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IL PROJECT MANAGEMENT 1  AGENDA 1. Il Project Management 2. Che cos'è un Progetto 3. Conoscenze/competenze per la gestione di un progetto ▪Conoscenze di base ▪Strumenti e tecniche per la gestione di un progetto ▪Soft skills...

IL PROJECT MANAGEMENT 1  AGENDA 1. Il Project Management 2. Che cos'è un Progetto 3. Conoscenze/competenze per la gestione di un progetto ▪Conoscenze di base ▪Strumenti e tecniche per la gestione di un progetto ▪Soft skills 2 IL PROJECT MANAGEMENT 3 CHE COS’È IL PROJECT MANAGEMENT? E’ una disciplina che prevede l’applicazione di conoscenze, capacità, metodi e strumenti alle attività di gestione di un progetto per soddisfare i requisiti di un progetto Si fonda su PIANIFICAZIONE, GESTIONE E CONTROLLO di attività e risorse PROJECT MANAGEMENT: EVOLUZIONE, APPLICAZIONI E STANDARD INTERNAZIONALI 1. Origini antiche del Project Management: Il concetto di gestione dei progetti non è nuovo e ha radici nell'antichità. Opere monumentali come il Colosseo o le piramidi d'Egitto sono considerati esempi antichi di grandi progetti gestiti in modo strutturato. 2. Evoluzione moderna del Project Management: Nella società moderna, il Project Management ha trovato un'applicazione sempre più vasta, diventando una componente essenziale per il successo delle imprese. È uno strumento fondamentale per lo sviluppo del business, poiché consente alle aziende di gestire progetti in modo efficiente, puntando a ottenere un vantaggio competitivo rispetto ai concorrenti. 3. Applicazioni in diversi settori: Il Project Management si applica a una vasta gamma di settori, tra cui: o Ingegneria industriale: per la pianificazione e gestione di progetti complessi nel settore manifatturiero. o Edilizia: per la costruzione e gestione di grandi opere civili. o Informatica: per lo sviluppo di software, sistemi informativi e tecnologie avanzate. 4. Standard e riconoscimento internazionale: La disciplina del Project Management è stata formalmente riconosciuta a livello internazionale con lo standard ISO 21500 "Guidance on project management". Questo standard fornisce linee guida su come gestire un progetto, offrendo una base metodologica comune per i professionisti del settore.  PERCHÉ IL PROJECT MANAGEMENT… Il mercato è sempre più influenzato dai seguenti fenomeni: ▪Digitalizzazione, automazione e intelligenza artificiale ▪Grande disponibilità di dati e crescente necessità di protezione e sicurezza delle informazioni ▪Sostenibilità e responsabilità sociale di impresa come valori trainanti delle organizzazioni ▪Attenzione all’ambiente, lotta al cambiamento climatico e green economy ▪Crescita disuguaglianze sociali ▪Urbanizzazione crescente e carenza risorse naturali 6  MODELLO VUCA Il modello VUCA, acronimo di Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity, è diventato un riferimento chiave per descrivere il contesto sempre più dinamico e complesso in cui operano le organizzazioni. Vediamo nel dettaglio cosa si intende per ciascun elemento: Volatility (Volatilità): Indica la frequenza e l'ampiezza dei cambiamenti che si verificano nel contesto. È la rapidità con cui le situazioni possono mutare, rendendo difficile fare previsioni a lungo termine. Uncertainty (Incertezza): Si riferisce alla mancanza di informazioni precise e affidabili per prendere decisioni. È la difficoltà di prevedere gli eventi futuri e di valutare i rischi associati. Complexity (Complessità): Descrive la presenza di numerose variabili interconnesse che influenzano un sistema. Più un sistema è complesso, più è difficile comprenderlo e controllarlo. Ambiguity (Ambiguità): Indica la mancanza di chiarezza e di un quadro di riferimento definito. È la difficoltà di interpretare le informazioni e di definire i problemi.  Necessità di adattamento: In un contesto sempre più dinamico e competitivo, le organizzazioni devono essere in grado di adattarsi rapidamente ai cambiamenti del mercato, alle nuove tecnologie e alle esigenze dei clienti. Ruolo dei progetti: I progetti rappresentano il veicolo attraverso cui le organizzazioni attuano i cambiamenti, introducendo nuove iniziative, migliorando i processi esistenti e sviluppando nuovi prodotti o CAMBIAMENTO COME MOTORE DI servizi. ECCELLENZA Report Word Economic forum “Future of Jobs 2020” Per quanto riguarda i mestieri, in Italia secondo lo studio WEF il fabbisogno occupazionale delle imprese si orienterà verso alcuni ruoli emergenti: specialisti di intelligenza artificiale; specialisti di Internet of things; data analyst e data scientist; specialisti della trasformazione digitale (come cloud architect); operai di fabbrica e assemblaggio; project manager; specialisti di automazione dei processi; manager operations e generali; specialisti di big data; ingegneri delle applicazioni.  CHE COSA E' UN PROGETTO? 10  Definizione: progetto Attività complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoli interdipendenti di costi-tempi-qualità. (Archibald R.D., 2004) Costi Si riferisce al budget a Unico disposizione per il progetto Tempo raneo Triplo vincolo Complesso Tempo Qualità/Performance Indica la durata complessiva Si riferisce al livello di eccellenza del progetto e le scadenze e conformità ai requisiti del intermedie. prodotto o del servizio finale.  IL TRIPLO VINCOLO “Quale dei tre elementi è più importante? Qualità/Performance, tempo o costo?” Fattori che influenzano la priorità degli elementi: Natura del progetto: o Progetti critici per la sicurezza: la qualità e la conformità alle norme sono prioritarie. o Progetti di sviluppo di nuovi prodotti: l'innovazione e la velocità di immissione sul mercato possono essere cruciali. o Progetti di contenimento dei costi: l'ottimizzazione delle risorse economiche è l'obiettivo principale. Necessità dell'organizzazione: o Obiettivi strategici dell'azienda: a seconda degli obiettivi a lungo termine, si possono privilegiare alcuni elementi rispetto ad altri. o Disponibilità di risorse: un budget limitato potrebbe impattare sulla qualità o sui tempi di consegna. o Pressione competitiva: un mercato altamente competitivo potrebbe richiedere tempi di risposta rapidi e costi contenuti. L'importanza di stabilire un ordine di priorità 12  Progetti per il miglioramento della qualità Alcuni esempi di progetti dei prodotti (ritiro e richiamo Kinder Ferrero aprile 2022) Consulenza aziendale Stabilimenti industriali chiavi in mano Progetti di miglioramento di servizi complessi Sistemi urbanistici Progetti europei  UN ESEMPIO DI PROGETTO DI SUCCESSO «IL MODELLO GENOVA» Inaugurazione Ponte San Giorgio il 3/8/2020 a meno di due anni dal crollo del Ponte Morandi (14/8/2018) Quindici mesi di lavori. Quattrocentocinquanta giorni segnati da eventi eccezionali come l’esplosione della pandemia del Covid-19. Tanto è bastato per portare a compimento la costruzione del nuovo Ponte San Giorgio, il viadotto che attraversa la valle del Polcevera e restituisce alla città di Genova un’infrastruttura strategica per la sua rete di mobilità con un transito di 43.200 mezzi al giorno di media. Alle spalle di questo successo, celebrato il 3 agosto del 2020 di fronte al Presidente della Repubblica Italiana Sergio Mattarella, c’è quello che molti hanno chiamato il “Modello Genova”, un nuovo paradigma per il settore delle costruzioni che basa la sua efficacia su alcuni fattori chiave. Modello Genova: una storia di successo (webuildgroup.com)  IL MODELLO GENOVA L'espressione "Modello Genova«: Il termine viene utilizzato più che altro come metafora per indicare un approccio rapido, efficiente e innovativo alla risoluzione di un problema complesso. Perché il "Modello Genova" è considerato un esempio di successo? Quali elementi chiave hanno contribuito al successo del 1. Rapidità: La ricostruzione del ponte è stata portata avanti con progetto? tempi record, dimostrando come sia possibile realizzare grandi opere infrastrutturali in tempi relativamente brevi. Leadership forte: Una figura di riferimento che ha saputo coordinare e motivare tutte le parti coinvolte. 2. Innovazione: Sono state utilizzate tecnologie e soluzioni innovative Chiarezza degli obiettivi: Un obiettivo ben definito e per la costruzione del nuovo ponte, rendendolo un'opera condiviso da tutti gli attori. all'avanguardia. Flessibilità: La capacità di adattarsi ai cambiamenti e di 3. Collaborazione: La ricostruzione ha coinvolto diverse realtà, dal trovare soluzioni innovative di fronte a imprevisti. pubblico al privato, lavorando in sinergia per raggiungere un Trasparenza: Una comunicazione chiara e costante con i obiettivo comune. cittadini e gli stakeholder. 4. Resilienza: La città di Genova ha dimostrato una grande capacità di reazione e di ripresa di fronte a una tragedia. UN PROGETTO È GESTITO CON SUCCESSO SE: Soddisfazione stakeholder Rispetto Rispetto dei obiettivi requisiti di qualità Rispetto Rispetto budget dei tempi Efficacia, efficienza, flessibilità CICLO DI VITA DEL PROGETTO Pay back period FASE DI AVVIO E PROJECT CHARTER La fase di avvio è relativa alla definizione e all’approvazione formale del progetto. È una fase determinante per la buona riuscita del progetto e va seguita con cura. Il documento che ufficializza la nascita del progetto è il project charter. Oggetto Descrizione Nome del progetto Nome del progetto e breve sottotitolo Nome dello sponsor Nome e funzione Nome del cliente Beneficiario del risultato Descrizione dello scopo Definizione di cosa deve esser fatto Descrizione degli obiettivi Individuazione di 4/5 punti rispondendo alla domanda: “Perché faccio questo progetto?” Deliverable e milestone Elenco delle principali task e dell’output finale da raggiungere Risorse occorrenti e timing Tempo limite di consegna e limite di spesa Priorità Priorità dei punti del triple constraints Stakeholder Principali gruppi di interesse al progetto e loro genere di interesse 18  IL RUOLO CENTRALE DEL PLANNING Il planning è un processo fondamentale per il successo di qualsiasi progetto. Un piano ben strutturato e dettagliato è la base per una gestione efficace del progetto e per il raggiungimento degli obiettivi prefissati. Obiettivo del project management: l'obiettivo principale della gestione di un progetto è raggiungere il payback period, ovvero il momento in cui il progetto inizia a generare profitti, nei tempi previsti e garantendo la qualità del risultato finale. Impatto degli slittamenti: Viene evidenziato come qualsiasi ritardo nelle fasi del progetto possa comportare un aumento dei costi e un incremento dei rischi. Funzioni del planning: La pianificazione viene presentata come uno strumento fondamentale per definire con precisione: Cosa fare, Come farlo, Quando farlo, A che costo Il PLANNING è un sistema di PIANIFICAZIONE e CONTROLLO integrato del progetto che permette di PREVEDERE-PREVENIRE-CORREGGERE attività, eventi e rischi. PIANIFICAZIONE DI UN PROGETTO Assicurarsi che tutte le attività siano state: Previste: Tutte le attività necessarie per raggiungere l'obiettivo finale del progetto devono essere identificate e incluse nel piano. Definite e correlate con le altre: Ogni attività deve essere descritta in modo chiaro e conciso, specificando le sue relazioni con le altre attività. Questo permette di visualizzare la sequenza logica delle operazioni e di identificare eventuali dipendenze. Misurate per la determinazione dei tempi: Ogni attività deve avere una stima della durata, espressa in ore, giorni o settimane. Questa stima è fondamentale per creare un calendario del progetto e per monitorare i progressi. Quantificate per l'individuazione delle risorse: È necessario stimare le risorse necessarie per ciascuna attività, come ad esempio il personale, i materiali, gli strumenti e le attrezzature. Valutate per la definizione dei costi: Ogni attività deve essere associata a un costo stimato, che servirà per definire il budget complessivo del progetto. Verificate con un'analisi dei rischi: È importante identificare i potenziali rischi che potrebbero influenzare il progetto e definire piani di contingenza per mitigarli. Rese note a tutte le componenti del progetto: Il piano di progetto deve essere condiviso con tutti i membri del team e gli stakeholder coinvolti, assicurandosi che tutti siano a conoscenza dei loro ruoli e responsabilità. IL PROCESSO DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO  L’ORGANIZZAZIONE DEL PROJECT MANAGEMENT Project Manager (PM) Ruolo centrale: Il PM è la figura di riferimento per il progetto, responsabile di coordinare tutte le attività e le risorse coinvolte. Unico punto di integrazione: Il PM assicura che tutte le componenti del progetto lavorino in modo sinergico verso un obiettivo comune. Staff di Progetto Competenze richieste: Oltre a competenze tecniche, il PM deve Supporto al PM: Lo staff di progetto fornisce supporto possedere ottime capacità di leadership, comunicazione, gestione del diretto al PM nelle attività di pianificazione, controllo e tempo e risoluzione dei problemi. coordinamento. Specializzazioni: I membri dello staff possono avere competenze specifiche in aree come la pianificazione, Team di Progetto il controllo di qualità, la comunicazione o la gestione Esecuzione delle attività: Il team di progetto è composto dalle persone finanziaria. che svolgono le attività operative necessarie per portare a termine il Ruolo strategico: Lo staff contribuisce a garantire che progetto. il progetto sia eseguito in modo efficiente ed efficace. Diversità di competenze: I membri del team possono provenire da diverse aree funzionali dell'organizzazione o essere esterni. Flessibilità: La composizione del team può variare nel corso del progetto a seconda delle esigenze.  IL TEAM Un gruppo efficace inizia con un chiaro scopo I risultati finali attesi sono un livello ottimale di produttività ed un buon morale Il team è fondamentale per la buona riuscita di un progetto Il PM deve presidiare le dinamiche del team per una efficace gestione operativa. Puntualizzare gli obiettivi: Il PM deve comunicare chiaramente gli obiettivi del progetto a tutti i membri del team, assicurandosi che ognuno comprenda il proprio contributo Definire regole del gioco: Il PM deve definire le regole di ingaggio, i processi di comunicazione e le aspettative di performance per garantire un ambiente di lavoro costruttivo. Valorizzare i ruoli: Ogni membro del team ha un ruolo specifico e importante. Il PM deve riconoscere e valorizzare i contributi individuali. Gestire le relazioni: Il PM deve facilitare la comunicazione e la collaborazione tra i membri del team, risolvendo eventuali conflitti e promuovendo un clima di lavoro positivo. Mantenere un clima favorevole: Un ambiente di lavoro positivo e motivante è essenziale per il successo del progetto. Il PM deve creare un'atmosfera in cui i membri del team si sentano valorizzati e supportati. 23  RESPONSABILITÀ PRINCIPALI DI UN PROJECT MANAGER (PM). ❑Rispetto delle specifiche di progetto definite dal cliente: Il PM deve assicurarsi che il progetto venga realizzato in linea con le esigenze e i requisiti specificati dal cliente. Questo implica una comunicazione costante con il cliente e una gestione attenta delle aspettative. ❑Composizione del team e rapporti con l'organizzazione: Il PM è responsabile della selezione e della gestione del team di progetto. Deve garantire che il team abbia le competenze necessarie per portare a termine il progetto e che ci sia una buona collaborazione tra i membri del team e le altre funzioni aziendali. ❑Prestazione dei singoli partecipanti e del gruppo: Il PM deve monitorare le performance individuali e di gruppo, fornendo feedback e supporto quando necessario. Deve inoltre identificare e risolvere eventuali problemi che possono influenzare la produttività del team. ❑Rispetto dei tempi concordati: Il PM è responsabile della pianificazione e del monitoraggio dei tempi di progetto. Deve assicurarsi che le attività vengano completate entro le scadenze stabilite. ❑Rispetto degli obiettivi di costo: Il PM deve gestire il budget del progetto e assicurarsi che i costi siano contenuti entro i limiti previsti. Deve inoltre valutare il rapporto tra i costi sostenuti e i risultati ottenuti. CONOSCENZE/COMPETENZE PER ESSERE UN BUON PROJECT MANAGER Conoscenze di base sul Project Management Conoscenze tecniche, organizzative e gestionali  Conoscenza di strumenti e tecniche utili al project manager per gestire i progetti in modo efficace ed efficiente Capacità comportamentali o «soft skills»  Attitudini, tratti personali e conoscenze orientate al comportamento personale e relazionare (Soft skills) CONOSCENZE DI BASE Conoscere elementi teorici di base per la gestione dei progetti (UNI ISO 21500:2021; UNI 11648:2016) ossia gli standard nazionali/internazionali, le linee guida per la gestione dei progetti che possono essere utilizzati in qualsiasi organizzazione pubblica e privata e per qualsiasi tipo di progetto di qualunque complessità, dimensione e durata. ✓Comprendere la realtà progettuale e degli attori coinvolti ✓Conoscere l’esistenza di certificazioni e modelli di maturità (ES. Project Management Professional (PMP); Office of Government Commerce (OGC). CERTIFICAZIONI DELLE PROFESSIONALITÀ DI PROJECT MANAGEMENT Certificazione del PMI (Project Management Institute) Certificazio Certificazione delI’IPMA (International Project ne base Management Association) Certificazioni dell’ISIPM (Istituto Italiano di Project Management) Certificazio ne avanzata Certificazione del project manager UNI 11648 da organismi accreditati con ACCREDIA CONOSCENZE/COMPETENZE PER LA GESTIONE DI UN PROGETTO 28  TECNICHE E STRUMENTI PER LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO DEI PROGETTI Esistono diverse tecniche e strumenti per la pianificazione e il controllo dei progetti relativi a: ❖Risorse ❖Tempi ❖Costi.. LA WORK BREAKDOWN STRUCTURE ( WBS) ❑La Work Breakdown Structure (WBS) è: ❑L’elemento base per la strutturazione del progetto; ❑ una struttura gerarchica del lavoro ma non individua la cronologia delle attività; ❑È una scomposizione del lavoro e definisce tutte le attività necessarie per raggiungere gli obiettivi del progetto ; ❑Divide il lavoro in livelli e in parti più piccole più semplici da gestire e schedulare; ❑Devono essere definiti tutti i deliverable; ❑ le attività sono organizzate su più livelli sino all’elemento operativo ossia la funzione elementare dell’ unità di lavoro (work package). Per ogni work package occorre indicare: La descrizione delle attività da svolgere comprese quelle di controllo qualità Gli input attesi eventualmente da altre attività I deliverable previsti, misurabili e controllabili Mesi uomo richiesti Attribuzione delle Responsabilità. LA WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) WEB (Work Breakdown Structure) di un progetto Primo livello costituito dai dipartimenti coinvolti nel progetto I livelli successivi sono le attività (task) che ogni dipartimento deve svolgere Le attività possono essere suddivise in sub-task fino ad arrivare al livello più basso La configurazione: Permette di entrare nei dettagli e aiuta a visualizzare l’intero percorso A ogni casella dello schema va assegnato un valore relativo al tempo e al costo e al team, il progetto si suddivide in sub-progetti e se lo scopo è ampio si suddivide il tutto in quattro fasce: programma, progetto e task e sub-task Non c’è nessun limite per la creazione dei diversi livelli di WBS 31  LA WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) la complessità di un progetto, e di conseguenza il numero di livelli necessari nella Work Breakdown Structure (WBS), incide sulla scelta del modo migliore per rappresentarla visivamente. Progetti semplici: Per progetti poco complessi, con una WBS a pochi livelli, una rappresentazione grafica (come un diagramma ad albero o un diagramma di Gantt) può essere sufficiente per visualizzare chiaramente le relazioni tra le attività. Progetti complessi: Quando un progetto è molto complesso e la WBS presenta numerosi livelli, una rappresentazione esclusivamente grafica può diventare difficile da leggere e interpretare. In questi casi, può essere più efficace utilizzare una descrizione testuale per illustrare le relazioni tra le attività, affiancata eventualmente da una rappresentazione grafica semplificata. La divisione nel WBS delle attività attraverso la configurazione di testo offre la possibilità di strutturare il budget intorno a ogni task come centro di costo, imputando i costi previsti e i consuntivi a ogni centro, con un controllo dettagliato delle varianze e del costo totale di progetto o programma  ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE (OBS) L'Organization Breakdown Structure (OBS) è uno strumento di gestione dei progetti che, a differenza della WBS (Work Breakdown Structure), si concentra sulla struttura organizzativa piuttosto che sulle attività. In sostanza, l'OBS scompone l'organizzazione del progetto in unità organizzative responsabili di specifiche aree di lavoro. Come si costruisce un'OBS? 1.Identificazione delle unità organizzative: Si parte dall'identificazione delle principali unità organizzative coinvolte nel progetto (es. dipartimenti, team, individui). 2.Definizione delle responsabilità: A ciascuna unità organizzativa vengono assegnate le responsabilità specifiche per il progetto. 3.Creazione della struttura: Si crea una struttura gerarchica che mostra le relazioni tra le diverse unità organizzative. ORGANIZATION BREAKDOWN STRUCTURE (OBS) E LA WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) L'OBS definisce chi fa cosa all'interno del progetto, ovvero la struttura organizzativa necessaria per portare a termine le attività. L'intersezione tra WBS e OBS assegna le risorse alle attività. L'OBS definisce chi fa cosa, mentre la WBS definisce cosa deve essere fatto. L'incrocio di queste due strutture ci dice chi è responsabile di quale attività. L'OBS, in combinazione con la WBS, è uno strumento efficace per assegnare le responsabilità e garantire che le risorse siano utilizzate in modo ottimale.  WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) PER LO SVILUPPO DI UN PRODOTTO INDUSTRIALE Creato il WBS con la suddivisione di tutte le task, si deve procedere alla definizione delle competenze tecniche e alla stima del tempo e del costo necessari per ogni task Tempo Se un’attività è stata fatta nel passato la stima del tempo si presenta di facile individuazione Se una task rappresenta una nuova attività il processo è più complesso Creare una banda di oscillazione Costi e competenze tecniche Con la loro stima si ottiene il livello delle risorse necessarie e il project manager ha un’idea più chiara su chi coinvolgere nel team La creazione della WBS fornisce l'opportunità ideale per definire le competenze necessarie per ogni attività, e di conseguenza, di selezionare i membri del team più adatti, considerando le loro specifiche abilità e conoscenze. Evita che: I progetti falliscono perché una parte consistente del lavoro viene dimenticata o perché costi e tempi vengono male stimati o perché non viene eseguito un sistema che permetta di entrare nei dettagli, alla ricerca di particolari che possono fare la differenza 35 WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS) PER LO SVILUPPO DI UN PRODOTTO INDUSTRIALE 36  Assegnazione responsabilità Definita la struttura organizzativa del progetto (Organigramma del progetto) che è indipendente dall’organigramma dell’organizzazione, e individuati i pacchetti di lavoro (WBS) e i compiti si assegnano le responsabilità. Il risultato di questa attività può essere rappresentato utilizzando la matrice di Responsabilità o Responsibility Assignment Matrix (chi fa che cosa), che attribuisce i pacchetti di lavoro ai diversi responsabili Livello Team di progetto 1 2 3 4 Bianchi Rossi Verdi Giorgi Analisi dei dati X preparazione del modello logico X preparazione del modello fisico X Analisi delle funzioni e progettazione X Definizione del flusso informativo X Individuazione moduli e interfacce X Realizzazione X Scrittura Programmi software X Collaudo X X 37 COST BREAKDOWN STRUCTURE (CBS) ❖Rappresenta l’articolazione dei costi per classe di costo ❖L’intersezione della WBS e della CBS identifica la distribuzione dei costi di progetto. ❖È possibile anche raggruppare i costi per responsabilità (OBS/CBS) LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO AVANZAMENTO: OBIETTIVI Individuare le attività critiche: o Si tratta di quelle attività il cui ritardo provocherebbe un ritardo nell'intero progetto. È fondamentale monitorarle attentamente per evitare interruzioni nel progetto. Individuare le attività non critiche: o Queste sono attività che possono subire ritardi senza compromettere il completamento del progetto. Capire quanto ritardo è consentito per queste attività è essenziale per una pianificazione flessibile. Conoscere lo stato del progetto: o È importante conoscere la situazione attuale del progetto rispetto alla data di completamento prevista. Questo aiuta a monitorare se il progetto è in linea con il piano o in ritardo. Decidere come evitare o ridurre i ritardi: o Se il progetto è in ritardo, bisogna prendere decisioni per mitigare o ridurre il ritardo. L'obiettivo è prevenire costi aggiuntivi e garantire che il ritardo non si aggravi ulteriormente. LA PROGRAMMAZIONE E IL CONTROLLO AVANZAMENTO: METODI E STRUMENTI o Diagramma di Gantt: ▪ Uno strumento visivo utilizzato per pianificare le attività del progetto. Fornisce una chiara rappresentazione temporale di quando le attività iniziano e finiscono, facilitando il monitoraggio dell'avanzamento. o PERT (Program Evaluation and Review Technique): ▪ Un modello reticolare utile per pianificare e coordinare le attività. Serve a identificare il percorso critico, ovvero la sequenza di attività più lunga che deve essere completata in tempo affinché il progetto si concluda nei tempi previsti. o CPM (Critical Path Method): ▪ Il CPM viene utilizzato per determinare il percorso critico. Aiuta a identificare le attività critiche che non possono essere ritardate senza impattare l'intero progetto. IL DIAGRAMMA DI GANTT O «CRONOPROGRAMMA» La gestione dei tempi del progetto ha l’obiettivo di definire, pianificare e controllare la sequenza temporale delle attività di progetto GANTT È un diagramma a barre che permette di visualizzare l’allocazione temporale delle attività. Permette di visualizzare in modo immediato l’estensione delle attività e dell’intero progetto Facilita la valutazione dello stato di avanzamento delle attività attività tempo  GESTIONE DEI TEMPI DEL PROGETTO Identificazione e sequenzializzazione attività di progetto Check-list attività Legami logici tra attività e disegno reticolo logico del progetto Stima della durata delle attività Stima della durata temporale e delle risorse necessarie per eseguire ogni attività Stima di tipi, livelli e quantità di risorse necessarie a eseguire le attività Schedulazione delle attività Date di inizio e fine, Durata totale del progetto Deliverable e Milestone Definizione baseline temporale Controllo dei tempi Monitoraggio date di inizio e fine attività Controllo stato avanzamento di ogni attività e del progetto in generale Aggiornamento del piano in funzione dello stato avanzamento lavori  IL TIMING DI PROGETTO Tempo che viene stimato per realizzare tutte le task di attività identificate evidenziando deliverable e milestone Deliverable (consegna) Percorso più corto costituito dalla task di attività di ciò che deve esser fatto I singoli deliverable sommati tra loro costituiscono il deliverable finale di progetto, cioè la consegna del risultato finale Momento più importante della pianificazione Milestone Finestra sul progetto molto ampia che identifica i traguardi da raggiungere con le relative date E’ costituito dalla somma di più deliverable 43  GLI OBIETTIVI INTERMEDI: LE MILESTONE 1. Definizione della Milestone: Una milestone è definita come un obiettivo intermedio nel progetto. Questo obiettivo è: o Importante: Ha un ruolo cruciale nell'avanzamento del progetto. o Misurabile: Deve essere possibile misurare se è stato raggiunto. o Risultato specifico: Indica un risultato che deve essere raggiunto in un determinato momento del progetto. In altre parole, una milestone rappresenta un punto di controllo critico, che segna il completamento di una fase importante del progetto. 2. Funzione delle Milestone: Le milestone aiutano a rendere visibili i progressi del progetto. Sono utili per: o Informare il committente (il cliente o lo sponsor del progetto) sull'avanzamento. o Mantenere aggiornati i membri del team di progetto. o Comunicare l'avanzamento anche agli altri membri dell'organizzazione coinvolti nel progetto.  IL PRESSING NEI TEMPI DI PROGETTO Il problema del pressing sui tempi: o Nonostante si sia sviluppato un piano ben strutturato e realistico, spesso durante la presentazione al cliente o agli sponsor, emergono richieste che mettono in discussione i tempi stabiliti. Frasi come: ▪ "Tempi troppo lunghi, la concorrenza ci mangerà quote di mercato." ▪ "Dobbiamo entrare in casa entro la fine del mese." ▪ "I tempi vanno dimezzati altrimenti il progetto non passerà." Queste affermazioni fanno riferimento alla pressione che i responsabili del progetto possono ricevere per ridurre i tempi di consegna a discapito della fattibilità. Cosa fare in queste situazioni: o Il consiglio principale è difendere il piano, se è realistico. Accettare richieste irrealistiche è pericoloso, perché si tratta di promesse che non possono essere mantenute. Dimostrare tramite la WBS (Work Breakdown Structure), l’impossibilità di rispettare i tempi richiesti senza compromettere il progetto. Metodo di difesa del piano: o È importante avere un piano ben strutturato, costruito su basi solide come la metodologia WBS, che dimostri la consistenza degli elementi analizzati, i tempi realistici e i costi previsti. o Un piano così strutturato lascia poco spazio per discussioni con i clienti o gli sponsor, perché è supportato da analisi dettagliate e realistiche. 45  TECNICHE DI ANALISI RETICOLARE Sono metodologie che consentono di effettuare PERT, di natura probabilistica- si applica con simulazioni quali l’analisi di trade-off tra tempi attività a durata incerta (Program Evaluation e risorse e le analisi «what if». and Rewiew Technique) utilizza una durata che I più noti: CPM e PERT viene determinata in base a tre stime di tempi per la stessa attività: La durata stimata più probabile (a) CPM, di natura deterministica, si applica con attività La durata massima stimata più pessimistica a durata certa (Critical Path Method, Metodo del (b) percorso critico): La durata minima stimata più ottimistica (c) Permette di definire attività critiche e relativi legami tra attività rappresentando le attività con un reticolo orientato; Ciascuna attività è analizzata cercando la durata che comporta il minimo costo; Permette di indentificare i margini di slittamento di alcune attività garantendo i tempi di 46 conclusione dell’intero progetto. DIAGRAMMA DI PERT Rappresentazione più sofisticata rispetto al Gantt ed è più appropriata per progetti che presentano fasi collegate tra loro Il Pert ha tre componenti: L’evento rappresentato attraverso un cerchio Il tempo rappresentato da una freccia che collega gli eventi Le attività non collegate tra loro sono rappresentate da una linea tratteggiata Quando un’attività è fine a se stessa e non comporta nessun collegamento con le altre, generalmente il cerchio si collega con l’evento finale di chiusura del progetto attraverso un collegamento tratteggiato 47  FASI PER COSTRUIRE UN PERT La costruzione di un diagramma PERT segue tre fasi principali:  Elenco e stima delle attività: Identificazione delle attività e della loro durata.  Determinazione delle dipendenze: Definizione della sequenza logica e costruzione del reticolo delle attività.  Identificazione del cammino critico: Determinazione del cammino critico e delle attività con margini di slittamento, per una gestione ottimale del progetto. CRITICAL PATH Linea di tempo effettivo del progetto Il punto finale della linea costituisce la data di consegna del deliverable finale, cioè la consegna del progetto Se qualsiasi deliverable in connessione tra precedente e successivo è in ritardo sulla linea la data slitta automaticamente Stime in base a dati storici Stime accurate che possono essere riferibili a quanto già accaduto in passato in progetti precedenti e simili Consultazioni con persone esperte già conosciute Informazioni pubblicate in riviste specializzate di settore Informazioni e dati presenti su internet 49 GESTIONE DEI COSTI DEL PROGETTO La gestione dei costi è un processo che comprende la stima, allocazione e controllo dei costi del progetto. Il monitoraggio degli scostamenti tra costi stimati ed effettivi è essenziale per mantenere il progetto nei limiti di budget. L'Earned Value Management (EVM) è uno strumento chiave per misurare le prestazioni del progetto e prevedere il budget finale a completamento. Il Project Manager deve avere le competenze necessarie per gestire gli aspetti economici e relazionarsi con esperti in finanza per il successo del progetto.  IL BUDGET Esistono due principali approcci per stimare il budget di un progetto: 1. Basarsi su progetti simili del passato: o Questo metodo si chiama stima per analogia. Consiste nel guardare ai progetti precedenti che sono simili per dimensioni, ambito o tipologia al progetto attuale. I costi sostenuti per quei progetti passati vengono utilizzati come riferimento per stimare i costi del nuovo progetto. 2. Formulare stime nuove rispetto alle precedenti esperienze: o Questo approccio viene chiamato stima bottom-up. Si basa sulla creazione di nuove stime specifiche per il progetto attuale, indipendentemente dai progetti precedenti. Si costruisce il budget partendo da zero, raccogliendo informazioni dettagliate su ciascuna attività o deliverable. Questo metodo richiede un’analisi più approfondita e spesso utilizza input diretti da esperti e team di progetto. La WBS è lo strumento di base per raccogliere informazioni e definire i costi. Permette di suddividere il progetto in deliverable e analizzare in dettaglio le risorse necessarie per completare ciascuna attività. Costi diretti: associabili immediatamente e unicamente al progetto (es. salari del personale dedicato, materiali specifici). Costi indiretti: condivisi tra diversi progetti e distribuiti in percentuale (es. affitto, amministrazione generale). Costi interni: legati alle risorse e al personale dell'organizzazione (es. salari del personale interno, infrastrutture). Costi esterni: costi sostenuti per acquisti e servizi da fornitori esterni (es. consulenze, materiali acquistati). 51 CAPACITÀ COMPORTAMENTALI «SOFT SKILLS», ATTITUDINI E TRATTI INDIVIDUALI Team Leadership Comunicazione building/Team Working Capacità di Problem Negoziazione risolvere solving Conflitti e crisi Motivazione e orientamento Etica al risultato Fonte: UNI ISO 21500: 2013; standard PMBoK del PMI, ICB di IPMA e Prince 2  SOFT SKILLS Leadership: La capacità di guidare e motivare un team. Un buon leader è in grado di ispirare, prendere decisioni e dirigere il lavoro del team verso gli obiettivi comuni. Comunicazione: La capacità di esprimere idee in modo chiaro ed efficace, sia verbalmente che per iscritto. Una comunicazione aperta e trasparente è essenziale per evitare fraintendimenti e mantenere tutti allineati sugli obiettivi del progetto. Team Building/Team Working: L'abilità di costruire e lavorare all'interno di un team. Ciò include la capacità di creare un ambiente di lavoro collaborativo, in cui i membri del team lavorano insieme verso un obiettivo comune. Negoziazione: La capacità di negoziare accordi e soluzioni vantaggiose per tutte le parti coinvolte, che siano tra il team e gli stakeholder o tra fornitori esterni e clienti. Capacità di risolvere conflitti e crisi: L'abilità di affrontare e risolvere conflitti interpersonali o situazioni di crisi nel progetto in modo costruttivo, mantenendo il team concentrato sugli obiettivi e trovando soluzioni che siano vantaggiose per tutti. Problem Solving: La capacità di identificare i problemi e trovare soluzioni efficaci e tempestive. Un project manager deve essere in grado di affrontare sfide impreviste e risolverle in modo rapido. Motivazione e orientamento al risultato: La capacità di rimanere concentrati sugli obiettivi del progetto, motivando anche il team a dare il massimo e a raggiungere i risultati desiderati. Etica: Mantenere alti standard etici è fondamentale per guadagnare la fiducia del team e degli stakeholder. Comportarsi con integrità, onestà e responsabilità è alla base di una gestione del progetto rispettosa e professionale.