Die Digitalisierung der Controlling-Funktion PDF

Imke Keimer Ulrich Egle Hrsg. Die Digitalisierung der Controlling-Funktion Anwendungsbeispiele aus Theorie und Praxis Die Digitalisierung der Controlling-Funktion Imke Keimer · Ulrich Egle (Hrsg.) Die Digitalisierung der Controlling-Funktion Anwendungsbeispiele aus Theorie und Praxis Hrsg. Imke...

Imke Keimer Ulrich Egle Hrsg. Die Digitalisierung der Controlling-Funktion Anwendungsbeispiele aus Theorie und Praxis Die Digitalisierung der Controlling-Funktion Imke Keimer · Ulrich Egle (Hrsg.) Die Digitalisierung der Controlling-Funktion Anwendungsbeispiele aus Theorie und Praxis Hrsg. Imke Keimer Ulrich Egle Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ Hochschule Luzern – Wirtschaft Hochschule Luzern – Wirtschaft Rotkreuz, Schweiz Rotkreuz, Schweiz ISBN 978-3-658-29195-2 ISBN 978-3-658-29196-9 (eBook) https://doi.org/10.1007/978-3-658-29196-9 Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar. © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlags. Das gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen. Die Wiedergabe von allgemein beschreibenden Bezeichnungen, Marken, Unternehmensnamen etc. in diesem Werk bedeutet nicht, dass diese frei durch jedermann benutzt werden dürfen. Die Berechtigung zur Benutzung unterliegt, auch ohne gesonderten Hinweis hierzu, den Regeln des Markenrechts. Die Rechte des jeweiligen Zeicheninhabers sind zu beachten. Der Verlag, die Autoren und die Herausgeber gehen davon aus, dass die Angaben und Informationen in diesem Werk zum Zeitpunkt der Veröffentlichung vollständig und korrekt sind. Weder der Verlag, noch die Autoren oder die Herausgeber übernehmen, ausdrücklich oder implizit, Gewähr für den Inhalt des Werkes, etwaige Fehler oder Äußerungen. Der Verlag bleibt im Hinblick auf geografische Zuordnungen und Gebietsbezeichnungen in veröffentlichten Karten und Institutionsadressen neutral. Lektorat: Anna Pietras Springer Gabler ist ein Imprint der eingetragenen Gesellschaft Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH und ist ein Teil von Springer Nature. Die Anschrift der Gesellschaft ist: Abraham-Lincoln-Str. 46, 65189 Wiesbaden, Germany Geleitwort Wir alle verbringen viel Zeit mit alltäglichen Aufgaben: Beantworten von E-Mails, Sammeln von Daten, Aktualisieren von Tabellenkalkulationen, Vorbereiten von Präsentationen und Erstellen von Berichten. Die Digitalisierung des Controllings verspricht, viele dieser sich wiederholenden Aufgaben für Controller zu reduzieren: Integrierte digitale Berichts- systeme, die interne und externe, strukturierte und unstrukturierte Daten kombinieren und den Benutzern eine Echtzeitvisualisierung relevanter Informationen bieten, machen die manuelle Eingabe oder den Import von Daten in einzelne Tabellenkalkulationen überflüssig. Darüber hinaus ermöglichen digitale Controlling-Systeme allen Entscheidungsträgern einen umfassenden Zugang zu Informationen, sodass ein Controller nicht mehr Berichte oder einzelne Datenpunkte bereitstellt und als ständiger Vermittler zwischen Daten und ­Entscheidungsträgern fungieren muss. Während sich viele von uns am Anfang des Wandels zum umfassend digitalen Controlling befinden, wirken sich bereits wenige Schritte in diese Richtung auf die erforderlichen Fähigkeiten, Aufgaben und Rollen der Controller aus. Da digitale Steuerungssysteme zunehmend in der Lage sind, Daten zu erfassen, zu integrieren und zu analysieren, können Controller ihre Aufmerksamkeit auf komplexere, übergeordnete Verantwortlichkeiten lenken. Diese Aufgaben erfordern jedoch eine Verschiebung der Fähigkeiten der Controller, um ihre Rollen zukunftssicher zu machen und den Unter- nehmensnutzen zu maximieren. Der Trend, dass sich Controller zu Business Partnern der Unternehmensleitung entwickeln, hat in vielen Unternehmen bereits begonnen und wird sich fortsetzen. Darüber hinaus werden jedoch auch andere Kompetenzen an Bedeutung gewinnen. Hier möchte ich kritisches analytisches Denken und Empathie herausstellen. Kritisches analytisches Denken ist die notwendige Grundlage für logische und daten- basierte Entscheidungen. Der Controller als Business Partner und als Verantwortlicher für Finanzdaten muss mit kritischem analytischem Denken ebenso vertraut sein wie mit den statistischen Methoden, die für die korrekte Analyse und Verwendung der Daten erforderlich sind. Kritisches analytisches Denken erfordert ein Verständnis der Grund- lagen logischen Denkens, um Daten korrekt zu verwenden und zu interpretieren (und die Grenzen der Datengrundlage zu erkennen). Mit kritischem analytischem Denken kann der Controller komplexe Probleme analysieren, um schlüssige Argumente zu formulieren V VI Geleitwort und die Datenlage zu bewerten. Oft sind Daten gut geeignet, um Korrelationen aufzu- zeigen, kausale Zusammenhänge sind jedoch wesentlich schwieriger herzustellen und erfordern möglicherweise gut konzipierte A/B-Tests, bei denen neue Daten generiert werden. Es ist einfach, höhere Umsätze nach Anzeigenkampagnen als Zeichen der Effektivität der Werbemaβnahme zu interpretieren, obwohl die Kampagnen direkt vor großen Feiertagen durchgeführt wurden und vielleicht keinerlei Auswirkungen auf das Kaufverhalten der Kunden hatten. Ein kompetenter Controller wird eine solche Fehl- interpretation verhindern, indem er nicht nur Daten bereitstellt, sondern auch Annahmen und Einschränkungen der Analyse hervorhebt und die Ergebnisse empfängergerecht visualisiert, sodass Entscheidungsträger korrekte Schlussfolgerungen ziehen können. Mit steigenden Datenmengen und komplexen, facettenreichen Datenzusammenhängen werden diese Aufgaben im Rahmen der Digitalisierung des Controllings an Bedeutung gewinnen. Empathie ist möglicherweise nicht die erste Fähigkeit, die uns einfällt, wenn wir an erfolgreiche Controller denken. Wenn Daten allgegenwärtig sind, ist es jedoch ent- scheidend, dass Controller sich in andere hineinversetzen können, um sicherzustellen, dass das Potenzial der Daten voll ausgeschöpft wird. Nicht alle Entscheidungsträger in einem Unternehmen werden sich gleichermaßen mit einem datenbasierten Ent- scheidungsansatz vertraut fühlen. Dann muss der Controller ein empathischer Über- setzer und Coach sein und die bereitgestellten Informationen auf den Endbenutzer zuschneiden. Auch datenaffine Kollegen unterstützt der Controller besser, wenn er die Darstellung und Visualisierung bewusst gestaltet. Denn jahrzehntelange Forschungen in der Verhaltenspsychologie zeigen uns, dass Entscheidungen nicht nur von den Daten selbst abhängen, sondern auch davon, wie die Daten präsentiert werden. Wenn wir das digitale Controlling um Methoden der Predictive Analytics und künstlichen Intelligenz erweitern, benötigen Controller nicht nur Einfühlungsvermögen, sondern auch fundiertes ethisches Urteilsvermögen. Wir alle haben von Algorithmen gehört, die Bias ver- stärken: Ob Algorithmen zur Bestimmung der Kreditwürdigkeit von Antragsstellern, zur kostengünstigen Behandlung von Patienten oder zur optimalen Personalentwicklung – Algorithmen lernen von der bestehenden Realität und können so Bias zementieren. Ein Controller, der Empathie und ethisches Urteilsvermögen mitbringt, um diese Heraus- forderungen zu antizipieren, anstatt sich hinter Zahlen zu verstecken, wird für die Organisation umso wertvoller. Ich bin mir sicher, dass die Lektüre dieses von Imke Keimer und Ulrich Egle heraus- gegebenen Werks, Ihnen zahlreiche Ansätze und Anregungen bietet, unabhängig von der Anzahl der Schritte, die Sie schon in Richtung digitales Controlling gemacht haben. Ich wünsche Ihnen viel Freude beim Lesen! Geleitwort VII Kurzporträt Geleitwortgeberin Anne Beyer ist Associate Professor of Accounting an der Stanford Graduate School of Business. Sie unterrichtet den Einführungskurs in die Finanzbuchhaltung und erhielt 2013 den MBA Distinguished Teaching Award und 2014 den Walter J. Gores Award, den höchsten Preis der Stanford University für Exzellenz in der Lehre. Ihre Forschungs- arbeit untersucht die Eigenschaften der Gewinnprognosen von Finanzanalysten und Management sowie die Reaktion der Anleger auf Gewinnprognosen und andere Formen der Unternehmensoffenlegung. Anne stammt aus Deutschland und besuchte die Uni- versität Stuttgart und die University of Wales in Swansea bevor sie in den USA an der Kellogg School of Management der Northwestern University promovierte. Anne Beyer Vorwort Dass der digitale Wandel das Controlling erreicht hat ist unstrittig. Trotzdem bleibt die Frage, wie genau der digitale Wandel im Controlling erfolgreich vollzogen werden kann. Bereits seit Jahren diskutieren wir mit Finanzchefs, Controllern, Forschenden und Studierenden über die Digitalisierung im Controlling und setzen uns mit diesem Themengebiet intensiv auseinander. Daraus resultierte auch die Idee für dieses Heraus- geberwerk. Wir möchten mit einem Mix aus theoretischen und praktischen Beispielen den Verantwortlichen und Mitarbeitenden im Controlling richtungsweisende Ansätze, Impulse sowie Orientierung geben. Dieses Herausgeberwerk zeigt konkrete Beispiele auf, wie einzelne Controlling- Funktionen den digitalen Wandel begehen. Große sowie kleine Unternehmen aus der DACH-Region stellen dafür ihre Digitalisierungsprojekte vor. Sie teilen ihre persönlichen Erfahrungen, indem sie sowohl ihre Ausgangslage als auch ihren Lösungsansatz inklusive Learnings darstellen und Handlungsempfehlungen geben. Beim Lesen der Beiträge werden Sie feststellen, dass der digitale Wandel nicht bei allen ­Controlling-Funktionen gleich weit fortgeschritten ist. Einige Controlling-Funktionen stehen noch ganz am Anfang und beginnen bei den Grundlagen: Einführung eines ERP-Systems, Schaffen einer einheit- lichen Datenbasis (Single Source of Truth) oder Standardisierung einfacher und repetitiver Prozesse. Andere Controlling-Funktionen hingegen setzen sich bereits vertieft mit den Möglichkeiten innovativer Technologien und den Analysemethoden von Predictive Analytics auseinander. Die theoretischen Beiträge leisten eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Themenfeld und heben die aktuellen Entwicklungen hervor. Ergänzt werden die Beiträge durch zwei Interviews, in denen wir den digitalen Wandel im Controlling mit Experten besprechen. Die Vielfalt der Beiträge in diesem Herausgeberwerk ermöglicht dem Leser eine breite Sicht auf den digitalen Wandel im Controlling. Unser besonderer Dank gilt den Autorinnen und Autoren für die Mitwirkung an unserem Herausgeberwerk. Sie teilen ihr theoretisches und praktisches Wissen und lassen die Leser an ihren Erfahrungen teilhaben. Ohne ihren Einsatz und ihr Engagement wäre dieses Herausgeberwerk nicht zustande gekommen. Wir haben den offenen Aus- tausch sehr geschätzt und es war uns eine Freude mit ihnen zusammenzuarbeiten. IX X Vorwort Wir bedanken uns an dieser Stelle auch sehr herzlich bei Frau Anna Pietras und Frau Catarina Gomes de Almeida vom Springer Gabler Verlag für die sehr gute und professionelle Unterstützung. Abschließend möchten wir auch unseren Kolleginnen und Kollegen vom Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern für den fachlichen Austausch und die Unterstützung danken. Wir wünschen allen Leserinnen und Lesern, dass Sie viele digitale Impulse ­aufnehmen und umsetzen können. Rotkreuz Imke Keimer im Mai 2019 Ulrich Egle Inhaltsverzeichnis 1 Digital Controlling – Grundlagen für den erfolgreichen digitalen Wandel im Controlling................................... 1 Imke Keimer und Ulrich Egle 1.1 Einleitung................................................. 1 1.2 Das Controlling der Digitalisierung............................. 4 1.3 Die Digitalisierung im Controlling............................. 5 1.3.1 Digital Controlling................................... 6 1.4 Fazit..................................................... 14 Literatur........................................................ 15 2 Aktuelle Trends der digitalen Transformation im Finanzbereich........ 17 Imke Keimer und Markus Zorn 3 Weiterentwicklung des Finanz-Forecasts im Rahmen der digitalen Transformation am Beispiel der SAP SE.................... 25 Simone Raschig und Mike Schulze 3.1 Ausgangslage.............................................. 26 3.2 Der neue Forecast-Prozess.................................... 27 3.2.1 Zentraler und dezentraler Forecast-Prozess laufen parallel und ergänzen sich............................. 27 3.2.2 Transformationsprozess der SAP........................ 28 3.3 Wesentliche Komponenten im zentralen Forecast-Prozess........... 30 3.3.1 Das Satellitenkonzept................................. 30 3.3.2 Predictive-Analytics-Modelle.......................... 31 3.3.3 Kollaborationsmodell im zentralen Forecast............... 32 3.4 Erfolgsfaktoren und Herausforderungen......................... 34 3.4.1 Prozess und Organisation.............................. 34 3.4.2 Operatives Arbeiten mit prädikativen Modellen............ 36 XI XII Inhaltsverzeichnis 3.5 Anwendungsgebiete heute und in Zukunft....................... 37 3.5.1 Zentrale Simulationen von Ergebnisszenarien.............. 37 3.5.2 Integration prädikativer Komponenten in Satelliten......... 38 3.6 Fazit..................................................... 38 Literatur........................................................ 40 4 Von der Erfolgssicherung zur Produktentwicklung – Datenanalyse bei Gebrüder Weiss im Fachbereich Corporate Logistics.............................................. 43 Martin Selb 4.1 Einführung in das Controlling bei Gebrüder Weiss................. 43 4.2 Das Logistikcontrolling bei Corporate Logistics................... 45 4.3 Aktuelle Entwicklung im Logistikcontrolling bei Gebrüder Weiss............................................ 47 4.3.1 Veränderung der Rahmenbedingungen................... 47 4.3.2 Veränderung der eingesetzten Methoden.................. 52 4.4 Der Weg zur Produktentwicklung.............................. 60 4.5 Fazit..................................................... 61 Literatur........................................................ 64 5 Die Digitale Transformation des Reportings beim Schweizer Radio und Fernsehen (SRF)....................................... 65 Kevin Wettstein und Renato Caderas 5.1 Einleitung................................................. 65 5.2 Ausgangslage.............................................. 66 5.3 Zielsetzung................................................ 70 5.3.1 Standarisierung – Notation, Inhalte, Plattform............. 70 5.3.2 Informationsbereitstellung – Self Service................. 71 5.3.3 Transparenz – Need to Know........................... 71 5.4 Lösungsansatz für die Einführung der neuen Reporting-Landschaft....................................... 71 5.4.1 Clustering Module................................... 72 5.4.2 Reporting-Leitlinie................................... 73 5.4.3 Definition Modulinhalte............................... 73 5.4.4 Entwicklung Modulinhalte............................. 75 5.4.5 Schulung........................................... 75 5.5 Learnings................................................. 76 5.5.1 Kulturwandel auf Seite Nutzer und Controller............. 76 5.5.2 Enabling........................................... 76 5.5.3 Gamification/Zusammenhänge entdecken................. 77 5.5.4 Entwicklung Nutzung und Einfluss von Weiterentwicklungen................................. 78 5.6 Online-Reporting – Kulturwandel.............................. 78 Literatur........................................................ 80 Inhaltsverzeichnis XIII 6 Nutzen und Stolpersteine bei der Einführung einer Business ­Intelligence-Lösung für KMU am Beispiel der Firma SIGA............ 83 Nicole Hecht und Peter Scherrer 6.1 Einleitung................................................. 84 6.2 Begriffsdefinition Controlling und Business Intelligence............ 85 6.2.1 Controlling......................................... 85 6.2.2 Business Intelligence................................. 85 6.3 IT-Systeme und Datenmanagement der BI-Lösung................. 86 6.4 Business Intelligence und Analytics im Controlling – Praxisbeispiele............................................. 87 6.4.1 Standardreport am Beispiel eines Umsatzreports........... 88 6.4.2 Drill-Down-Report am Beispiel von Verkaufspreisen........ 89 6.4.3 Alerts am Beispiel eines Echtzeit-Reports in der Produktion......................................... 90 6.4.4 Warenkorbanalyse................................... 92 6.4.5 Forecasting mit Prophet............................... 93 6.5 Stolpersteine und Learnings................................... 97 Literatur........................................................ 101 7 Mit Business Intelligence die Unternehmenssteuerung digitalisieren................................................... 103 Romano Caviezel 7.1 Einleitung................................................. 103 7.1.1 Business Intelligence................................. 104 7.1.2 Business Analytics................................... 104 7.1.3 Von der Strategie zum Führungscockpit (Deskriptive und Diagnostische Analyse)................. 105 7.1.4 Von der Steuerung zur Planung......................... 105 7.1.5 Mit Business Analytics zur Handlungsempfehlung.......... 105 7.1.6 Von der Auswahl bis zur Einführung..................... 105 7.2 Ausgangslage.............................................. 106 7.3 Ziele der neuen BI-Lösung................................... 106 7.4 Lösung: Projektvorbereitung als Grundlage für die erfolgreiche Implementierung der BI-Lösung..................... 107 7.4.1 Von Big Data zu Services.............................. 107 7.4.2 Die Anforderungsdefinition............................ 108 7.5 Resultat: Vom Pflichtenheft zur BI-Lösung....................... 110 7.5.1 Pflichtenheft........................................ 110 7.5.2 Warum ist die Kommentarfunktion so wichtig?............ 110 7.6 Design: Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck........ 111 7.6.1 Design............................................ 111 XIV Inhaltsverzeichnis 7.7 Erfolgsfaktoren einer erfolgreichen Umsetzung................... 116 7.7.1 Akzeptanz.......................................... 116 7.7.2 Qualität/Vertrauen................................... 117 7.7.3 Pflege............................................. 117 7.8 Learnings................................................. 118 7.8.1 Welchen Nutzen hat die Einführung der Business ­Intelligence-Lösung gebracht?.......................... 118 7.8.2 Raus aus der Komfortzone............................. 118 7.8.3 Anforderungen bestimmen die Technologie............... 118 7.9 Fazit..................................................... 119 Literatur........................................................ 120 8 Von digitalen Hilfsmitteln zur digitalen Methodik.................... 123 Robert Duckstein 8.1 Ausgangssituation.......................................... 123 8.1.1 Vorangegangene Planung.............................. 124 8.1.2 Status Digitalisierung und technischer Stack............... 124 8.1.3 Begriffserklärung BI-System........................... 125 8.2 Konzeptionsphase.......................................... 128 8.3 Agiles Prototyping zur Entwicklung der agilen Planungsmethode..... 129 8.4 Iterativer Entwicklungsprozess................................ 133 8.5 Ergebnis Ist-Stand.......................................... 135 8.6 Ausblick.................................................. 136 8.7 Lessons Learned............................................ 136 8.8 Fazit..................................................... 137 Literatur........................................................ 139 9 Business-Analytics im Marketing-Controlling – eine Anwendungsfallstudie für den Automobilmarkt...................... 141 Markus Ilg und Alexander Baumeister 9.1 Digitalisierung im Marketing-Controlling........................ 141 9.1.1 Analytics – Herausforderung und Chance der Digitalisierung...................................... 141 9.1.2 Kennzeichnung des Marketing-Controllings............... 142 9.1.3 Controlling-Aufgaben im Analytics-Prozess am Beispiel von CRISP-DM........................... 143 9.2 Zeitreihenanalyse als Anwendungsbeispiel im Marketing-Controlling....................................... 145 9.2.1 Kennzeichnung der Zeitreihenanalyse.................... 145 9.2.2 Datenaufbereitung................................... 147 Inhaltsverzeichnis XV 9.2.3 Modellierung und Evaluation........................... 147 9.2.4 Weiterentwicklung des Modells: Differenzierung der Antriebsart...................................... 151 9.3 Kompetenzanforderungen im digitalen Controlling................ 155 Literatur........................................................ 155 10 Interaktive Big Data Visualisierungen – Potenzial für das Management Reporting.......................................... 159 Peter Hofer, Lisa Perkhofer und Albert Mayr 10.1 Einleitung................................................. 159 10.2 Überblick und Einsatz von Big Data Visualisierungen.............. 161 10.2.1 Visualisierungstypen – Anwendung und Bekanntheitsgrad.................................... 162 10.2.2 Interaktion – Taxonomie und Anwendung................. 165 10.3 Design und Usability spezifischer interaktiver Big Data Visualisierungen............................................ 170 10.3.1 Überblick zu den eingesetzten Forschungsmethoden........ 171 10.3.2 Multidimensionale Visualisierungen – mehrere Dimensionen....................................... 174 10.3.3 Multidimensionale Visualisierungen – mehrere Attribute........................................... 178 10.4 Fazit..................................................... 184 Literatur........................................................ 186 11 Digitaler Wandel im Controlling bei der Alpiq Gruppe................ 189 Ulrich Egle, Anca Frisan und Markus Steiner 12 Controller-Profile in der Schweiz – Bedeutung der Digitalisierung....... 199 Viviane Trachsel und Christian Bitterli 12.1 Einführung................................................ 200 12.2 Entwicklung der Controlling-Rollenbilder....................... 200 12.2.1 Traditionelle Controlling-Rollenbilder................... 201 12.2.2 Controller als Business Partner......................... 202 12.2.3 Digitaler Controller.................................. 202 12.3 Analyse von Controller-Stelleninseraten in der Schweiz............. 204 12.3.1 Untersuchungsdesign und methodisches Vorgehen.......... 204 12.3.2 Erwähnte Aufgabenbereiche........................... 204 12.3.3 Geforderte Kompetenzen.............................. 205 12.4 Die Controller der Gegenwart und Zukunft....................... 208 Literatur........................................................ 209 XVI Inhaltsverzeichnis 13 Standardisierung und Automatisierung als Basis für die Digitalisierung im Controlling von Siemens Building Technologies...... 211 Ivo Gerig 13.1 Einführung................................................ 211 13.2 Standardisierung und Automatisierung auf Management-Ebene...... 212 13.2.1 Ausgangslage....................................... 213 13.2.2 Smart Reporting..................................... 215 13.2.3 Smart Analytics..................................... 220 13.3 Standardisierung und Automatisierung im operativen Controlling..... 224 13.3.1 Business Activity (BA) DAsh.......................... 224 13.3.2 Weitere DAsh Applikationen........................... 228 13.4 Digitalisierung durch Predictive Analytics....................... 229 13.4.1 Sales Forecast mit Predictive Analytics................... 229 13.4.2 Möglichkeiten und Grenzen von Predictive Analytics........ 233 13.5 Learnings................................................. 233 13.6 Fazit..................................................... 235 14 Digitalisierung des Controlling-Systems in Theorie und Praxis am Beispiel der ARTS Gruppe........................................ 237 Ingo Cassack 14.1 Einleitung................................................. 237 14.2 Digitalisierung und Controlling-Systeme........................ 238 14.3 Digitalisierung von Subsystemen des Controllings................. 240 14.3.1 Digitalisierung der Controlling-Aufgaben................. 240 14.3.2 Digitalisierung der Controlling-Organisation.............. 241 14.3.3 Digitalisierung der Controlling-Instrumente............... 242 14.4 Fallstudie: Digitalisierung des Controlling-Systems bei der ARTS..... 243 14.4.1 Digitalisierung der Controlling-Aufgaben................. 243 14.4.2 Digitalisierung der Controlling-Organisation.............. 244 14.4.3 Digitalisierung der Controlling-Instrumente............... 246 14.5 Weitere Entwicklungstrends der Digitalisierung im Controlling....... 248 14.6 Fazit..................................................... 248 Literatur........................................................ 249 15 Vom Finanzbericht zum Controlling Cockpit im Zeitalter der Digitalisierung.................................................. 251 Paul Sidler und Luca Gerussi 15.1 Einleitung................................................. 251 15.2 Ausgangslage.............................................. 252 15.2.1 Darstellung der IST-Situation mittels Maturitätsmodell...... 252 15.2.2 Reporting.......................................... 252 15.2.3 Analyse............................................ 253 15.2.4 Planung............................................ 253 Inhaltsverzeichnis XVII 15.3 Zielsetzung................................................ 254 15.3.1 Ziel-Bild........................................... 254 15.4 Lösungsansatz............................................. 255 15.4.1 Voraussetzungen..................................... 255 15.4.2 Reporting.......................................... 256 15.4.3 Analyse............................................ 257 15.4.4 Planung............................................ 258 15.5 Learnings................................................. 259 15.5.1 Grundsätze zu Beginn festlegen......................... 259 15.5.2 Sich in die Rolle des Empfängers versetzen............... 260 15.5.3 Veränderungen benötigen Zeit und Ressourcen............. 260 15.6 Fazit..................................................... 261 Literatur........................................................ 263 16 Möglichkeiten und Einschränkungen mobiler Applikationen für das Controlling.............................................. 265 Robin Nunkesser und Jens Thorn 16.1 Einführung................................................ 265 16.1.1 Aktuelle Aufgaben und Herausforderungen des Controllings........................................ 266 16.1.2 Kurze Historie mobiler Endgeräte....................... 267 16.1.3 Heutige Eigenschaften mobiler Endgeräte................. 267 16.2 Relevante mobile Endgeräte und deren Nutzungsgewohnheiten....... 268 16.2.1 Tablets............................................ 268 16.2.2 Smartphones........................................ 269 16.2.3 Wearables.......................................... 269 16.2.4 Nutzungsgewohnheiten............................... 269 16.3 Berichtswesen auf mobilen Endgeräten aus Controlling-Sicht........ 270 16.4 Herausforderungen im Controlling............................. 271 16.5 Möglichkeiten mobiler Endgeräte.............................. 272 16.5.1 Entwicklungsmöglichkeiten............................ 272 16.5.2 Sicherheit.......................................... 275 16.5.3 Informationsdarstellung............................... 278 16.5.4 Mobile Backends und Cloud Computing.................. 279 16.5.5 Synchronisierung und Kontinuität zwischen mobilen und stationären Geräten............................... 280 16.6 Fallstudien................................................ 280 16.6.1 Nutzung von Microsoft Power BI....................... 281 16.6.2 Nutzung der Microsoft SQL Server BI-Plattform........... 281 16.6.3 Nutzung von SAP HANA mit MicroStrategy.............. 282 16.7 Fazit..................................................... 282 Literatur........................................................ 284 XVIII Inhaltsverzeichnis 17 Wie Zalando digitale Lösungen nutzt, um das Investment-Controlling zu transformieren........................... 287 Jörg Engelbergs und David Moreira 17.1 Einleitung – Zalando und Digitalisierung........................ 287 17.2 Ausgangslage – Gründe für die Einführung von zwei neuen digitalen Lösungen.......................................... 288 17.3 Zielbild – Produktvision und Anwendungsfälle................... 290 17.4 Vorgehen – Projektstruktur und Durchführung.................... 292 17.4.1 Investment Boardroom................................ 293 17.4.2 Investment App..................................... 295 17.5 Lessons learned – Herausforderungen, Do’s und Don’ts............. 297 17.5.1 Investment Boardroom................................ 298 17.5.2 Investment App..................................... 299 17.6 Fazit – Digitalisierung als Chance für das Controlling.............. 300 Literatur........................................................ 301 18 Digitalisierung des Controllings in Versicherungsunternehmen......... 303 Mirko Kraft und Bianca Drerup 18.1 Grundverständnis Versicherung und Controlling................... 304 18.1.1 Grundverständnis Versicherung......................... 304 18.1.2 Grundverständnis Controlling.......................... 304 18.1.3 Notwendigkeit eines branchenspezifischen ­Controlling-Begriffs?................................. 306 18.2 Anwendungsorientierung und Interdisziplinarität im Controlling in Versicherungsunternehmen........................ 307 18.2.1 Anwendungsorientierung.............................. 307 18.2.2 Interdisziplinarität................................... 309 18.3 Ausgewählte Anwendungen des Controllings in Versicherungsunternehmen und deren Digitalisierung.............. 310 18.3.1 Deckungsbeitragsrechnungen.......................... 310 18.3.2 Interne Modelle..................................... 312 18.3.3 Telematik-Tarife..................................... 313 18.4 Auswirkungen der Digitalisierung auf Kompetenzen von Controllern in Versicherungsunternehmen........................ 314 18.5 Fazit und Ausblick.......................................... 317 Literatur........................................................ 318 19 Einsatz smarter Technologien bei großen Infrastruktur- und Energieprojekten................................................ 323 Andreas Langer und Lutz Neugebauer 19.1 Einleitung................................................. 324 19.2 Herausforderungen großer Infrastruktur- und Energieprojekte........ 325 19.2.1 Technisch-funktionale Ebene........................... 325 Inhaltsverzeichnis XIX 19.2.2 Wirtschaftliche Ebene................................ 325 19.2.3 Politische Ebene..................................... 326 19.2.4 Projektmanagement-Ebene............................ 326 19.2.5 Datenmanagement-Ebene............................. 327 19.3 Datenmanagement und digitale Technologien für das Projektcontrolling.......................................... 328 19.3.1 Basistechnologien................................... 329 19.3.2 Daten beschaffen.................................... 330 19.3.3 Daten plausibilisieren und strukturieren.................. 332 19.3.4 Daten analysieren und verwenden....................... 332 19.4 Praktische Ansätze zur Digitalisierung des Projektcontrollings....... 333 19.4.1 Übersicht zu Controlling-Aufgaben und digitalen Werkzeugen........................................ 333 19.4.2 Projektziele und -machbarkeit.......................... 335 19.4.3 Projektplanung...................................... 337 19.4.4 Risikocontrolling.................................... 339 19.4.5 Berichtswesen und Analyse............................ 340 19.4.6 Abschluss und Konsolidierung......................... 342 19.5 Fazit und Ausblick.......................................... 343 Literatur........................................................ 345 20 Aktuelle Trends und zukünftige Potenziale der Digitalisierung im Beschaffungscontrolling....................................... 349 Andreas Jonen 20.1 Zielsetzung................................................ 349 20.2 Relevanz der Beschaffung.................................... 350 20.3 Digitale Transformation der Beschaffung........................ 351 20.4 Auswirkungen der Digitalisierung auf das Controlling.............. 353 20.5 Spezielle Auswirkungen der Digitalisierung auf das Beschaffungscontrolling..................................... 354 20.6 Empirische Überprüfung – Stellenanzeigenanalyse................ 359 20.6.1 Begründung der Untersuchungsmethode.................. 359 20.6.2 Zielsetzung und Wirkungsvermutungen.................. 361 20.6.3 Überblick über bestehende Untersuchungen............... 362 20.6.4 Vorgehensweise..................................... 364 20.6.5 Beschreibung der Stichprobe........................... 365 20.6.6 Ergebnisse Stellenanzeigenanalyse...................... 366 20.7 Fazit..................................................... 369 Literatur........................................................ 369 XX Inhaltsverzeichnis 21 Die Rolle des Chief Financial Officer im Rahmen der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen............................. 373 Wolfgang Becker, Matthias Nolte und Felix Schuhknecht 21.1 Einleitung................................................. 374 21.2 Wertschöpfungsorientiertes Controlling und die digitale Transformation von Geschäftsmodellen......................... 375 21.2.1 Das wertschöpfungsorientierte Controlling – Zweck, Funktionen, Objekte, Aufgaben und Aufgabenträger........ 375 21.2.2 Die digitale Transformation des Geschäftsmodells als Objektfeld des wertschöpfungsorientierten Controllings..... 376 21.3 Aufgaben, Aufgabenträger und Instrumente im Rahmen der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen.................. 378 21.3.1 Initialisieren........................................ 378 21.3.2 Realisieren......................................... 380 21.3.3 Evaluieren......................................... 382 21.4 Der CFO in der digitalen Transformation von Geschäftsmodellen..... 383 21.4.1 Wissenschaftliches Konzept............................ 384 21.4.2 Empirische Validierung............................... 385 21.5 Soll-Profile des CFOs....................................... 388 21.6 Fazit und Ausblick.......................................... 392 Literatur........................................................ 393 22 Hack yourself: Ein Aufruf zur künstlerischen Metamorphose des Controllers in der digitalen Transformation...................... 401 Avo Schönbohm und Thea Dymke 22.1 Controlling und Controller im digitalen Wandel................... 402 22.2 Der Controller am Scheideweg................................ 403 22.2.1 Die Kunst des Controllings im Wandel................... 403 22.2.2 Moderne Kunst als Agent & Inspirationsfläche von Transformation.................................. 404 22.3 L’Invitation au Voyage – Ausflüge ins künstlerische Denken......... 406 22.3.1 Gegen die Norm..................................... 406 22.3.2 Zweckfrei und ergebnisoffen........................... 409 22.3.3 Von ästhetischer Kompetenz zum Transfer................ 411 22.4 Inspiration schöpfen: Der Blick nach Innen und Außen............. 413 22.4.1 Der Blick nach innen – Studio Time..................... 413 22.4.2 Der Blick nach außen – Figure and Ground............... 414 22.4.3 Disrupt yourself – Schöpferische Zerstörung.............. 415 22.5 Digitalisierung als kreative Chance für Controller................. 417 Literatur........................................................ 418 Digital Controlling – Grundlagen für den erfolgreichen digitalen Wandel im 1 Controlling Imke Keimer und Ulrich Egle Zusammenfassung Disruptive digitale Technologien und Big Data beeinflussen die Unternehmenswelt maßgebend. Die Plattformökonomie schafft neue Geschäftsfelder und Ökosysteme. Das Controlling ist dabei in zweierlei Hinsicht herausgefordert. Zum einen muss es anhand des Controllings der Digitalisierung den digitalen Wandel im Unternehmen begleiten. Zum anderen muss das Controlling selbst die Potenziale der Digitalisierung nutzen und sich zum Digital Controlling entwickeln. 1.1 Einleitung Das Marktumfeld ist geprägt von stetig wachsender Komplexität, Dynamik und Inter- nationalität. Die rasche Weiterentwicklung der Informationstechnologie (IT) ist einer der Haupttreiber dieser Veränderungen. Durch das Internet und verwandter Techno- logien wird die Welt immer mehr miteinander verbunden und Distanzen spielen immer weniger eine Rolle (Nixon 2015, S. 2). Als Folge werden ganze Wertschöpfungsketten neu definiert, Unternehmen stoßen in neue Märkte vor, zeitgleich wird aber auch der etablierte Markt durch immer neue Wettbewerber bearbeitet und bedroht. Durch die Digitalisierung und Globalisierung stehen Produkte und Leistungen aus allen Teilen der Welt miteinander in Konkurrenz (Kaufmann 2015, S. 2 f.). Unternehmen sind I. Keimer (*) · U. Egle Rotkreuz, Schweiz E-Mail: [email protected] U. Egle E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 1 I. Keimer und U. Egle (Hrsg.), Die Digitalisierung der Controlling-Funktion, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29196-9_1 2 I. Keimer und U. Egle kontinuierlich gezwungen, sich gegenüber der Konkurrenz mit einer überzeugenden Value Proposition zu differenzieren (Keimer et al. 2018, S. 6). Durch die neuen digitalen Technologien wird die Wertschöpfungskette in den Unter- nehmen stark determiniert und teilweise radikal verändert. Tätigkeiten und Geschäfts- prozesse werden standardisiert und automatisiert. Dadurch werden vielfältige Ressourcen freigesetzt, die anderweitig eingesetzt werden können und einen Mehr- wert für interne und externe Kunden schaffen. Hinzu kommt das Potenzial der wert- schöpfenden Informationen, das durch die exponentiell wachsende Datenmenge zur Verfügung steht. Diese Informationen gilt es zu nutzen. Unternehmen können durch digitale Services neue Erlösquellen erschließen, die Customer Experience steigern und sich zu einem datengetriebenen Geschäftsmodell weiterentwickeln. Das Controlling ist durch den digitalen Wandel auf zwei verschiedene Arten in die Digitalisierungsoffensiven involviert. Zum einen unterstützt und begleitet das Controlling durch das Controlling der Digitalisierung das gesamte Unter- nehmen beim digitalen Wandel. Es stellt Steuerungssysteme zur Messung des Wert- beitrags der Digitalisierung zur Verfügung und integriert neue Steuerungsgrößen in die bestehenden Kennzahlensysteme. Die Transformation zum Ökosystem oder die Integration von Online- und Offline-Kanälen entlang der Customer Journey verlangt moderne Kennzahlensysteme mit der Verzahnung von monetären und nicht-monetären Steuerungsgrößen. Das Controlling-Wissen muss sich deshalb z. B. auf die Funktions- weise der Plattformökonomie und auf Online-Kennzahlen ausweiten. Nur so kann der Controller als betriebswirtschaftlicher Berater den digitalen Wandel im Unternehmen mitgestalten. Zum anderen ist das Controlling aber auch selbst vom digitalen Wandel betroffen. Bei der Digitalisierung im Controlling muss das Controlling sich selbst den neuen Herausforderungen stellen, die Möglichkeiten der Digitalisierung nutzen und mittels Standardisierung und Automatisierung effizienter werden. Im Controlling können Technologien wie integrierte ERP-Systeme, Cloud-Anwendungen, Big Data Analytics sowie Business Intelligence (BI)-Systeme als Schlüsseltechnologien des digitalen Wandels identifiziert werden (Bhimani und Willcocks 2014, S. 470; Strauss et al. 2014, S. 1). Sie reduzieren durch die Automatisierung die Fehleranfälligkeit und steigern sowohl die Effizienz als auch die Effektivität der Controlling-Abteilung. Komplexe Datenauswertungen, die zuvor Wochen gedauert haben, können heutzutage in Echtzeit erstellt werden. Neben der Geschwindigkeit erlaubt die Nutzung von Big Data Analytics ein vielschichtiges Auswerten der Daten und das Erkennen von Zusammenhängen, die ohne neue Technologien nicht offensichtlich sind. Außerdem ermöglichen heutige Mobilfunkstandards hohe Bandbreiten zur orts- und personenunabhängigen Datenaus- wertung. Durch den Einsatz entsprechender Technologien können Unternehmen die Prozesse im Controlling optimieren und neue Auswertungsdimensionen erschließen. Dies erhöht den Nutzen des Controllings und sichert seine Existenz im Unternehmen. Damit wirkt sich die Digitalisierung im Controlling kumulativ positiv auf den gesamten Unternehmenserfolg aus. 1 Digital Controlling – Grundlagen … 3 Allerdings ist die Digitalisierung im Controlling in einem Großteil der Unter- nehmen noch immer ausbaufähig. In einer schweizweiten Umfrage aus dem Jahr 2018 geben 100 Unternehmen (65 % der befragten Schweizer Unternehmen) an, dass sie den Digitalisierungsgrad im Controlling auf unter 50 % schätzen (vgl. Abb. 1.1). Nur 12 Unter- nehmen (8 %) geben einen Digitalisierungsgrad über 75 % an und schätzen ihn damit als hoch ein (Keimer et al. 2018). Die Diskussion über die Digitalisierung im Controlling darf sich nicht auf die Investitionen in digitale Technologien beschränken, sondern muss sich insbesondere mit der wertschöpfenden Nutzung der digitalen Technologien auseinandersetzen und einen ganz- heitlichen Ansatz verfolgen. Dabei ist die gesamte Bandbreite der Digitalisierung zu berück- sichtigen, angefangen bei der Vereinheitlichung von Datenquellen und der Standardisierung von Prozessen bis hin zu Fragen nach den Möglichkeiten von Real Time-Analysen oder komplexen Algorithmen im Rahmen der künstlichen Intelligenz. Zur Nutzbarmachung der Möglichkeiten der Digitalisierung im Controlling sind neben den Investitionen in digitale Technologien außerdem Investitionen in Mitarbeitendenkompetenzen (Digital Controller) unabdingbar. Dieser Beitrag gliedert sich in zwei Teilbereiche. Zunächst gehen wir kurz auf das Controlling der Digitalisierung (Abschn. 1.2) im Gesamtunternehmen ein und setzen im Anschluss unseren Fokus auf die Digitalisierung im Controlling (Abschn. 1.3). Es wird zunächst das theoretische Fundament beschrieben und diskutiert. Dabei wird aufgezeigt, welche Anforderungen für das Digital Controlling erfüllt sein müssen. Angefangen bei den Daten, über die Technologien, Prozesse und Methoden bis hin zu den Kompetenzen, geben wir eine Beschreibung und Impulse zu den wichtigsten Domänen der Digitalisierung im Controlling. 12 Unternehmen 43 Unternehmen 42 Unternehmen 57 Unternehmen schätzen ihren eigenen Digitalisierungsgrad wie folgt ein bis 25% bis 50% bis 75% bis 100% Abb. 1.1 Subjektiver Digitalisierungsgrad (in Anlehnung an Keimer et al. 2018) 4 I. Keimer und U. Egle 1.2 Das Controlling der Digitalisierung Die digitale Transformation wird in Theorie und Praxis mit innovativen digitalen Geschäftsmodellen, digitalen Dienstleistungen und der Optimierung der Wertschöpfung durch das Schlagwort Industrie 4.0 in Beziehung gebracht (Kreutzer et al. 2018, S. 43; Obermaier 2016, S. 8). Mit dem Aufbau von Plattformunternehmen und digitalen Öko- systemen versuchen etablierte und neue Unternehmen, das Kundenerlebnis zu steigern und Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten. Durch die gezielte Nutzung digitaler Techno- logien ergeben sich viele Möglichkeiten, die digitale Trägheit zu überwinden und Geschäftsmodelle weiterzuentwickeln. Die etablierten und neuen Produkte werden ver- netzt, um den Kunden individualisierte Leistungen über den gesamten Produktlebens- zyklus anzubieten (Soder 2014, S. 15). Das digitale Servicegeschäft wird zunehmend eine lukrative Erlösquelle, die weit über klassische Cross-Selling-Maßnahmen hinaus- gehen kann. Bei den Erlösmodellen sind die Unternehmen deshalb zunehmend flexibler und bieten beispielsweise in vielen Branchen Abonnentenmodelle für die Nutzung ihrer Produkte und Dienstleistungen an (Momsen 2019, S. 9). Die Unternehmen reagieren dabei auf die gesellschaftliche Entwicklung, dass der Besitz von Produkten zugunsten der Vielfalt und Flexibilität an Bedeutung verloren hat und positionieren sich als Lösungsanbieter (z. B. Mobilitätsdienstleister). Vor allem etablierte Unternehmen stehen vor der Herausforderung, ihr Geschäftsmodell permanent den dynamischen und digitalen Kundenbedürfnissen anzupassen und neu auszurichten, um den digitalen Anschluss nicht zu verlieren (Kreutzer et al. 2018, S. 12). Zudem lässt sich das Potenzial der digitalen Transformation durch die wertschöpfende Nutzung der zugänglichen Daten weiter erhöhen und zielführend für z. B. Omnichannel-Konzepte nutzen. In der Realität fehlt es häufig an schlüssigen Business Cases, um den Wertbeitrag der Digitalisierung für das Unternehmen ganzheitlich zu bestimmen. Fehlende Trans- parenz, Nachvollziehbarkeit und Erfahrung führen zu zögerlichen Investitionen in digitale Projekte (Schönbohm und Egle 2016, S. 4). Auch wenn Unternehmen eine Digitalstrategie definiert haben und eine Roadmap zur Umsetzung besitzen, ist oftmals nicht geklärt, wer die Digitalisierung im Unternehmen vorantreibt und wie die digitale Transformation gesteuert wird (Kreutzer et al. 2018, S. 91). Das Controlling ist gefordert, die bestehenden Steuerungssysteme für die digitalen Geschäftsmodelle neu auszurichten bzw. neu aufzubauen, um die digitalen Initiativen im Einklang mit der Unternehmensstrategie zu lenken (Schönbohm und Egle 2017, S. 233). Die Key Performance Indicators (KPIs) müssen die Herausforderungen der VUCA-Umwelt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity) adäquat abbilden. Die Märkte sind hoch volatil, Veränderungen sind ungewiss, die Komplexität nimmt durch Vielfalt und Vielzahl der Entscheidungsfindungen zu und die den Entscheidungen zugrunde liegenden Informationen sind oft mehrdeutig. Die Abbildung der Customer Journey über den gesamten Lebenszyklus mit der Vernetzung von Online- und Offline-Kanälen ist technisch möglich, aber der Mehrwert muss für die Entscheidungsträger ­ersichtlich, 1 Digital Controlling – Grundlagen … 5 transparent und nachvollziehbar sein (Niehaus und Emrich 2016, S. 57). Aus der Fülle an Daten und Messgrößen müssen die relevanten Steuerungsgrößen bestimmt und in bestehende Steuerungssysteme integriert werden. Die Anpassung der Steuerungs- systeme ist ein kontinuierlicher Prozess, da bisherige Kennzahlen z. B. die Customer Experience nicht optimal abbilden oder neue digitale Kanäle an Bedeutung gewinnen (Schönbohm und Egle 2017, S. 227 f.). Der Net Promoter Score zur Messung der Kundenzufriedenheit, verschiedene Ausprägungen der Conversation Rate, die Umsatz- entwicklung in den digitalen Kanälen oder die Anzahl der Abos für digitale Services sind nur einige Beispiele für Steuerungsgrößen im digitalen Umfeld. Das Resultat sind neue Steuerungssysteme, wie Objectives and Key Results (OKR), mit denen die Dynamik der Veränderungen erfolgreich gesteuert werden kann. Das Controlling muss als umsichtiger Coach den digitalen Optimismus im Unternehmen begleiten. Das erfordert aber auch im Controlling einen Kulturwandel, der offen ist für Veränderungen und Anpassungen am Steuerungssystem zulässt (Digital Mindset). 1.3 Die Digitalisierung im Controlling Auch die Finanzabteilungen stehen unter dem hohen Druck, die Möglichkeiten der Digitalisierung zu nutzen. Neben der Automatisierung der eigenen Prozesse und Tätig- keiten ist es die Aufgabe des Controllings, die vorhandenen Informationen aus den Daten zu extrahieren und wertschöpfend dem Gesamtunternehmen zur Verfügung zu stellen. Für viele CFOs steht in logischer Konsequenz das Themengebiet Digital Finance Transformation ganz weit oben auf der Tagesordnung, um die Finanzabteilung auf die zukünftigen Aufgaben auszurichten und sich entsprechend im Unternehmen für digitale Initiativen zu positionieren. Viele Finanzprozesse sind zu manuell, zu teuer und insbesondere zu schwerfällig gestaltet und können neue Anforderungen aus dem Business wie Real ­Time-Analysen (z. B. Dynamic Pricing) nur eingeschränkt unterstützen. Die Notwendigkeit für Optimierungen betrifft alle Bereiche und Prozesse in der Finanzabteilung. Die ressourcenintensiven Finanzprozesse sind dabei häufig in der Controlling-Abteilung gebündelt (z. B. Operative Planung und Budgetierung) und bisher oft weniger stark auf Optimierung getrimmt als die Prozesse in der Finanzbuchhaltung. Verantwortlich dafür ist unter anderem die schwierige Standardisierung vieler Controlling-Prozesse. So untersuchen Kirchberg und Müller (2016) die Auswirkungen der Digitalisierung auf die Controlling-Prozesse und stellen dabei fest, dass vorwiegend die Operative Planung und Budgetierung, das Projekt- und Investitionscontrolling, das Risikomanagement sowie die Betriebswirtschaftliche Führung nur bedingt von der Digitalisierung betroffen sein werden (Kirchberg und Müller 2016, S. 91 ff.). Ein Grund hierfür sind die unter- schiedlichen Abläufe, die nur schwer in Standards zusammengefasst werden können. In der Finanzbuchhaltung lassen sich Abläufe im Gegensatz dazu leichter standardisieren 6 I. Keimer und U. Egle und in einem zweiten Schritt automatisieren. Ein gutes Beispiel dafür ist die digitale Eingangsrechnungsverarbeitung: Rechnungen werden automatisch von anderen Dokumententypen getrennt, Merkmale wie Kunden- oder Rechnungsnummern und die entsprechenden Rechnungspositionen werden digital erkannt. Die benötigten Daten werden automatisch extrahiert und in die entsprechenden Folgesysteme eingespeist. Der Prozessablauf ist dabei immer gleich: Dokumentenerfassung, Prüfung mit eventueller Freigabe oder Ablehnung und die Buchung. Zunehmend gewinnt der digitale Wandel auch im Controlling an Bedeutung und rüttelt an bestehenden, teilweise auch eingefahrenen, Controlling-Strukturen und Controlling-Profilen (Schäffer und Brückner 2019, S. 15 f.). Allerdings besteht keine Einigkeit, wenn es darum geht, wie man den digitalen Wandel im Controlling gestalten sollte und in welchem Tempo er vonstattengeht (Kieninger et al. 2015, S. 11; Schönbohm und Egle 2017, S. 214; Schäffer und Weber 2018, S. 47). Es reicht nicht aus, mit partiellen digitalen Optimierungen das Controlling zu verbessern. Der digitale Wandel muss strukturiert und umfassend vorangetrieben werden (Keimer et al. 2018, S. 1). Es darf kein Flickenteppich in der Controlling- bzw. Finanzabteilung entstehen, beispielsweise durch das Implementieren von Insellösungen oder den unkoordinierten Einsatz von Robotic Process Automation (RPA). Der digitale Wandel im Controlling ist in das übergeordnete Leitbild der digitalen Transformation der Finanzabteilung und des Unternehmens einzubetten. 1.3.1 Digital Controlling Der digitale Wandel stellt die Controlling-Verantwortlichen und die Controlling- Abteilungen vor eine komplexe, große und auch existenzielle Aufgabe. Es geht um die elementare Frage, wie die Entscheidungsträger diese Aufgabe systematisch angehen können. Im Rahmen von Kadertagen, Workshops und Meetings wird über die digitalen Möglichkeiten für das Controlling debattiert, damit die digitalen Chancen genutzt und gleichzeitig Einsparungspotenziale erhoben werden. Die Verantwortlichen sind nicht untätig in der Umsetzung und in vielen Unternehmen laufen bereits umfangreiche und erfolgreiche Digitalisierungsprojekte in den Finanz- bzw. Controlling-Abteilungen. Unternehmen implementieren moderne ERP-Systeme, um für die Finanzabteilung eine zeitgemäße Infrastruktur zur Verfügung zu stellen. Sie schaffen damit die Grundlage für die Datenauswertung und investieren zusätzlich in Datenqualität, Methoden und Mitarbeitendenkompetenzen. Das Controlling wird zunehmend in Richtung Digital Controlling entwickelt, welches die transaktionalen und repetitiven Tätigkeiten im Controlling automatisiert und gleichzeitig das Potenzial der Digitalisierung wertbringend nutzt. Ausgehend von der Definition Digital Controlling spezifizieren wir den Begriff nachfolgend anhand von fünf Domänen in den folgenden Abschnitten. 1 Digital Controlling – Grundlagen … 7 Digital Controlling bezeichnet ein digital aufgestelltes Controlling, welches die Möglichkeiten der digitalen Transformation nutzt, um für seine Kunden einen größtmöglichen Wertbeitrag zu generieren. Das Digital Controlling fusst auf den fünf Domänen Daten, Technologien, Prozesse, Methoden und Kompetenzen. In allen Domänen muss das Digital Controlling Mindestanforderungen erfüllen. Grundlegend für die Entwicklung zum Digital Controlling ist ein gesamthafter Ansatz, der alle notwendigen Domänen miteinbezieht und deren digitale Entwicklung einen vergleichbaren Reifegrad aufweist. Es ist für die Weiterentwicklung des Controllings zum Digital Controlling nicht zielführend, wenn beispielsweise die Technologien für den Einsatz von Business Analytics (BA) bereits im Controlling vorhanden sind, die verfüg- baren Daten aber nicht hinreichend sind oder aber die Mitarbeitenden nicht über die not- wendigen Kompetenzen für die Datenauswertung verfügen. Abb. 1.2 zeigt die Domänen für die erfolgreiche Transformation zum Digital Controlling auf. Nachfolgend werden die einzelnen Domänen mit ihren Attributen beschrieben. 1.3.1.1 Digital Controlling: Daten Die Daten sind im Controlling die Grundlage für die wichtigste Aufgabe: Die Aus- wertung der relevanten Informationen zur Unterstützung der Entscheidungsfindung von den Controlling-Kunden. Im Digital Controlling sollte darauf geachtet werden, dass das Potenzial der erschlossenen, aber auch der bisher noch nicht erschlossenen, Daten- quellen bewertet wird. Technologien, wie beispielsweise das Internet der Dinge, erlauben dem Controlling den Zugriff auf Informationen über die gesamte Wertschöpfungskette hinweg. Der Dateneinsatz im Digital Controlling begrenzt sich dabei nicht nur auf strukturierte und interne Daten. Die Integration von externen und/oder unstrukturierten Daten (z. B. Bilder, Voice, Kundenmeinungen aus den sozialen Medien, Produkt- bewertungen, Mobilitätsdaten oder Wetterdaten) ermöglicht dem Digital Controlling vertiefte Einsichten. So können diese Daten mit den internen Daten verknüpft und in die Planung und Prognose integriert werden. Damit kann das Unternehmen flexibler auf Veränderungen im Markt, beim Wetter, in der Politik oder in den sozialen Medien reagieren und diese im Optimalfall bereits im Vorfeld voraussagen. Das ermöglicht z. B. die Minimierung der Kapitalkosten der Lagerhaltung oder die Optimierung des dynamischen Preismanagements. Weiter beinhaltet die Domäne Daten im Rahmen des Digital Controllings nicht nur den Dateneinsatz mit den unterschiedlichen Formaten und dem Volumen, wesentlich sind auch das Data Management und die Data Governance (Keimer et al. 2018, S. 19 ff.). Das Data Management umfasst die Speicherung und den Zugriff auf alle im Unter- nehmen verarbeiteten Daten. Dem Digital Controlling sollte Zugriff auf alle wesent- lichen Daten im Unternehmen gegeben werden. Vorteilhaft ist, wenn der Zugriff auf 8 I. Keimer und U. Egle Digital Controlling Daten Technologien Prozesse Methoden Kompetenzen Abb. 1.2 Domänen des Digital Controllings die Daten zudem einfach gestaltet ist und die Daten wenig manuell aufbereitet werden müssen. So können die Daten direkt für die Analysen im Controlling verwendet werden und beispielsweise in Real Time-Analysen einfließen. Wichtige Bestandteile vom Data Management sind zudem die Datenkonsistenz, die Datenstabilität und die Datenintegri- tät. Die Datenkonsistenz bezeichnet die Sicherstellung, dass unabhängig von der Daten- quelle, immer auf eine einzige – und richtige – Version der Daten zugegriffen wird (Single Version of the Truth). Dies kann beispielsweise auf technischer Ebene durch die Verwendung von Data Lakes unterstützt werden. Die Datenstabilität verlangt, dass die Daten dauerhaft verfügbar sind und es zu keinen Datenverlusten kommt. Die Daten- integrität stellt weiter die Vollständigkeit und Aktualität sowie die Richtigkeit der Daten sicher. Unter Data Governance fallen alle Rahmenbedingungen und Richtlinien, die die Sicherheit und den Umgang mit Daten über den gesamten Datenlebenszyklus festhalten. Data Governance-Richtlinien müssen im Digital Controlling umfassend verfügbar sein und regelmäßig aktualisiert werden. Zudem ist es hilfreich klare Verantwortlichkeiten zu schaffen und eine Person für den Bereich Data Governance verantwortlich zu erklären. Für das Digital Controlling ist es elementar wichtig, dass die Domäne Daten gut ausgebaut ist. Sie bildet die Grundlage für die anderen Domänen. Die Daten umfassen das Wissen und die Informationen, die im Digital Controlling für das Unternehmen extrahiert werden. 1 Digital Controlling – Grundlagen … 9  Für die Domäne Daten müssen im Digital Controlling folgende Aspekte erfüllt sein: Dateneinsatz: Neben internen und strukturierten Daten werden auch externe und/oder unstruk- turierte Daten in die Auswertungen integriert. Data Management: Das Controlling hat Zugriff auf die benötigten und relevanten Daten und diese weisen eine hohe Datenqualität auf. Data Governance: Es besteht eine klare und aktuelle Richtlinie und die Verantwortlichkeiten sind festgelegt. 1.3.1.2 Digital Controlling: Technologien Das Digital Controlling benötigt den Einsatz von Technologien und Anwendungen sowie eine hohe Integrität der Systeme, um seinen Aufgaben nachkommen zu können. Das Portfolio an relevanten digitalen Technologien für das Controlling ist sehr breit und umfasst moderne Hard- und Softwarekomponenten. Die Technologien ermöglichen die Erhebung, Speicherung, Aggregierung und Bearbeitung von Daten. Sie machen das vorhandene digitale Potenzial der Daten zugänglich. Innovative, digitale Techno- logien ermöglichen versierte Analysen und schaffen die Voraussetzungen, um Auto- matisierungsbestrebungen im Controlling zu realisieren. Durch Technologien wie z. B. die Cloud-Technologie können in Echtzeit die Produktions- und Kundendaten zugäng- lich gemacht werden. Beim Einsatz und bei der Implementierung von Technologien im Controlling sollte nicht nur die kurzfristige Perspektive berücksichtigt werden. Damit das Digital Controlling sich erfolgreich etablieren und seinen Aufgaben nachkommen kann, muss auch die mittel- und langfristige Sicht einbezogen werden. Hier ist eine enge Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung vorteilhaft, um sich über technologische Ent- wicklungen und Möglichkeiten auszutauschen und Investitionen in neue Technologien rechtzeitig zu lancieren. Auch wenn die Gestaltung der IT-Systeme stark von der Größe, der Branche und dem Geschäftsmodell eines Unternehmens getrieben ist, sollte für das Digital Controlling sichergestellt werden, dass gewisse Mindestvoraussetzungen erfüllt sind. Für das Digital Controlling muss eine gute Datenbasis über ein modernes ERP-System bereitgestellt werden, ergänzt um eine Business Intelligence- und/oder Business Analytics-Lösung. In Abhängigkeit vom Geschäftsfeld sollte diese technologische Basis um zusätzliche Technologien und Anwendungen zur erweiterten Aufnahme, Verarbeitung, Analyse oder Darstellung betrieblich relevanter Informationen ergänzt werden (z. B. Self Services, Cloud Computing, Dashboards, Internet der Dinge, etc.). 10 I. Keimer und U. Egle In der Domäne Technologien spielt für das Digital Controlling nicht nur der Einsatz von Technologien und Anwendungen eine wichtige Rolle. Ein entscheidender Erfolgs- faktor ist, dass die Systeme voll integriert sind. Insellösungen führen zu Datenbrüchen und Schnittstellen und können bei der Datenverarbeitung zu Ungenauigkeiten und einem erheblichen Mehraufwand führen. Im Rahmen des Digital Controllings ist darauf zu achten, dass neue Technologie gut in die bestehende Systemlandschaft integriert werden.  Für die Domäne Technologien müssen im Digital Controlling folgende Aspekte erfüllt sein: Einsatz von Technologien und Anwendungen: ERP-System und BI/BA-Lösung ergänzt um weitere Technologien und An- wendungen. Integration: Hoher Integrationsgrad der bestehenden Systeme und Anwendungen. 1.3.1.3 Digital Controlling: Prozesse Die wesentliche Controlling-Aufgabe ist es, Informationen als Grundlage für die Entscheidungsfindung aufzubereiten, bereitzustellen und zu erläutern. Hierbei kommt effizienten und optimierten Controlling-Prozessen, die auf einer modernen IT-Infrastruktur beruhen, eine wichtige Rolle zu (Keimer et al. 2017, S. 827). Die ­ Standardisierung und Automatisierung von Controlling-Prozessen schafft für den Controller Freiräume, um sich mit tiefergehenden Analysen zu beschäftigen und sich auf die Interpretation und Kommunikation der Ergebnisse zu konzentrieren. Des Weiteren kann durch die Automatisierung der Controlling-Prozesse und ­Controlling-Aktivitäten die Fehlerquote reduziert, die Effizienz gesteigert und die Geschwindigkeit erhöht werden. Ziel des Digital Controllings sollte es sein, einen Großteil der Controlling-Prozesse zu digitalisieren und einen möglichst hohen Automatisierungsgrad anzustreben. Wie bereits erwähnt, eignen sich nicht alle Controlling-Prozesse gleichermaßen für die Auto- matisierung. Insbesondere transaktionale und repetitive Prozesse und Aktivitäten gelten im Gegensatz zu den kompetenzbasierten als einfach automatisierbar. Darunter fallen beispielsweise das Zusammenstellen und Aggregieren von Daten oder die Erstellung von Standard-Reports. Somit hat die Digitalisierung vorwiegend Einfluss auf die ­Controlling-Hauptprozesse Kosten-, Leistungs- und Ergebnisrechnung und Management Reporting (Kirchberg und Müller 2016, S. 91). Neben der Automatisierung der Controlling-Prozesse strebt das Digital Controlling auch eine hohe Effizienz in der Domäne der Prozesse an. Durch innovative Technologien gibt es laufend neue und verbesserte Werkzeuge, mit denen die C ­ ontrolling-Prozesse rascher und zuverlässiger abgewickelt werden können. Diese Instrumente erfüllen primär prozessunterstützende Funktionen. Am meisten diskutiert werden zurzeit Robotic Process Automation, Self Services und Workflow Management. Dabei müssen nicht immer komplexe Systemanpassungen vorgenommen werden. RPA ist b­eispielsweise 1 Digital Controlling – Grundlagen … 11 ein Software-Roboter, der einen Anwender imitiert und Benutzereingaben nachahmt. Dadurch lassen sich Abläufe, die standardisiert sind, klaren Regeln folgen und nur digitale Input- und Output-Quellen haben (z. B. SAP, Excel, etc.), einfach automatisieren (Hermann et al. 2018, S. 29).  Für die Domäne Prozesse müssen im Digital Controlling folgende Aspekte erfüllt sein: Automatisierungsgrad: Ein Großteil der transaktionalen und repetitiven ­Controlling-Prozesse und -Tätigkeiten sollte automatisiert sein. Effizienz: Automatisierung manueller Tätigkeiten sowie Prozessoptimierung durch IT- Anwendungen. 1.3.1.4 Digital Controlling: Methoden Erst das Vorhandensein der entsprechenden Technologien und Daten machen den Einsatz von statistischen Methoden im Controlling möglich. Im Allgemeinen wird im Kontext von Business Analytics zwischen vier Kategorien von Analysemethoden unterschieden (Davenport und Harris 2007, S. 8). Beginnend bei den beschreibenden Methoden von Descriptive Analytics (Was ist passiert?), über das Finden von Zusammenhängen der Diagnostic Analytics (Warum ist etwas passiert?) und den Vorhersagen der Predictive Analytics (Was wird passieren?) bis hin zur höchsten Kategorie den Prescriptive Analytics (Wie kann ich beeinflussen, dass etwas passiert?). Im Digital Controlling sollten zumindest Methoden der Diagnostic Analytics im Einsatz sein und Zusammen- hänge in den Daten analysiert werden (z. B. anhand von Korrelationen) und damit das Reporting über die reine Beschreibung der Ist- und Plandaten hinausgehen. Idealer- weise werden diese Methoden um weitere aus den Kategorien Predictive und Prescritive Analytics ergänzt. Die Vorhersage von Trends und Wahrscheinlichkeiten sowie die Analyse von Scenarios steht dabei bei vielen Unternehmen im Fokus. Die im Digital Controlling gewählten statistischen Methoden unterscheiden sich je nach Unternehmens- situation und Fragestellung. Im Rahmen des Digital Controllings können strukturentdeckende Verfahren Zusammenhänge aufdecken, die auf den ersten Blick nicht offensichtlich sind. Die Möglichkeiten von Big Data Analytics kehren unser bisheriges Verständnis von statistischen Methoden teilweise sogar um. Grundlage der schließenden Statistik sind kleine Stichproben, mit denen anhand von theoretischen Hypothesen auf die Grund- gesamtheit geschlossen wird. Das Ziehen von Stichproben ist notwendig, da Daten bis anhin Mangelware und die technischen Auswertungsmöglichkeit en begrenzt waren. Aufgrund des exponentiellen Datenwachstums sowie der Zunahme der Rechenleistung ändert sich dies: Es können mehr Daten und Variablen in Analysen eingebunden und z. B. anhand von Korrelationen nach Beziehungen gesucht werden – auch ohne dass 12 I. Keimer und U. Egle vorher ein kausaler Zusammenhang vermutet wird. Sogar unscharfe Daten, d. h. unvoll- ständige oder gar fehlerbehaftete Daten, können in die Analysen integriert werden. Auch wenn Analyseprogramme bereits umfangreiche Auswertungen produzieren, sollten diese immer auch mit Methodenverstand kritisch hinterfragt werden. Es braucht hier den Digital Controller oder einen Mitarbeitenden mit dem entsprechenden Methoden- und Fachwissen, um zum einen die berücksichtigten Variablen zu beurteilen und zum anderen die Ergebnisse zu überprüfen, zu bewerteten und zu interpretieren (Keimer et al. 2018, S. 46).  Für die Domäne Methoden muss im Digital Controlling Folgendes erfüllt sein: Analysemethoden: Einsatz von Diagnostic, Predictive und/oder Prescriptive Analytics. 1.3.1.5 Digital Controlling: Kompetenzen Um den digitalen Wandel erfolgreich zu begehen ist es notwendig, das traditionelle Controlling-Rollenbild zu adaptieren. Der Digital Controller muss sowohl das Controlling der Digitalisierung als auch die Digitalisierung im Controlling begleiten. Daher werden an ihn hohe Ansprüche gestellt. Neben den klassischen Kompetenzen des Controllers braucht der Digital Controller auch technische, statistische und fachüber- greifende Kompetenzen. Egle und Keimer (2018) definieren für den Digital Controller Kompetenzen in den Bereichen Fachwissen, Business, Data Science, IT-Management und Leistungskultur (vgl. Abb. 1.3) (Egle und Keimer 2018, S. 51). Die Kompetenzen in diesen Bereichen werden nachfolgend beschrieben. Auch wenn sich mit dem digitalen Wandel der Aufgabenbereich des Controllers ver- ändert, so ist solides Controlling-Fachwissen noch immer die Basis für die professionelle Erfüllung der Controlling-Aufgaben. Zusätzlich zum ausgeprägten Verständnis der Controlling-Prozesse, -Instrumente und der Kosten- und Erlösmodelle muss der Digital Controller dieses Wissen um die digitalen Geschäftsmodelle und die Steuerung der Customer Experience über die gesamte Customer Journey erweitern. Er muss sowohl die traditionellen Steuerungsmodelle verstehen als auch um die neuen digitalen KPIs (z. B. Online-Kennzahlen) erweitern können (Egle und Keimer 2018, S. 51). Durch die Möglichkeiten von Business Analytics und dem Einbezug von externen und/oder unstrukturierten Daten erweitert sich auch der Blickwinkel auf das Business. Im Fokus steht nicht nur die interne Leistungsverrechnung, sondern Zusammenhänge, die sowohl das eigene Unternehmen aber auch die Konkurrenz, die Märkte und die Kunden betreffen. Um die Ergebnisse der Analysen richtig einordnen zu können, sollte der Digital Controller über ein ausgewiesenes Markt- und Branchenverständnis ver- fügen. Das Wissen über digitale Geschäftsmodelle, Plattformen und digitale Ökosysteme hilft dem Digital Controller das Gesamtunternehmen bei der digitalen Transformation entscheidend zu unterstützen. Um Digitalisierungsprojekte im Unternehmen zu begleiten 1 Digital Controlling – Grundlagen … 13 Abb. 1.3 Digital Controller (basierend auf Egle und Keimer 2018, S. 51) sind Kenntnisse im agilen Projekt- und Change Management ein wichtiger Erfolgsfaktor (Egle und Keimer 2018, S. 51). Zusätzlich sollte der Digital Controller aber auch Kompetenzen aus den Bereichen Data Science und IT-Management abdecken. Darunter fallen alle Fähigkeiten im Bereich der Datenabfrage und Auswertung: angefangen bei Kenntnissen über die IT-Architektur, das Datenmanagement und Skript- und Programmiersprachen bis hin zu Statistikkennt- nissen und zur Visualisierung der Ergebnisse (Egle und Keimer 2018, S. 51). Nicht zu unterschätzen ist auch die veränderte Leistungskultur. Der Digital Controller darf sich nicht in sein Kämmerlein zurückziehen. Er muss sowohl dem Management auf Augenhöhe begegnen als auch das Gespräch mit den Fachabteilungen suchen und sich aktiv einbringen. Daher sollte er über eine hohe Kommunikations- sowie Teamfähig- keit verfügen. Der Digital Controller muss Eigeninitiative zeigen und proaktiv an die Datenauswertung herangehen. Zusätzlich sollte der Digital Controller über ein hohes Resilienzniveau verfügen, um damit sowohl der heutigen Schnelllebigkeit als auch den nicht immer konfliktfreien Ansprüchen vom Management und den Fachabteilungen zu begegnen (Egle und Keimer 2018, S. 51). 14 I. Keimer und U. Egle  Für die Domäne Kompetenzen müssen im Digital Controlling folgende Aspekte erfüllt sein: Fachwissen (Controlling): Controlling-Prozesse, Controlling-Instrumente, Erlös- und Kostenmodelle, Online-Kennzahlen, Steuerungssysteme und ­Controlling-Organisation. Business (Gesamtgeschäft): Markt- und Branchenverständnis, Geschäftsmodelle, Plattformen/Ökosysteme, Risikomanagement, Projektmanagement, Change Management sowie Recht, Ethik und Compliance. Data Science: Business Intelligence, Business Analytics, Statistikkenntnisse, Programmierk- enntnisse, Visualisierung und Dashboards. IT-Management: IT-Architekturen, Technologien, IT-Governance, Datenmanagement, Skript- sprachen, IT-Security und Workflow Management. Leistungskultur: Eigeninitiative, Kommunikationsfähigkeit, Kundenorientierung, Verknüpfte Denkweise, Genauigkeit, Belastbarkeit (Resilienz) und Teamfähigkeit. 1.4 Fazit Die Einflüsse der digitalen Transformation wirken sich stark auf die Unternehmen aus und zwingen sie zu massiven Anpassungen, um ihre Wettbewerbsfähigkeit nicht zu ver- lieren. Auch das Controlling kann sich dieser Entwicklung nicht entziehen und durch- lebt zunehmend signifikante Veränderungen. Das Controlling steht dabei vor den zwei Herausforderungen sowohl das Controlling der Digitalisierung zu übernehmen und erfolgreich zu bewerkstelligen als auch die Digitalisierung im Controlling voranzu- treiben und das Controlling zum Digital Controlling zu entwickeln. Das Controlling ist gefordert, sich strategisch zu etablieren und den digitalen Wandel als Chance wahrzunehmen. Es kann sich als Polarstern für die Digitalisierung im Unter- nehmen positionieren, indem es als Digital Controlling die eigene Digitalisierung voran- treibt und Digitalisierungsinitiativen im Gesamtunternehmen unterstützt. Für die aktive Rolle im Themenfeld der Digitalisierung gilt es ein kompetentes, fachübergreifendes und leidenschaftliches Team aufzubauen, welches die richtigen Kompetenzen mitbringt und digitalen Optimismus lebt. 1 Digital Controlling – Grundlagen … 15 Forschungsprojekt Digitaler Wandel im Controlling Der vorliegende Beitrag ist Bestandteil des Projekts Digitaler Wandel im Controlling (DigiCon), welches von der Innosuisse (Schweizerische Agentur für Innovationsförderung, ehemals KTI) mitfinanziert wird. Neben der Hoch- schule Luzern haben 9 namhafte Schweizer Unternehmen an diesem Projekt mitgearbeitet. Das Projekt hat das Ziel den Stand der Digitalisierung in den Schweizer Controlling-Funktionen zu bestimmen und den digitalen Wandel in der Schweiz voranzubringen. Ein Reifegradmodell misst dafür die digitale Reifestufe von Controlling-Funktionen innerhalb der Dimensionen Daten, Technologien, Prozesse, Methoden und Kompetenzen (Keimer et al. 2018). Die Definition vom Digital Controlling ist an diese Dimensionen angelehnt. Literatur Bhimani, A., und L. Willcocks. 2014. Digitisation, ‚Big Data‘ and the transformation of accounting information. Accounting and Business Research 44 (4): 469–490. Davenport, T.H., und J.G. Harris. 2007. Competing on analytics – The new science of winning. Boston: Harvard Business School Press. Egle, U., und I. Keimer. 2018. Kompetenzprofil „Digitaler Controller“. Controller Magazin 9,10 (5): 49–53. Hermann, K., R. Stoi, und B. Wolf. 2018. Robotic Process Automation im Finance & Controlling der MANN + HUMMEL Gruppe. Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte Unter- nehmenssteuerung 30 (3): 28–34. Kaufmann, T. 2015. Geschäftsmodelle in Industrie 4.0 und dem Internet der Dinge: Der Weg vom Anspruch in die Wirklichkeit. Wiesbaden: Springer Vieweg. Kieninger, M., W. Mehanna, und U. Michel. 2015. Auswirkungen der Digitalisierung auf die Unternehmenssteuerung: Herausforderungen und Best-Practice-Lösungen. In Controlling im digitalen Zeitalter, Hrsg. P. Horváth und U. Michel, 3–13. Stuttgart: Schäffer-Poeschel. Keimer, I., M. Zorn, M. Gisler, und M. Fallegger. 2017. Dimensionen der Digitalisierung im Controlling: Grundlagen und Denkanstösse zur Selbstanalyse und Weiterentwicklung. Expert Focus 90 (11): 827–831. Keimer, I., M. Gisler, M. Bundi, U. Egle, M. Zorn, M. Kosbah und A. Bueel. 2018. Wie digital ist das Schweizer Controlling? Eine schweizweite Analyse auf Basis eines Reifegradmodells. https://blog.hslu.ch/digitalcontrolling/. Zugegriffen: 15. Juli 2019. Kirchberg, A., und D. Müller. 2016. Digitalisierung im Controlling. Einflussfaktoren, Standort- bestimmung und Konsequenzen für die Controllerarbeit. In Konzerncontrolling 2020, Hrsg. R. Gleich, K Grönke, M. Kirchmann, und J. Leyk, 79–96, München: Haufe Lexware. Kreutzer, R., T. Neugebauer, und A. Pattloch. 2018. 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Chartered institute of management accountants. https://www. cimaglobal.com/Documents/Thought_leadership_docs/Management%20and%20financial%20 accounting/effects-of-cloud-technology-on-management-accounting.pdf. Zugegriffen: 7. Okt. 2019. Prof. Dr. Imke Keimer ist Professorin für Mathematik und Business Analytics am Institut für Finanzdienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Imke Keimer forscht und lehrt in den Bereichen Digitalisierung im Controlling, Financial Risk Management sowie Mathematik und Business Analytics und ist Studiengangleiterin des MSc International Financial Management. Prof. Dr. Ulrich Egle ist Professor für Digital Performance Management am Institut für Finanz- dienstleistungen Zug IFZ der Hochschule Luzern – Wirtschaft. Nach dem Studium der technisch orientierten Betriebswirtschaftslehre an der Universität Stuttgart promovierte er am Institut für Wirtschaftsinformatik der Universität Bern. Er unterstützt Unternehmen bei der digitalen Trans- formation von Geschäftsmodellen und zum Themenfeld Digital Finance Transformation. Aktuelle Trends der digitalen Transformation im Finanzbereich 2 Imke Keimer und Markus Zorn Zusammenfassung Gegenwärtig haben transaktionale ERP-Transformationen hohe Priorität in den Finanzabteilungen. Dennoch sollten die Verantwortlichen gleichzeitig die Implementierung von Insights-Methoden und Business Analytics voranbringen. Im Interview mit Imke Keimer erklärt Markus Zorn, warum dies so wichtig ist und welche digitalen Trends aktuell im Finanzbereich wahrgenommen werden. Ein Interview von Imke Keimer mit Markus Zorn Keimer  Herr Zorn, Sie sind Partner bei Deloitte und leiten das Team Finance & Per- formance. Was würden Sie sagen, wie weit sind die Schweizer Unternehmen bei der digitalen Transformation der Finanzabteilung? Zorn Meiner Einschätzung nach ist in der Schweiz eine Stufe erreicht, auf der viele Unternehmen sehr interessiert sind, sich zu informieren und anfangen zu experimentieren. Keimer  Also steht die Digitalisierung Ihrer Ansicht nach noch am Anfang? Zorn Ja, eher am Anfang. Es gibt z. B. nur wenige Vorreiter, die wirklich schon die Möglichkeiten von Predictive Analytics nutzen und bereits Lösungen implementiert haben. I. Keimer (*) Rotkreuz, Schweiz E-Mail: [email protected] M. Zorn Zürich, Schweiz E-Mail: [email protected] © Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2020 17 I. Keimer und U. Egle (Hrsg.), Die Digitalisierung der Controlling-Funktion, https://doi.org/10.1007/978-3-658-29196-9_2 18 I. Keimer und M. Zorn Keimer  Woran liegt das? Warum wird nicht schneller und breitwilliger investiert? Zorn Das wundert mich auch. Die Investition und das Risiko sind beispielsweise im Vergleich zu einem klassischen transaktionalen Finanzprojekt deut- lich geringer. Läuft ein transaktionales Finanzprojekt nicht wie erwartet, dann kann das sehr kostspielig sein. Falls beim Einführen eines Predictive Forecastings etwas falsch läuft, dann kann einfach auf die vorherigen Abläufe zurückgegriffen und der Forecast manuell erstellt werden. Es passiert also im Worst-Case-Szenario nichts. Aber verglichen mit dem Zustand von vor 2 Jahren, als für Unternehmen noch nicht greifbar war, was Digitalisierung genau bedeutet, hat sich bereits einiges getan. Ich bin überzeugt, dass die meisten Unternehmen wissen, welche Möglichkeiten es gibt. Die Techno- logien sind reif. Es ist nur noch eine Frage des Loslegens. Unsere aktuelle Online-Umfrage zu diesem Thema zeigt, dass über 90 % der Unternehmen an diesem Thema interessiert sind. Keimer  Sie haben jetzt gerade von Predictive Analytics gesprochen. Wie sieht es mit Prescriptive Analytics aus? Werden diese Methoden auch bereits in der Finanzfunktion eingesetzt? Zorn Mengenmäßig gesehen liegt der Fokus aktuell auf den Predictive Analytics. Allerdings ist es von dort aus nur noch ein kleiner Schritt zur Umsetzung von Prescriptive Analytics. Sobald ich zum Beispiel weiß, wie ich meinen Umsatz vorhersagen kann, kenne ich auch die Schrauben, an denen ich drehen muss, damit etwas passiert. Mithilfe von Prescriptive Analytics können bei- spielsweise zusätzlich Restriktionen in einer Wertschöpfungskette modelliert werden. So kann ich zum Beispiel feststellen, dass eine Umsatzerhöhung von 20 % aktuell gar nicht möglich ist, da dies die Produktion nicht bewerk- stelligen kann. Trotzdem ist momentan eher Predictive Analytics Thema in den Finanzfunktionen als Prescriptive Analytics. Keimer  Können Sie mir ein Beispiel für den Einsatz von Predictive Analytics im Controlling geben? Zorn Vorwiegend geht es um die Prognose von Umsätzen. Dabei starten die meisten Unternehmen, mit denen wir zusammenarbeiten, mit historischen Daten- reihen aus dem Unternehmen und nehmen dann teilweise auch externe Daten hinzu. Predictive Analytics ermöglicht es aber auch andere G&V-Positionen vorherzusagen und darauf aufbauend What-If- und Szenario-Modellierungen zu erstellen und damit der Frage nachzugehen, wie sich das Gesamtergebnis eines Unternehmens entwickeln wird. Keimer  Als Ergebnis liefert die Prognose dann ein Konfidenzintervall. Oder wie muss ich mir das genau vorstellen? Zorn  Genau. Mit Predictive Analytics können zahlreiche Szenarien modelliert werden. Möchte beispielsweise die Unternehmensleitung wissen, wie stark die eigene Gewinn- und Verlustrechnung bei einer negativen Entwicklung des 2 Aktuelle Trends der digitalen Transformation im Finanzbereich 19 FX-Kurses, einer Intervention der Schweizer Nationalbank, dem Wegfall eines Hauptlieferanten oder einer Wirtschaftskrise beeinflusst wird, können ent- sprechende Szenarien modelliert werden. Die Einflüsse dieser Szenarien auf das Ergebnis werden schliesslich mittels Konfidenzintervallen dargestellt. Keimer  Welche Entwicklungen sehen Sie aktuell bei der Digitalisierung im Controlling? Was wird sich in den nächsten fünf Jahren verändern? Zorn  Momentan stellen wir zwei Trends im Controlling fest. Zum einen wird immer mehr die Frage gestellt, ob das klassische Budget noch relevant ist und ob es noch genügend Mehrwert liefert. Viele Unternehmen entscheiden sich bewusst gegen die Aufstellung eines Budgets und gegen den aufwendigen Budgetierungsprozess. Stattdessen definieren die Unternehmen Zielvor- gaben. Zum anderen nimmt die Automatisierung im Controlling zu, d. h. Auto- matisierung der Reportingerstellung und der Kommentierung und damit die Implementierung von Push-Reports und Self Services. Durch die Verwendung von automatischer Textgenerierung (Natural Language Generation) ist es zum Beispiel möglich, ein Excel-Spreadsheet in ein fertiges Reporting inklusive Text zu verwandeln. Dabei ist der Text erstaunlich gut und man merkt nicht, dass dieser von einer Maschine verfasst wurde. Das sind die beiden Trends, die neben den beiden Themen Forecasting und Insights das Controlling aktuell bewegen. Keimer  Welche Projekte haben momentan in den Finanzabteilungen die höchste Priorität? Zorn  Momentan haben transaktionale ERP-Transformationen eindeutig Priorität. Insbesondere bei SAP S/4HA