 2. Réduire (Réduire) : Réduire certains éléments en dessous des niveaux traditionnels de l'industrie, si ces éléments n'apportent pas une valeur suf sante pour les consommateurs. 3. Aulté (Augmenter) : Améliorer les aspects de l'offre qui apportent une valeur signi cative mais sont insuf sants par rapport aux attentes des consommateurs. 4. Créer (Créer) : Créer de nouveaux éléments qui n'ont pas encore été proposés par l'industrie, répondant ainsi à des besoins non satisfaits des consommateurs. Exemple de la matrice de l'océan bleu dans la pratique : Cirque du Soleil : Au lieu de se concurrencer avec des cirques traditionnels, le Cirque du Soleil a créé un nouveau marché en combinant des éléments de cirque et de théâtre, attirant un public plus large et prêt à payer plus cher. En résumé : Océan rouge : Marché saturé, intense compétition, guerre des prix. Océan bleu : Marché vierge, création de nouvelles opportunités, innovation, peu ou pas de concurrence. Les entreprises qui réussissent à naviguer dans un océan bleu peuvent créer de nouvelles règles du jeu, attirer de nouveaux clients et augmenter leur rentabilité sans se battre contre les autres acteurs du marché. fi fi fi fi fi fi fi