Management des organisations - Cours 24 Thème 1 PDF

Management des organisations LICENCE 3 ENTREPRENEURIAT ET PME LICENCE 3 MSHT Préambule… un cours pour mieux comprendre le monde de l’entreprise  https://www.youtube.com/watch?v=gMRNabXDmYM Plan du cours en trois thèmes  Les théories traditionnelles en management  Les théories modernes en...

Management des organisations LICENCE 3 ENTREPRENEURIAT ET PME LICENCE 3 MSHT Préambule… un cours pour mieux comprendre le monde de l’entreprise  https://www.youtube.com/watch?v=gMRNabXDmYM Plan du cours en trois thèmes  Les théories traditionnelles en management  Les théories modernes en management  Les approches contemporaines et prospectives  A partir de la séance 6, 20 mn de pitch Les théories traditionnelles en management THÈME 1  Thème 1 : Les théories traditionnelles en management 1. L’école classique 2. L’école des relations humaines→ Analyse comparative classique versus relations humaines 3. L’école néoclassique 1- L’école classique 1- L'école classique 1.1 - Les principes du management scientifique 1.2 - Les principes d’une saine administration 1.3 - Les fondements de l’administration bureaucratique  1.1 - Les principes du management scientifique Contexte F.W. Taylor (Etats-Unis, 1856 – 1917) est considéré comme l’un des fondateurs de la théorie des organisations. Parcours professionnel expliqué par le parcours personnel Vision globale du travail en atelier  Postulats : En 1911, Il publie un traité intitulé Principles of scientific management 4 postulats : 1) Foi en la science pour permettre d’arriver à une méthode de management « scientifique » 2) La gestion de production est inefficace parce que l’encadrement est mal formé et incompétent → peu d’utilité pour donner des conseils aux ouvriers dans leurs tâche quotidiennes 3) Les entreprises s’en remettent trop souvent à des hommes exceptionnels pour gérer les dysfonctionnements, alors que les performances pourraient être améliorées en mettant en place une méthode de travail systématique. 4) Taylor critique le système de rémunération mis en place dans les usines avec un salaire fixe qui conduit les ouvriers performants à limiter leur production (absence d’incitation financières à produire plus)  Principes fondamentaux Contexte  Association de la science et de la gestion au niveau de l’organisation du travail.  Vise à rechercher des moyens de permettre à l’homme de réaliser de manière efficace ses tâches sur son poste de travail.  Solution au problème de l’inefficacité, qu’il nomme « le plus grand mal du siècle », est l’application de méthodes scientifiques à l’analyse et l’amélioration de l’organisation des tâches. C’est-à-dire définir de façon très précise la manière dont les tâches doivent être organisées les rôles que doivent occuper les différents acteurs (ouvriers et responsables) pour obtenir une productivité optimale.  Démarche s’appuie sur plusieurs principes fondamentaux établis au niveau du travail dans les ateliers de production Principes fondamentaux  Recherche de la meilleure méthode pour réaliser une tâche  Recrutement de l’individu le mieux à même d’accomplir la tâche par une étude « volontaire » du caractère, tempérament et rendement de chaque ouvrier matérialisé par une citation : « le bon salarié à la bonne place »  Formation, suivi et contrôle permanent  Mise en place d’un système de salaire proportionnel au rendement  Séparation rigoureuse des tâches entre ceux qui conçoivent (ingénieurs dans les bureaux de planification et d’organisation), et ceux qui exécutent (ouvriers ateliers) Propositions de F.W. Taylor pour l’OST  Implication des dirigeants dans le management qui ne peuvent ignorer les conditions de travail de leurs employés – Responsabilité de s’assurer de l’utilisation de ces méthodes et de veiller à leur bonne application.  Rationalisation du travail pour une gestion scientifique afin de résorber l’inefficacité des méthodes empiriques – Evaluer durée nécessaire à l’exécution de chaque tâche par une étude critique du contenu du travail, analyse des mouvements et études des temps d’exécution. Optimisation de chaque poste  Mise en place d’un système de contrôle strict qui s’assure que les méthodes sont suivies sans déviation par tous les salariés  Élimination des comportements de freinage volontaire par la mise en place d’un système de salaires différentiels aux pièces (A Piece Rate System), devant remplacer le management traditionnel fondé sur une « gestion de l’initiative et de l’incitation ».  Synthèse du taylorisme  Méthode scientifique vise à atteindre le plus haut niveau de productivité et d’efficacité  Remplacer les méthodes empiriques de management  Dirigeants doivent avoir la responsabilité de l’efficacité en réduisant le freinage volontaire  Il faut enseigner les méthodes aux ouvriers  Modifier les relations entre direction et personnel dont les rôles et fonctions diffèrent, mais dont les intérêts convergent  Considérer que l’organisation doit être contrôlée étroitement  https://theconversation.com/qualite-de-vie-au-travail-le-taylorisme-a-t-il-encore-de-beaux-jours-dev ant-lui-108557 Prolongement… le fordisme  https://www.youtube.com/watch?v=d3a8eVyOaV0  https://www.youtube.com/watch?v=YXQfABp9a3E  Ford invente le travail à la chaine où l’ouvrier réalise un travail posté (ne se déplace plus pour aller chercher les pièces)  L’ouvrier répète sans fin les mêmes gestes sans être maitre de sa production : c’est la vitesse de la chaine qui le détermine (réduction des temps morts et des temps de manutention)  Parcellisation et standardisation des tâches permettent de produire en grande série des produits standard à bas coûts (économie d’échelle).  En 5 ans (1908-1913), Ford passe de 6000 à 189 000 véhicules produits (Ford T)  Prix de vente deviennent accessibles au plus grand nombre  Ford invente le contrat social : en contrepartie d’un travail peu attractif, on obtient un salaire fixe intéressant (5 $ /j au lieu de 3$/j), un emploi stable et des avantages sociaux.  Meilleur niveau de vie des salariés… qui deviennent de potentiels clients ! Taylor… Ford et aujourd’hui ?  https://www.canal-u.tv/chaines/canal-aunege/systemes-et-theories/tayl orisme-et-fordisme-l-apogee-du-capitalisme-managerial  https://www.mondandy.fr/origines-applications-du-taylorisme/  Amazon : https://www.youtube.com/watch?v=UvXRut5WFWM 1.2- Les principes d’une saine administration Contexte  Fayol (France, 1841-1925), contrairement à Taylor, centre son analyse sur le métier de dirigeant  19 ans ingénieur dans une société minière, 30 ans PDG  Ouvrage : administration industrielle et générale (1916) : élabore principes et règles de management - conseils pratiques  Concepts clés : - Invention de la structure fonctionnelle - Caractéristiques de la fonction administrative : 5 composantes (à suivre) - Qualités d’un bon manager : attention et respect - 14 principes du management : à suivre  Structuration des organisations et rôles/qualités des dirigeants  Activités se répartissent en 6 catégories :  Techniques : production, transformation, fabrication  Commerciale : achat, vente, échange  Financière : recherche et usage optimal des capitaux  Sécurité : protection des personnes et des biens  Comptable : inventaire, bilan, prix de revient, statistique  Administrative : délaissées dans les grandes écoles, alors que c’est le cœur de métier du dirigeant → Fayol propose une décomposition de l’activité administrative en 5 composantes  Ces activités permettent de structurer l’organisation Composantes de l’activité administrative  Prévoir et planifier : Préparer des programmes d’action précis composés d’objectifs compatibles et convergents s’inscrivant dans la durée tout en préservant la capacité d’adaptation de l’organisation  Organiser : Définir une structure avec une unité de commandement, une définition claire des responsabilités et des procédures précises  Commander : Diriger les équipes en respectant de grands principes de management  Coordonner : Mettre en harmonie tous les actes de l’entreprise  Contrôler : Vérifier que la mise en œuvre est conforme au programme prévu et prendre des mesures correctives Apports de la typologie de la fonction administrative  S’est peu à peu imposée comme la structuration classique des rôles managériaux  Nécessite un grand nombre de qualités : - Physiques : santé, vigueur - Mentales : capacité de comprendre, juger et décider - Morales : dignité, énergie, éthique - D’éducation : connaissances générales - techniques  14 principes de management : Quelle démarche ? (1)  Coordination hiérarchique Transmission des ordres doit à priori suivre les échelons hiérarchiques Supervision directe de l’encadrement sur le personnel d’exécution (communication verticale descendante) Hiérarchie s’appuie sur un système de récompense (sanction qui développer la soumission) Conflits se règlent par voie hiérarchique. Recherche de conditions managériales objectives, sans déviance, sans incohérence.  Spécialisation des tâches Repose sur la division du travail (idem Taylor) Produire plus, mieux, avec moins de fatigue. Cadre rassurant, prévisible, place l’ouvrier dans de meilleures conditions de production  Unicité de commandement et de direction Personnel supporte mal la dualité de commandement : il vaut mieux«clarifier Sainepour » administration limiter les risques est basée sur un d’incompréhension Chaque salarié ne dépend que d’un seul chef cadre rationnel-légal (hiérarchique & En parallèle, besoin d’u fil directeur unique : un seul programme formel)  Cohérence interne et cohésion entre les Ordre et discipline Ceux qui délivrent les ordres doivent montrer l’exemple équipes Justice, bonté, loyauté. 14 principes de management : Quelle démarche ? (1)  Substitution des intérêts particuliers à l’intérêt général Fonctionnement de l’organisation demande des efforts de tous Passe par une coopération entre équipes de travail Tend vers l’intérêt général  Rémunération suffisante et équitable Niveau de rémunération dépend des résultats de l’entreprise (productivité/rentabilité), de l’habileté et de la qualification des individus et des éléments conjoncturels  Initiative, stabilité et union du personnel Stabilité permet d’envisager des liens permanents et étroits entre l’homme et l’entreprise Renforce l’idée que le destin de la personne est lié au destin de l’entreprise Pour récapituler ! 1. Division du travail 8. Centralisation 2. Autorité/responsabilité 9. Hiérarchie 3. Discipline 10. Ordre 4. Unité de commandement 11. Equité 5. Unité de direction 12. Stabilité du personnel 6. Priorité de l’intérêt général 13. Initiative 7. Juste rémunération 14. Esprit de corps 1.3- Les fondements de l’administration bureaucratique Contexte  Max Weber (Allemagne, 1864-1920), fondateur de la sociologie  Contrairement à Taylor et Fayol, il n’a aucune pratique managériale  Etudes de droit, devient avocat, puis professeur à l’université de Berlin en droit puis économie politique  L’ouvrage Economie et Société décrit les types de domination  https://www.youtube.com/watch?v=uPuQwaRTNJI  La bureaucratie wéberienne  La bureaucratie est un fonctionnement standardisé de la gestion non péjoratif. Elle est fondée sur :  une stricte définition des objectifs, des tâches de l’autorité de chacun.  une structure hiérarchique qui contrôle tout.  un ensemble cohérent de règles applicables à chaque cas ( = fonctionnement mécanique).  des relations réduites impersonnelles entre les fonctions et non entre les personnes ( = relation de travail uniquement).  un emploi qui dépend de qualifications professionnelles d’un salarié, et existence de possibilités d'avancement Selon Max Weber, il existe 3 types d’organisation :.  L’autorité charismatique est fondée sur les qualités personnelles du leader (Ex: Henry Ford, Marcel Dassault, Francis Bouygues, Bill Gates).  L’autorité traditionnelle résulte du statut social dont a hérité le leader.  L’autorité résultant de l’organisation bureaucratique rationnelle légale (repose sur des dispositions juridiques formalisées).  Les concepts clés du modèle bureaucratique weberien  Division du travail : décomposition du travail en tâches élémentaires, répétitives et précisément définies  Hiérarchisation du pouvoir : Les fonctions et les postes sont organisés hiérarchiquement  Sélection formelle : Tous les membres de l’Entreprise sont sélectionnés en fonction de leurs compétences techniques et scolaires  Règles et normes formelles : Respect des règles et processus  Impersonnalité : Intérêt collectif avant intérêt personnel  Evolution professionnelle : Carrière au sein de l’Entreprise  Comparaison des théories classiques et du modèle Weberien L’OST: Taylor L’OAT: Fayol Le modèle Weberien 1. Conception mécaniste de 1. Conception mécaniste de 1. Conception mécaniste de l’homme et l’organisation l’homme et l’organisation l’homme et l’organisation 2. Rationalité quasi illimité 2. Rationalité quasi illimité 2. Rationalité quasi illimité 3. Objectif de productivité 3. Objectif de productivité 3. Objectif de productivité 4. Centré sur l’individu sans 4. Centré sur l’individu sans prendre 4. Centré sur l’individu sans prendre en considération le en considération le groupe prendre en considération le groupe groupe 5. Division du travail 5. Division du travail 5. Division du travail 6. One best way dans la 6. One best way dans la production 6. Caractéristiques production et l’administration bureaucratiques 7. Les relations de pouvoir ne 7. Les relations de pouvoir ne sont 7. Analyse des relations de sont pas prises en compte pas prises en compte pouvoir et d’inégalité 8. Principes plus souples que ceux de Taylor  Synthèse de la théorie classique POSTULAT: Faits reconnus PRINCIPES: Règles d’action évidentes L’Homme: Il est possible de dégager des principes Est un être logique et raisonnable universels: Est naturellement paresseux et fraudeur Supervision (contrôle) nécessaire (taylor) Est un être économique motivé uniquement par le Coordination imposée par le haut salaire Délégation d’autorité de hait en bas Recherche la sécurité et une définition claire de Système équitable de rémunération son travail Définition des taches rigoureuse et impersonnel Assimile bien les taches faciles et répétitives Division du travail, spécialisation L’entreprise est un système: Fermé et statique Il est possible de dégager des principes Rationnel universels et permanents: Mécaniste (l’ensemble des phénomènes Il existe une best way de production qui doit s’explique par les seules lois automatiques de s’imposer à tous cause à effet) Le profit est la mesure de la performance (weber) La productivité est la seule mesure de l’efficacité On peut faire abstraction du facteur humain (fayol) Impact sur les structures Structure hiérarchique - Fayol Direction générale Direction Direction de Direction du commercial production personnel e Atelier 1 Atelier 2 Vente Promotion Paie Formation Structure fonctionnelle - Taylor Direction d’atelier Producti Contrôle Entretien on qualité Ouvrier Ouvrier Ouvrier 2- L’école des relations humaines 2- L’écoles des relations humaines 2.1- Les fondements théoriques par Mary Parker-Follett 2.2- Les expériences d’Elton Mayo au sein de Western Electric 2.3- La hiérarchie des besoins selon Maslow 2.4- Les théories des deux facteurs d’Herzberg 2.5- La théorie X et Y selon Douglas Mac Gregor  Pourquoi l’école des relations humaines ?  En réaction au taylorisme et à la recherche frénétique de productivité  Comportements contraires aux objectifs : absentéisme, rotation du personnel, accidents de travail  Objectifs similaires au taylorisme : proposition d’un cadre d’analyse uniquer et universel  Introduction d‘une nouvelle dimension : l’Homme en tant qu’individu et membre d’un groupe  Postulat : Entreprise est un lieu de production, où l’acteur de l’organisation a une dimension humaine, ce qui provoque des réactions, des comportements d’ordre affectif et sentimental, parfois en contradiction avec la logique rationnelle de l’entreprise. → Conditions de travail matérielles et psychologiques doivent être prises en considération pour que les acteurs participent efficacement au fonctionnement de l’organisation. Il convient d’intégrer les différents groupes d‘acteurs avec leur dynamique propre.  2.1- Fondatrice théorique : Marie Parker-Follett (1868-1933)  Pionnière du mouvement  Base l’autorité sur l’expertise et la compétence au détriment d’une autorité autocratique.  Propose un partage du pouvoir (principe de décentralisation verticale) et une responsabilité de l’ensemble des membres de l’entreprise sous la direction d’un manager caractérisé par sa proximité avec ses équipes (féquence des interactions).  Deux principes de coordination : 1- L’organisation doit consulter ses membres avant de prendre une décision (management participatif) 2- Les activités doivent être coordonnées de manière continue.  Apports : Avoir compris l’importance d’un management diffus et partagé au service de tous, en maintenant une fonction sociale de l’entreprise. Suggère un règlement des tensions par l’intégration des différences, qui se révèle souvent plus efficace que le recours classique à la domination ou au compromis.  Que retenir ?  https://www.youtube.com/watch?v=qTgnhatFvPc  https://www.youtube.com/watch?v=OPlml_CpTTY 2.2- Les expériences d’Elton Mayo (1880-1949) au sein de Western Electric  Expérience réalisée par E. Mayo entre 1927-1932 à l’atelier Hawthorne de la Western Electric Compagny (usine de fabrication de téléphone à Cicero, Chicago).  Soumettre les ouvriers à différents changements dans leur environnement de travail  Etendre l’expérience en modifiant certains facteurs jugés importants (rémunération, horaires de travail, pauses… )  Réalisations d’entretiens (1600) afin de comprendre les influences et les relations de travail Les résultats  L’intérêt de la direction pour les ouvriers fait que la productivité augmente.  Les relations interpersonnelles entre les groupes sont importants au sein d’un atelier de production.  Les groupes produisent une norme et des règles sociales informelles  Lorsque l’on s’intéresse aux travailleurs, le travail semble plus intéressant. Les apports  Ne bouleverse pas les conceptions tayloriennes du travail et les conflits sociaux.  Mise en évidence de l’effet du groupe et des relations interpersonnelles (affectives, émotions) sur le comportement des ouvriers et leur productivité.  L’usine est un lieu de croyances, d’idées, de valeurs partagées qui s’expriment à travers des logiques d’action différentes des logiques d’efficience. Trois effets principaux  Effet de considération :  les salariés travaillent mieux si on s’occupe d’eux  Effet de groupe :  le travail est une activité de groupe. Le salarié travaille mieux en groupe que seul. Le groupe exerce des pressions et un contrôle social marqué sur les habitudes et les attitudes des travailleurs. Il a une influence sur la motivation et l’acceptation des changements d’habitudes.  Effet d’affectivité :  Les relations ont un contenu plus affectif que fonctionnel. Le salarié réagit au climat social. 2.3- La hiérarchie des besoins selon Maslow (1908-1970)  S’intéresse aux facteurs de motivations de l’homme notamment au travail  Idées clés : - Cinq besoins fondamentaux des individus - La hiérarchisation des besoins (besoins inféreieurs vers besoins supérieurs ; nécessité d’avoir satisfait les besoins inférieurs pour accéder aux besoins supérieurs) - Rôle essentiel des besoins sociaux, d’estime et d’accomplissement sur la motivation - Rémunération monétaire comme facteur de motivation du besoin physiologique  https://www.youtube.com/watch?v=qqDeBVIkwOE  https://www.youtube.com/watch?v=f9qHqZKL8Ps En pratique…  2.4- Les théories des deux facteurs d’Frederick Herzberg (1923-2000) Contexte  Prolongement des travaux de Maslow  Facteurs qui conduisent à la satisfaction dans le travail sont différents de ceux qui conduisent à l’insatisfaction  Principes : les réponses des individus diffèrent selon que l’on s’intéresse à leurs motivations au travail et aux causes de mécontentement Facteurs qui conduisent à la satisfaction → Facteurs de motivation ou valorisants Facteurs qui amènent à l’insatisfaction → Facteurs d’hygiène Maslow Versus Herzberg ?  https://www.youtube.com/watch?v=wmHfvXr_mNE&t=162s Herzberg prolonge les travaux de Maslow, pour expliquer la motivation des hommes, il distingue:  Ce qu’il appelle les facteurs d’hygiène qui doivent être réalisés sous peine d’insatisfaction, ils ne sont cependant pas source de motivation, seule leur absence est un frein  Les facteurs motivants qui vont être la source de réelle motivation sont comme le besoin de participation, d’accomplissement, de créativité, etc  Facteurs d’hygiène Politique d’entreprise Qualité de supervision Relations avec les autres Vie personnelle Satisfait Sécurité d’emploi et Conditions de travail Non motivé Facteurs de satisfait motivation et non motivé Exploit Insatisfa Amélioration de la carrière it et Croissance personnelle Intérêt de l’emploi démotiv Reconnaissance é Responsabilité Graduation des facteurs  2.5- La théorie X et Y selon Douglas Mc Gregor (1906-1964) Contexte Deux principaux postulats :  Style de direction d’une organisation dépend des théories implicites que les dirigeants se font sur le management : « Derrière chaque décision de commandement ou d’action, il y a des suppositions implicites sur la nature humaine et le comportement des hommes ».  Le contrôle est central dans les organisations : il fait appel aux notions d’objectifs et de mesures des résultats, met en jeu des caractéristiques essentielles du comportement des hommes.  Théorie X versus théorie Y Deux styles de management  Management prôné par l’école classique : Système de commandement traditionnel Le travail est pénible par nature Il demande un contrôle permanent des individus, qui sont peu motivés pour travailler et exercer des responsabilités.  Management selon l’école des relations humaines : Les buts personnels et professionnels des salariés sont conciliables, S’il est possible d’encadrer et de diriger de manière différente L’homme peut s’impliquer durablement dans le travail, il est capable de s’autogérer, d’être créatif et d’assumer des responsabilités. Théorie Z, William Ouchi (1943 - )  Le travail fait partie de la personne  La responsabilité est collective  La collaboration comme système de coordination  Théories X, Y et Z Théorie X Théorie Y Théorie Z Perception du Fait partie intégrante Aversion, fuite Naturel travail de la personne Attitude face Fuite, recherche Acceptée et Responsabilité aux d’instructions recherchée collective responsabilités officielles Ensemble meilleur Attitude face à Sécurité privilégiée Capacités que la somme des l’innovation sur l’ambition d’innovations parties Pouvoir de Forcé, contrôlé, Autonomie, auto- Contrôle implicite par contrôle menacé contrôle la loyauté de l’équipe “ 3- L’école néoclassique ”  Contexte et enjeux  Dans la filiation de l’école classique  MAIS, s’en éloigne car privilégie une approche empirique et pragmatique à une approche scientifique  Met en avant des principes simples d’action, faciles à mettre en œuvre. Empirisme Méthode de production de connaissances à partir de l’observation, d’expériences de situations et faits concrets. Il est possible d’induire des lois générales à partir de l’observation de cas particuliers. Pragmatisme Démarche qui considère que le critère de vérité ou de validité d’une idée ou d’une théorie est sa capacité d’action sur le réel avec efficacité  3- L’école néoclassique 3.1 – A.P. Sloan : la décentralisation avec contrôle coordonné 3.2- P.F. Drucker : Les tâches du management moderne 3.3 - O. Gélinier : la direction par objectifs 3.1- A.P. Sloan (1875-1966) : la décentralisation avec contrôle coordonné  Industriel américain, est celui qui a mis en évidence les concepts des entreprises décentralisées et des structures multi-divisionnelles.  Il publie peu avant sa mort, un ouvrage célèbre, « My year with Général Motors ». Une véritable réussite de décentralisation coordonnée qui a placé, après de grandes difficultés, GM dans les rangs des 3 plus grandes firmes de la planète. https://www.youtube.com/watch?v=HLOuNK9_-Do  Interview de Sloan : https://www.youtube.com/watch?v=w52SYCtG94o  Démarche de restructuration de la G.M. Rapprocher le système Objectif de décisions de l’action Planification stratégique Divisions décentralisées DG Soutien Départements autonomes Dn Efficacité D1 D3 Coordination D2 Sloan associe un système de direction fondé sur la planification stratégique à la décentralisation coordonnée de la GM, pour que celle-ci soit efficace.  Décentralisation, de quoi parle-t-on ? La décentralisation avec contrôle coordonné tempère la centralisation de l’organisation classique en donnant une autonomie de décision aux principales unités ou départements d’une organisation. Elle laisse l’initiative aux personnels proches du terrain pour résoudre les problèmes opérationnels. La direction générale peut ainsi se consacrer pleinement aux questions de politique générale. Et en premier lieu : la stratégie et sa planification.  Structure multidivisionnelle ou, structure divisionnelle décentralisée ou, structure de forme en M Caractéristiqu  es L’entreprise est structurée en divisions (business units) : découpage par produits, par domaine d’activité stratégique, par zone géographique… La direction alloue les ressources à chaque division sous forme de budgets  Chaque division dispose d’une autonomie dans la gestion courante, pouvant aller jusqu’aux décisions d’investissement  Chaque division doit en contrepartie réaliser des objectifs (notamment rentabilité) : c’est la notion de centre de responsabilité ou centre de profit  La coordination de l’ensemble se fait par le contrôle de gestion, qui s’appuie sur un système d’information automatisé, et par des structures horizontales interdivisionnelles (comité de liaison, comité de direction)  Certaines fonctions jugées stratégiques ou sensibles peuvent rester centralisées et rattachées directement à la DG, parfois via un comité de spécialistes staff ou état- major. Structure divisionnelle décentralisée Fonctions centralisées DG (finances, R&D…) Division 1 Division 2 Division 3 Comité de liaison (coordination horizontale) Production GRH Marketing  Apports de l’auteur aux pratiques managériales :  La stratégie planifiée  La décentralisation par division  La structure divisionnelle  Le contrôle de gestion par divisions  Les débats contradictoires au sein de comités de direction (la thèse de la contradiction créative)  Avantages de la décentralisation Responsabili té Créativité Autonomie de Flexibilit décision é Initiativ e Commodité du Gain de contrôle temps  Structures divisionnelles, structures matricielles : https://www.youtube.com/watch?v=fuN--Z6ncrs  3.2- P.F. Drucker (1909-2005) : Les tâches du management moderne  Considéré comme le théoricien du management plus populaire  Ses œuvres se distinguent par leur portée pragmatique et opérationnel pour les managers  Journaliste, puis consultant et enseignant universitaire.  https://www.youtube.com/watch?v=J0OIEJ7a7Os  Principe : il réaffirme la position d’H. Fayol : le management (l’administration) est la composante essentielle d’une organisation.  Le management définit la mission d’une organisation et agence les ressources en vue d’obtenir les résultats visés.  Principes de P. Drucker 3 fonctions majeures du management 1- La fixation d’objectifs clairs, opérationnels, motivants, permettant la répartition du travail, ou de missions spécifiques 2- L’établissement d’un travail productif et d’une satisfaction au travail de toutes les personnes de l’organisation 3- La gestion des impacts et des responsabilités sociales (car l’entreprise se trouve toujours dans une communauté) 4 actions associées aux tâches 1- Déterminer les objectifs à atteindre 2- Analyser et organiser le travail en une structure 3-Assurer un rôle motivationnel et communicationnel 4- Piloter avec des instruments de mesure et avec des normes élaborées 5- Former l’ensemble du personnel  Drucker est considéré comme l’un des auteurs qui ont remis en cause les principes tayloriens en préconisant  Des méthodes motivationnelles comme la direction par objectifs « Management by objectives »  Le management doit donner à chaque acteur de l’organisation, des objectifs des ressources et les règles de contrôles sous-jacentes. Le MPO : responsabilisation, autocontrôle, satisfaction, motivation  Consiste à ne plus donner de tâches, mais des objectifs qui déclinent en cascade la stratégie de l’entreprise.  Permet de coordonner les actions individuelles tout en renforçant le principe de décentralisation.  Responsables et autonomes, les individus peuvent s’autocontrôler facilement en comparant le résultat de leur activité aux objectifs, sous le regard de leur supérieur hiérarchique.  Les objectifs poussent les individus à vouloir les dépasser et à se dépasser, c’est-à-dire qu’ils sont source de motivation au travail.  Spécifique : adapté à l’activité et au contexte de l’individu qui pourra le comprendre facilement (sans équivoque et simplement)  Mesurable : sinon il sera impossible d’évaluer objectivement les résultats obtenus  Atteignable (ou acceptable ou encore ambitieux) : l’objectif est un défi qui doit être accepté par le travailleur, qui doit le motiver à faire un effort  Réaliste : s’assurer que l’individu dispose des moyens nécessaires et d’un contexte adapté  Temporel : la réalisation de l’objectif est délimitée dans le temps, avec éventuellement des étapes de révision. 3.3- O. Gélinier (1916-2004)  Economiste et dirigeant CEGOS (cabinet de conseil en organisation)  Il a construit une nouvelle théorie de l’entrepreneur à partir de trois fondements :  Innovation Compétitivité de Motivation et imagination générées l’entreprise par la concurrence Finalité humaine directe (objectifs sociaux) à l’extérieur de l’entreprise (satisfaction des clients…) et à l’intérieur (motivation, satisfaction des salariés)  La fixation de la politique générale dépend de deux points : L’entreprise doit choisir une expansion à long terme en fixant des objectifs convergents et réalisables ; elle doit vaincre, pour une croissance à long terme, les marchés, les financements, la croissance de la compétence de l’équipe dirigeante La capacité de direction de l’équipe des cadres est fondamentale : « Le goulet d’étranglement » qui limite à long terme la croissance d’une entreprise est la croissance en capacité de son équipe de direction et de services spécialisés d’état- major. La pyramide des objectifs  La pyramide des objectifs doit être superposable à la pyramide hiérarchique », c’est-à-dire qu’il faut fixer des objectifs propres à chaque niveau hiérarchique tout en étant complémentaires  Les objectifs permettent : La délégation réelle de l’autorité La définition réelle des responsabilités L’intégration des organes ou services La définition de la structure La supervision hiérarchique La motivation Structure des responsabilités Règles d’une structure efficace  Alléger la structure  Centraliser le long terme  Minimiser le volume des communications « non standardisables » et « non codifiables » entre groupes  Mettre en place le maximum d’organes dotés d’objectifs mesurables  Evaluer (avec une grille de notation) la structure selon sa morphologie (description des organes) ou selon sa physiologie (relations entre organes) L’efficacité de la structure dépend de l’efficacité des équipes de travail qui la composent Finalité humaine de l’organisation Finalité Utilité humain sociale e Solutions empiriques  Autonomie des groupes  Intéressement collectif au résultat  Protection de l’emploi  Circulation de l’information  Instauration d’un dialogue social