Sociologie des Organisations PDF

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS INTRODUCTION/ Des organisations à la sociologie des organisations Qu’est ce qu’une organisation ? Livre de Peter Drucker, il est considéré comme le pape du management C’est un économiste, consultant, journaliste. C’est le premier à avoir...

SOCIOLOGIE DES ORGANISATIONS INTRODUCTION/ Des organisations à la sociologie des organisations Qu’est ce qu’une organisation ? Livre de Peter Drucker, il est considéré comme le pape du management C’est un économiste, consultant, journaliste. C’est le premier à avoir constaté que les organisations sont présentes partout « La société est devenue une société d’organisation » => il ne se passe pas un jour sans que l’on ai un contact avec une organisation, il veut dire que les organisations sont partout présentes dans nos sociétés et dans nos vies. elles ont un don d’ubiquité C’est pour ça que la société est devenue une société d’organisation. de plus, elle est utile pour conduire la vie des entreprises au quotidien. Le terme secteur et le terme branche ne sont pas la même chose en économie. Des critères de différenciation multiples - la taille ( plus la taille est grande, plus la gouvernante de ces organisations est complexe plus c’est restreint plus c’est facile ) - la finalité ( curatif ou non , publique ou privé) - le secteur d’activité (secteur primaire, secondaire, tertiaire) - nature de l’activité - publique/privée des organisations plurielles - entreprise - association - administration Fonction publique centrale, fonction hospitalière et territoriale. Critères : - lucratif non lucratif - taille de l’effectif - les statuts juridiques Elles ont des similitudes qui permet de les définir de la même façon « Des ensembles humains formalisés et hiérarchisés en vue d’assurer la coopération et la coordination de leurs membres dans l’accomplissement de buts donnés » Ehrard Friedberg => elle invite à faire plusieurs remarques - regroupement d’individus non spontanés, il faut que les actions des êtres humains soient coordonnées - il faut un minimum de formalisation ( quelque chose d’écrit explicitement ) - hiérarchisation normalisée dans - ces individus réunis veulent atteindre des objectifs, différent selon l’administration et l’entreprise Donc on constate que le regroupement d’individus n’est pas spontané, il exige de mettre en place des dispositifs pour la coopération et une coordination de ces membres. Une entreprise ne fonctionne pas bien naturellement. Il faut formaliser/expliciter les choses à l’aide de dispositifs écrits (schéma, tableaux, consignes). Par exemple, la mise en place de congés payés est dressée à l’aide d’un tableau ou encore de consigne. Cela permet de formaliser le temps de travail et la prise de vacances. Cependant, la présence de trop de formalisme peut empirer le fonctionnement des organisations. Il doit donc être équilibré notamment à l’aide d'organigrammes qui établissent le rôle de chacun. Les organisations recherchent des objectifs précis mais il n’est pas indiqué que les individus membres poursuivent les mêmes buts que l’organisation. Ce qui permet de faire fonctionner l’entreprise ce sont des mécanismes formels mais aussi informels. Ils ne peuvent être constatés directement, tout ne peut être écrit et prévu. En conséquence, il faut s’adapter à de nouvelles situations. Afin d’étudier une organisation, il est nécessaire de s’appuyer sur différentes disciplines : Par ailleurs, aux USA on résume cela par l’étude du comportement organisationnelle. C’est une étude transdisciplinaire alors qu’en France, les frontières sont fortement marquées (ex : Commission de Sociologie donne l’aptitude à travailler dans une université en tant que Sociologue). Les caractéristiques d’une organisation QUELQUES PERMANENCES ORGANISATIONNELLES D’après P. Bernoux, La sociologie des organisations, Seuil, 1985 Ces 6 caractéristiques sont communes et présentes pour chaque organisation. division des tâches de 2 types, la première est formelle ( celle qui apparaît dans l’organigramme ) et la seconde est informelle ( les usages, les coutumes, les habitudes ) qui fait que les salariés font des choses non- écrites mais qui sont plus ou moins importantes  distribution des rôles sociologique du terme, le rôle est la façon dont on attend que quelqu’un se comporte en fonction de son statut. Il est interprété de façon personnelle, rien n’est figé. ( ex : président = chacun a fait des présidences différentes ). C’est quelqu’un qui va jouer un personnage qui aura des contraintes à respecter mais il peut y mettre sa propre manière pour interpréter le personnage. Système d’autorité Dans toute organisation, obligation d’avoir un système d’autorité. Il est plus ou moins hiérarchisé, plus l’entreprise est grande et plus l’association/administration est importante. Il existe des niveaux hiérarchiques qui dépendent de la taille de l’entreprise et veillent à ce que chacun fasse bien son travail pour atteindre les objectifs de l’organisation=> système pyramidal. Il faut contrôler ce que font les gens dans l’organisation, c’est donc un système des contrôles des comportements individuels Système de communication (interne) On a besoin de mettre en place un système de communication pour mettre en relation les membres de l’organisation. Il est sous-entendu d’un point de vue interne. (ex : réunion hebdomadaire les lundis matin). La communication interne sera de plus digitalisée. Plus de 50% de la communication est non-verbale (posture, geste..) service qui dans les organisations à pris énormément d’importance problème majeur => sélectionner les informations que l’on va sélectionner Système de contribution-rétribution C’est le système qui précise ce que chacun doit recevoir de l’organisation pour laquelle il travaille en échange de sa contribution (ex : salaire). Ce n’est pas seulement matériel ou technique. Pour Marcel Mauss, le don c’est : « donner, recevoir, rendre », le don et le contre-don ne sont jamais désintéressés. Il n’est pas seulement à une forme pécuniaire et peut prendre des formes matérielles et symboliques (taille du bureau) et l’échange peut être d’ordre affectif. Sentiments d’appartenance plus fort Un ou plusieurs objectifs En effet, une organisation se donne un ou plusieurs objectifs à atteindre et va unifier l’ensemble des individus pour l’atteindre, c’est la principale caractéristique qui permet d’unifier avec un tas d'experts spécialisés dans un domaine “Les organisations n’ont pas d'objectifs; seuls les individus en ont”. March et Cyert, Processus de décision de l'entreprise, Dunod 1970. L'ARCHÉTYPE D’UNE ORGANISATION, une organisation peut être caractérisée comme un orchestre : “Chacun des 250 musiciens d'un orchestre est un spécialiste, et hautement qualifié, en plus, mais ce n’ est pas le joueur de tuba, dans son coin qui produit la musique ; c ʼest lʼorchestre, et lui seul. (…) tous subordonnent leur spécialité à la tâche commune”.  À quoi sert la sociologie des organisations ? D’après les citations, elle sert à comprendre les règles de fonctionnement d’une organisation et à comprendre le comportement humain dans les organisations. ”Comprendre les règles et la logique de fonctionnement de cette vie collective et des formes de coopération auxquelles elle donne lieu.” C. Lafaye, La sociologie des organisations, Nathan, 128, 1995 ” La sociologie des organisations permet une compréhension des comportements humains dans les organisations.” M.Foudriat, Sociologie des organisations, Pearson, 2011. «Donner des clés de compréhension et d’action aux acteurs engagés dans des situations organisationnelles.» Amblard, Bernoux, Livian, Herreros, Les nouvelles approches sociologiques des organisations, Seuil, 1996. « Plus on comprend les règles du jeu, mieux on joue. » François Dupuy, On ne change pas les entreprises par décret, Seuil, 2020, p 124. « Elle permet aux acteurs de se distancier par rapport aux jugements spontanés portés sur les individus et fait découvrir les idées toutes faites sur les comportements humains dans les organisations. (…) Le renouvellement du regard sur les fonctionnements organisationnels se traduit par une mise à distance des réactions psychologiques spontanées. Avec les nouvelles perspectives de lecture, les relations de travail cessent d’avoir une résonance uniquement psychologique.» M.Foudriat, Sociologie des organisations, Pearson, 2011 => étude des comportements et apporte une valeur ajoutée par rapport à une approche psychologique (= harcèlement moral). - Une visée pratique et opérationnelle : une utilité quotidienne - Un usage stratégique dans une perspective de conduite du changement : une posture de savant ou plus empirique. - Améliorer l’organisation du travail, leurs bienfaits pour changer certaines organisations. La sociologie des organisations, une sociologie de l’action au service des dirigeants ? Sociologie des organisations / gestion : des frontières floues ? Savant / politique : débat ouvert par Max Weber. De nouvelles structures organisationnelles sont inventées pour dépasser les vieilles structures pyramidales trop lourdes et peu adaptées aux changements. Et parmi elles, l’entreprise dite libérée. A quoi peut servir la sociologie des organisations ? LE POUVOIR DES ORGANISATIONS dans notre société de rang, le pouvoir est quelqu’un chose d’important on est dans une société de rang et de l’honneur l’organisation est un réseau complexe de relation de pouvoir le pouvoir est une capacité d’agir sur quelqu’un l’influence est le fait d’agir sur quelqu’un le pouvoir n’induit pas forcément de l’efficacité de la manière l’influence est quelque chose qui s’observe le pouvoir est de l’influence en puissance alors que l’influence est du pouvoir en action les formes de pouvoir légitime de Weber : l’autorité charismatique provient du charisme d’une personnelle il faut entendre par là une qualité extraordinaire cette qualité peut être réelle comme supposée rien n’est dit sur la nature de cette qualité, elle peut être esthétique légitimé par la confiance que l’auditoire va donner à l’individu repose sur une croyance que l’on peut qualifier de magique la personne est considéré comme au-dessus de nous l’autorité traditionnelle autorité qui provient d'une tradition. La tradition d'une culture (quelque chose qui a toujours existé, donc que l'on respecte). Exemple : pouvoir patriarcal, pouvoir des seigneurs. l’autorité légale-rationnelle forme de pouvoir logique et formelle c’est la règle qui dit quelle personne à le droit d’avoir du pouvoir dans cette circonstance les formes de pouvoir légitime ( autorité ) de weber Formes de domination Légitimité du pouvoir Exemples de pouvoir La tradition d’une culture - pouvoir patriarcal Traditionnelle - pouvoir des seigneurs Une personnalité - pouvoir du chef capable de mobiliser des foules Charismatique - pouvoir d’une personnalité qui suscite l’émotion La règle Légale-rationnelle - pouvoir dans les organisations bureaucratiques Typologie de French et Raven le principe sur lequel repose la typologie est que tout pouvoir a comme source la perception que Y a de X, c’est à dire qu’un individu à d’un autre rejoint la thèse de weber ➔ le pouvoir de récompense et de coercition on se met à la place de Y, c’est le pouvoir que quelqu’un a sur nous car on pense qu’il a la capacité de nous donner une récompense ce pouvoir on peut l’avoir si on est sur d’avoir la capacité de récompenser la personne en face le pouvoir de coercition est l’inverse, c’est le pouvoir qui découle de la possibilité que l’on pense que quelqu’un à la capacité de nous sanctionner ces récompenses ou sanctions ne sont pas forcément matérielles, cela peut être un compliment, un rejet, une indifférence, une humiliation la réalité de ce pouvoir varie en fonction du système de valeur de Y, c’est à dire de celui qui donne une récompense et une punition en sont une seulement si ça rentre dans notre système de valeur ce qui vaut pour l’un ne vaut pas forcément pour l’autre plus de 75 % d’une communication entre 2 adultes passent par le non-verbal ( le regard, la posture, l’intonation ) le pouvoir de récompense augmente les sentiments positifs à l’égard de ceux qui l’exercent le pouvoir de coercition et de sanction crée de l’hostilité, de l’aversion ➔ le pouvoir légitime lorsqu’un individu reconnaît qu’un autre peut avoir du pouvoir sur lui car on croit à certaines valeurs que l’on a intériorisé comme des valeurs culturelles, hiérarchiques ➔ le pouvoir de référence Y s’identifie ( prend comme référence ) à quelqu’un au point que cette personne aura du pouvoir sur cette personne vient d’une distinction d’un américain ➔ le pouvoir de compétences pouvoir que l’on confère à quelqu’un car on considère qu’il a la compétence dans un certain domaine exercé ➔ le pouvoir de l’information on peut considérer que l’information est devenu une source de pouvoir depuis les années 80/90 mais que ce type de pouvoir est encore plus important aujourd’hui idée selon laquelle le fait de détenir des informations est un pouvoir le pouvoir chez Crozier et Friedberg L’acteur et le système, 1977 CSO => centre de sociologie des organisations on considère que dans l’image que l’on se fait de l’entreprise, on se représente plutôt que le pouvoir est dans les mains des cadres mais le pouvoir n’est pas formel ils constatent que dans une organisation, le pouvoir est unilatéral, celà veut dire qu’il ne va pas que dans un seul sens ils définissent le pouvoir comme ceci => « une capacité à structurer à l’échange négocié de comportement en sa faveur » tout le monde à cette capacité d’avoir du pouvoir car le pouvoir est un échange on va essayé de négocier et structurer cet échange pour procurer un comportement de l’autre qui soit en notre faveur cette négociation ce fait de manière consciente et inconsciente le pouvoir est relationnel il s’exerce dans le cadre d’un échange le pouvoir ne se stoppe pas il est donc inséparable de la relation à travers laquelle il s’exerce le pouvoir est intransitif l’intransitivité est un concept mathématique si A à du pouvoir sur B et que B a du pouvoir sur C, A n’a quand même pas de pouvoir sur C et il se peut même que se soit C qui en ai sur A le pouvoir s’exerce que dans le cadre d’une relation particulière pouvoir et coopération si on entre dans une relation de pouvoir avec quelqu’un d’autre, c’est pour obtenir quelque chose et en particulier la coopération de l’autre c’est un pouvoir instrumental ( on utilise la relation de pouvoir pour obtenir quelque chose, on l’utilise donc comme un outil ) le pouvoir n’est pas forcément quelque chose de malsain ou pathologique, c’est une manière d’obtenir une coopération « je crois que tout le monde manipule tout le monde, dans le sens le plus exact il consiste à essayer dans les relations avec autrui... » « toute relation humaine implique négociation et manipulation » malgré tout, certains ont plus de pouvoir que d’autres dans une organisation 4 sources principales du pouvoir  la compétence  maîtrise des relations avec les parties prenantes externes  maîtrise de l’information et de la communication interne  utilisation des règles organisationnelles l’analyse stratégique une ressource pour comprendre l'action collective et le fonctionnement réel d'une organisation cette théorie est celle la plus connue dans le monde de l’entreprise « Pas d'action sans connaissance » « l'importance de l'analyse ex ante » « l'analyse est une compréhension des comportements observés » F.Dupuy, On ne change pas les entreprises par décret, Seuil, 2020.  l’analyse stratégique de Crozier et Friedberg Les concepts clés RELATIONS ACTEUR DE POUVOIR RATIONALITÉ LIMITÉE SYSTEME D’ACTIONS STRATEGIE CONCRET ZONES D’INCERTITUDE « La sociologie est justifiée par la conviction qu’il vaut mieux être conscient que non conscient, et que la conscience est une condition de la liberté » Berger, Invitation à la sociologie, 2006 Le cas de la manufacture de tabac 3 catégories d'acteur : 1. Les ouvriers de production à faible qualification travaillent sur des machines produisant des cigarettes. En tant que conducteurs de machines, ils sont payés au fixe, mais ont aussi une part variable qui dépend de la production atteinte, laquelle peut être affectée par des pannes ou des entretiens défectueux des machines. Et quand les machines sont réparées, ils sont mis à la manutention. 2. Les ouvriers d'entretien, assez fortement qualifiés, effectuent les réparations et l'entretien des machines, extérieurs à la hiérarchie de l'atelier, et sont les seuls habilités à intervenir sur les machines. Hiérarchiquement, ils dépendent d'un ingénieur directement rattaché à la direction. 3. Les chefs d'atelier s'occupent principalement des tâches administratives de comptabilité, des approvisionnements et de l'affectation à un poste en cas d'absence par ex. - identifier les acteurs et les actrices - décrire leurs intérêts et leurs ressources, ce qui va leur permettre de peser sur les autres - schématiser les relations entre les différents acteurs le cas de la manufacture des tabacs Stratégie : « une logique que l' on repère après coup » L' organisation est un construit contingent L'acteur dispose d' une marge d' autonomie Des différences entre les objectifs de l' organisation et des individus L' acteur a une rationalité limitée (March et Simon) L' organisation est un système d'action concret Il existe des zones d' incertitude Centralité des relations de pouvoir Des outils clés la rationalité limitée selon March et Simon les trois éléments limitants ✔ imperfection de l’information sur l’environnement et limites cognitives des agents ✔ difficultés à anticiper toutes les conséquences des choix ✔ connaissance limitée du champ des comportements et des actions possibles « la perfection n’est pas de ce monde » => la première solution satisfaisante, la moins mauvaise solution, ici et maintenant => système : un ensemble d’éléments en interaction ( influence réciproque ) => alliances, appariements, oppositions, manipulations, jeux de pouvoir, résistances… centralité des relations de pouvoir le pouvoir : une capacité de structurer l’échange négocié de comportements en sa faveur - le pouvoir est relationnel  - le pouvoir est intransitif - le pouvoir est une relation instrumentale l’analyse stratégique de Crozier et Fedberg les outils clés l’entretien « La vérité n'existe pas. Seules existent des perceptions de la réalité » F.Dupuy, On ne change pas les entreprises par décret, Seuil, 2020. sociogramme La représentation des relations entre acteurs F.Dupuy, On ne change pas les entreprises par décret, Seuil, 2020. Grille d’analyse stratégique Acteurs Objectifs Ressources Contraintes Stratégies Chefs d’atelier Ouvriers d’entretien Ouvriers de production assertivité => capacité à dire non la capacité à dire non on l’a quand on est enfant au fur et à mesure que l’on grandi, on l’a perd soucis de désirabilité sociale => qu’on souhaite tous donner la meilleure image de soi aux autres D’une organisation parfaitement rationnelle ( taylorienne et bureaucratique ) à « l’entreprise libérée » Weber, Taylor et Fayol ont vécu à la même période mais ne se sont jamais rencontrés Dans le documentaire, en ce qui concerne l’entreprise, il y a des salariés interrogés sur le fait du changement de l’entreprise, ils sont passés d’une entreprise où le management était directive à une entreprise libérée = > évolution des entreprises ont évolué. C’est vraiment une libération de travailler dans une entreprise libérée, il cite qu’ils étaient comme des robots. Avant, distinction entre ceux qui pensaient au travail et ceux qui devaient l’exécuter et les salariés utilisaient le mot « chef » pour désigner leur manager / leur supérieur. Aujourd’hui : nouvelles formes d’organisation => le mode “start-up” : ce sont des modèles imparfaits et persistent toujours des problèmes Max WEBER (sociologue) = La bureaucratie → invention du terme « bureaucratie ». Invention de l’OST ( l’organisation scientifique du travail ) et l’OAT ( organisation administrative du travail ) Fréderick W.TAYLOR (Allemand) & Henri FAYOL (Français). La bureaucratie : une organisation rationnelle et donc parfaite et idéale ? Weber considère que la bureaucratie est un idéal type organisationnel =>un type idéal est un type qui ressemble à toutes les caractéristiques idéales qu’on retrouve chez quelqu’un (caricature). Un idéal type est une construction théorique qui accentue certains traits de la réalité (comme une caricature) pour en faciliter sa compréhension. C’est donc une abstraction mentale et intellectuelle qui ne reflète pas la réalité telle qu’elle est mais qui la clarifie. Weber dit à son propos “il est une utopie” (Essai sur la théorie de la science, Plon, Presses Pocket, 1992 p. 173). organisation qui a un certain nombre de caractéristiques précises : - une forme d’organisation parfaitement rationalisée - procédures écrites, règles, hiérarchisation des fonctions… “Bureaucratie. Le moyen le plus rationnel que l’on connaisse pour exercer un contrôle impératif sur des êtres humains” Max Weber. entreprises Bureaucratie : administrations l’ère de la bureaucratie totale associations La bureaucratie revisitée D’après Weber, l’organisation de type bureaucratique est la plus efficace possible (formalisation règles, cadres … qui vont faire en sorte qu’elle est une organisation presque « idéale »). ➔ Merton ( 1940 ) : « bureaucratie et personnalité » Néanmoins selon Merton, cette organisation va créer chez l’individu un nouveau type de personnalité qui va le rendre moins efficace qu’il était à la base. En effet, à cause du fait qu’il y ait une forte formalisation du cadre de travail, les individus sont amenés à respecter à la lettre ce cadre là. Les travailleurs auront donc un caractère routinier, qui impacterait leur caractère en restreignant leur créativité ainsi que leur capacité d’innover, qui aurait pu leur permettre d’être plus efficace.  Merton renvoie à des enseignement à retenir : Les organisations bureaucratiques produisent un certain nombre de personnalité. Celles ci entraînent des dysfonctionnements ainsi que des sources d’inefficacité. Une structure organisationnelle engendre chez les individus qui la compose des traits de personnalités qui vont se reproduire même en dehors du travail ➔ Blau ( 1948/1949) : analyse d’un établissement fédéral : existence d’arrangements informels, des organisations dynamiques Blau a analysé un établissement fédéral. Il s’agit d’une administration chargé de veiller à ce que les entreprises respectent bien la loi. Dans l’établissement qu’il a analysé, il y s’est penché sur deux catégories de salariés : les inspecteurs et les agents. Les agents sont sous l’autorité des inspecteurs. Ils ne peuvent consulter qu’eux, et n’ont pas le droit de demander l’avis de leurs collègues agents concernant leurs tâches. Blau, en observant le travail de ces personnes, a constaté que les agents demandent des avis entre eux dans certaines taches, malgré les interdictions. Ils le font cependant de manière informelle ( par exemple à la pause déjeuner, en sortant du travail … ). Blau appelle cela des arrangements informels. Les organisations sont dynamiques car malgré les restrictions, les différents acteurs peuvent faire « comme ils veulent », se débrouiller en contournant, sans conséquences, certaines règles. De part l’analyse de Blau, peut en tirer la conclusion qu’il est difficile voire impossible de contrôler à 100% l’être humain, même s’il est soumis à certaines règles. ➔ Michel Crozier ( 1963 ) : Le phénomène bureaucratique Dans son livre le phénomène bureaucratique, il cite deux enseignements à retenir : 1. Weber s’est trompé, il n’existe pas de bureaucratisation totale de la société. Il s’appuie sur le fait que certaines d’entreprises ne fonctionnent pas de cette manière, et que la bureaucratisation n’est donc pas l’organisation de toute entreprise 2. Le cercle vicieux de la bureaucratie selon lui ( raison pour laquelle la bureaucratie est inefficace ) Routine Ritualisme Rigidité dans le Ct des agents Difficulté Renforcement de la de réglementation et communication des procédures de travail Tendance à Mauvaise circulation de l’autoritarisme et à Difficulté pour la l’information et de la la centralisation des décisions hiérarchie de prendre des connaissance des problèmes décisions adaptées Les organisations du travail Taylor : Ancien ouvrier dans une usine, il a donc de l’expérience lorsqu’il évoque le sujet du travail ouvrier, car lui même l’était. De son livre Principes du management scientifique, ressort trois principes très importants : ➔ Le One Best Way. Cela signifie qu’il n’existe qu’une seule façon de faire, qui est la meilleure. Cela est prouvable en montrant en pratique l’efficacité de cette méthode (exemple du chronomètre: on montre que grâce à cette nouvelle méthode, on gagne du temps, donc on est plus efficace ). Maçonnerie : 18 gestes, 13 inutiles. Il passe de 120 à 350 briques par heure. ➔ Double division du travail. Division verticale : « certains conçoivent le travail, et d’autres exécutent ». Certaines personnes donnent des ordres, d’autres les appliquent ( principe de la hiérarchie entre autre ). Division Horizontale : Chacun doit se spécialiser dans un certain nombre de taches. On devient donc plus habile, et cela va permettre une plus grande efficacité. ➔ Le principe du salaire différentiel C’est le principe du salaire au rendement mais à partir d’une norme que l’on fixe, c’est considérer qu’il y a une différence de salaire importante entre le salaire au-dessus ou en dessous de la norme. Ce n'est pas le salaire au rendement mais par rapport au rendement qui pousse à faire + de choses. Taylor n’a pas mis en place n’importe quel salaire mais il a introduit dans le salaire du rendement une chose qui permet de passer au salaire différentiel. l’organisation fordienne du travail organisation fordienne et taylorienne a beaucoup d’avantages mais des inconvénients humains tant sur le plan physique que mental mais ça ne l’empêche pas de perdurer dans un certain nombre d’entreprises encore maintenant Les principes du management scientifique “Il est impossible de n ’être pas taylorien aujourd’hui, d’ une manière ou d’ une autre (…). Dire ce que le travail devrait ou ne devrait pas être, c ’est finalement toujours, comme Taylor, décider en expert à la place des autres. (…) De toute façon qui, aujourd’hui, à moins de refuser l’idée même d’industrie, n ’accepte pas le principe d’ une certaine organisation, c ’est à dire d’ une certaine division du travail, d’ une certaine rationalité de son étude, d’ un certain ordre dans sa réalisation ? Le taylorisme à visage humain, Maurice de Montmollin, PUF, 1981. L’organisation administrative du travail selon Fayol Fayol est peu connu en France alors que c’est une référence aux usa il est considéré comme un des pères fondateurs du management Les 5 règles d’administration de Fayol : 1. La prévoyance : lorsque l’on dirige une entreprise, il est nécessaire de prévoir un plan (planification, stratégie, vision). Pour rappel, une stratégie n’est pas une tactique. La stratégie est sur le MT (3 à 5 ans). Au delà de cette période, on parle de prospective. Établissement d’un programme d’action => planification 2. Organisation : il faut fournir les ressources ( humaines par exemple ) et mettre en œuvre le programme d’action il faut optimiser, chacun à la bonne place en fonction de ses qualifications et de ses compétences acquises 3. Commandement il faut que chacun donne le meilleur de lui pour réaliser le programme il faut donc des gens qui commandent et qu dirigent ici ce n’est pas accompagner mais commander, donner des ordres état d’esprit très proche de celui de Taylor 4. Coordination il faut que tous les efforts aillent dans le même sens que l’information circulent il faut coordonner le travail circuit de communication mis en place ainsi que des réunions, contre maître, cadres qui vont faire un état des lieu pour savoir ce qui va et ce qui va pas 5. Contrôle contrôler le travail et prendre des mesures correctives si elles s’imposent administrer le personnel => embaucher, licencier ( faire le solde de tout compte ) Quelques principes administratifs fondamentaux selon Fayol Unité de commandement : chaque personne ne doit répondre qu’à un seul supérieur. La solution à la règle de commandement est de déléguer l’autorité (pas la diviser). Idée simple que chaque personne dans une organisation ne doit répondre qu’à un seul chef direct, il ne doit voir qu’un seul chef hiérarchique direct quand il y en a plusieurs, le salarié va aller voir le chef qui sera plus apte à accepter sa demande Pont Fayol : Il sert à communiquer d’un responsable à un autre ou d’un service à un autre. Pour cela, il faut mettre en place des processus de communication de façon évolutive. Mettre en place des dispositifs de communication entre les personnes ET les différents services il faut organiser la coordination intérêt général : Les intérêts généraux (intérêt de l’organisation) doivent primer sur les intérêts particuliers. Lorsque l’on travaille pour une organisation, on cherche donc à satisfaire l’intérêt de l’entreprise (ex : licencier…). Pour Fayol, l’intérêt général doit toujours primer sur les intérêts particuliers on est pas là pour se faire plaisir dans l’entreprise mais au service de l’entreprise L’organigramme est un outil de base de la direction des affaires. Une entreprise ne peut fonctionner sans organigramme. On parle aujourd’hui de structure pyramidale. Il a un avantage psychologique sur les salariés.