Tema 6: Modelos Organizativos de Empresa PDF

TEMA 6. MODELOS ORGANIZATIVOS DE EMPRESA  TEMA 6. MODELOS ORGANIZATIVOS DE EMPRESA 2.1. La estructura de las organizaciones 2.2. Sistemas de organización 2.3. El diseño organizativo: departamentalización 2.4. Diseño organizativo vertical: red de autoridad 2.5. Estructuras complejas de o...

TEMA 6. MODELOS ORGANIZATIVOS DE EMPRESA  TEMA 6. MODELOS ORGANIZATIVOS DE EMPRESA 2.1. La estructura de las organizaciones 2.2. Sistemas de organización 2.3. El diseño organizativo: departamentalización 2.4. Diseño organizativo vertical: red de autoridad 2.5. Estructuras complejas de organización 2.6. Nuevos modelos organizativos Bibliografía: Aguirre, A.: Fundamentos de Economía y Administración de Empresas,(Capitulo 30). 2.1. Estructura de las organizaciones CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN La organización como actividad: es la coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan conseguir una finalidad u objetivo común y explícito mediante la división de las funciones y el trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y de la responsabilidad. 3  2.1. Estructura de las organizaciones Los elementos definitorios de cualquier tipo de organización serían los siguientes: a) Un grupo humano. b) Que tenga una relativa permanencia en el tiempo o existencia ininterrumpida. c) Unas características comunes, según sea el tipo de sociedad en el que se encuadren. d) Orientación a un fin o meta común y definida. e) Actividades y tareas diferenciadas entre sus miembros. f) Existencia de una jerarquía de autoridad y responsabilidad. g) Coordinación racional e intencionada. h) Interacción con el ambiente externo. 4  2.1. Estructura de las organizaciones La función administrativa de organización es la parte de la administración que comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas de una empresa (asegurar que se asignan todas las tareas necesarias para lograr los objetivos y que se eligen a las personas adecuadas para realizarlas. Estructura: - En cualquier ámbito del conocimiento, estructura es el orden dado a una serie de elementos. - En la empresa, estructura es el sistema de relaciones de autoridad y comunicación entre sus elementos humanos. 5 2.1. Estructura de las organizaciones Elementos generales de la estructura de las organizaciones (Mintzberg (1988)) Ápice estratégico Línea media Núcleo de operaciones 6  2.1. Estructura de las organizaciones - Partes fundamentales de la estructura de la organización: -Núcleo de operaciones, miembros de la organización (operarios) que realizan el trabajo básico de producción de bienes y servicios propios de la actividad característica de la organización. (p.e.: obtener los inputs o aprovisionamientos, transformarlos en outputs o productos, distribuirlos o comercializarlos y efectuar, en general, las operaciones de apoyo necesarias para mantener este proceso -mantenimiento de máquinas, inventarios, almacenaje, etc.) -Ápice estratégico, se ocupa de que la organización cumpla su misión y satisfaga convenientemente los intereses de los grupos y personas involucrados en la misma (socios, Estado, sindicatos, etc.). (p.e.: supervisar la organización para que funcione debidamente como una unidad integrada; mantener las relaciones con el entorno, en un clima favorable; desarrollar las estrategias de la organización, manteniendo una adaptación permanente entre aquélla y el entorno.) -Línea media, El ápice estratégico está unido al núcleo de operaciones mediante la cadena de directivos de la línea media, que abarca desde los mandos situados bajo el ápice estratégico hasta los supervisores de primera línea, que ejercen la supervisión directa sobre los operarios. (p.e.: transmitir y ejecutar decisiones superiores, tomar decisiones sobre asuntos que les competen, recopilar, seleccionar, agregar y transmitir información, controlar, etc.) 7  2.1. Estructura de las organizaciones - Partes complementarias de la estructura de la organización: - Unidades de apoyo, que son órganos especializados de asistencia y servicio a la organización al margen de las operaciones centrales, y se ocupan de actividades que tienen un carácter auxiliar o de apoyo en la cadena de creación de valor, (p.e. relaciones públicas o los servicios médicos del personal). Dichas actividades podrían subcontratarse en el mercado o realizarse internamente pudiendo constituir mini-organizaciones anexas a la organización principal, con su propio núcleo de operaciones, línea media y ápice estratégico. - Staff tecnocrático, conformado por analistas que operan sobre el trabajo de los demás miembros de la organización: sus integrantes no intervienen directamente en el flujo de trabajo, aunque lo diseñan, planifican, modifican y adaptan, preparando a las personas que lo realizan. Se encargan del estudio y mejora de los métodos de trabajo, de la normalización, del establecimiento de estándares, de la formación y adiestramiento del personal, de la programación, presupuestos, control, etc. 8  2.1. Estructura de las organizaciones Todas estas partes de la organización funcionan entre sí gracias a: la red de autoridad (relaciones formales) y la red de comunicación que proporciona la estructura orgánica de la empresa. Actividades de la función administrativa de organización: Determinar qué actividades es necesario desarrollar para alcanzar los objetivos. Agrupar esas actividades en unidades orgánicas. Asignar estos grupos de actividades a un administrador o responsable. Conferirle la autoridad necesaria para llevar a cabo su cometido. Diseñar y procurar los mecanismos de coordinación, mando y comunicación (vertical y horizontal) en la estructura. La estructuración formal de la empresa se hace tanto más necesaria cuanto mayor y más compleja sea ésta. 9 2.1. Estructura de las organizaciones El hecho de dividir el trabajo hace necesaria la coordinación. Coordinar es aunar, armonizar e integrar los esfuerzos de todo el colectivo de la organización para que opere en la misma dirección MECANISMOS DE COORDINACIÓN EN LAS ORG. Adaptación Supervisión mutua directa de métodos de productos Normalización de habilidades 10  2.1. Estructura de las organizaciones MECANISMOS BÁSICOS DE COORDINACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES (Mintzberg, 1988) Adaptación mutua: comunicación directa, espontánea e informal entre los sujetos Supervisión directa: coordinación por la jerarquía Normalización: coordinación del trabajo mediante el ajuste a una norma, estándar o patrón. Normalización de métodos: especificación de todas las operaciones que componen un trabajo (ej. Sistemas productivos en cadena). Normalización de productos: tipificación de los resultados esperados de un trabajo (ej. Administración por objetivos). Normalización de habilidades: entrenamiento previo de los individuos en situaciones complejas e inciertas (ej. Medicina, enseñanza, asesoría…) 11  2.1. Estructura de las organizaciones MECANISMOS DE COORDINACIÓN EN LAS ORG. Aguirre et al. (1991) expone que los mecanismos de coordinación forman un ciclo lógico que implica una secuencia cíclica, ya que el uso de uno no excluye a los demás, sino que los distintos tipos de mecanismos de coordinación coexisten, aunque en determinados momentos y áreas predomine alguno sobre los demás. Adaptación Supervisión mutua directa de métodos de productos Normalización de habilidades 12 http://www.abansys.com/ Identificar las partes de la organización 13 Identificar las partes de la organización - solución Núcleo de operaciones Línea media Unidad de apoyo Ápice estratégico Núcleo de operaciones Línea media 14 Identificar las partes de la organización 15  Ápice estratégico Staff Unidad de tecnocrático apoyo Línea media Núcleo operaciones Identificar las partes de la organización - solución 16 2.2. Sistemas de organización La mayor o menor intensidad con que se emplean los distintos mecanismos de coordinación en la estructuración de las organizaciones sugiere rápidamente la idea de que las estructuras resultantes y su funcionamiento serán distintos. Los sistemas de organización se diferencian en en muchos aspectos; el grado de formalización la estructura, la flexibilidad la longitud de la cadena de la autoridad el sistema de comunicación la forma en que se sanciona el desempeño A continuación expondremos las configuraciones extremas de los sistemas de organización: el sistema altamente formalizado que se resume en el concepto de burocracia y el sistema flexible, para el cual aunque no hay un término de aceptación universal que lo defina, se suele admitir la denominación de adhocracia. 17 2.2. Sistemas de organización BUROCRACIA Sistema altamente formalizado, caracterizado por: Procedimientos de trabajo bien definidos Regulación completa de todas las actividades Cadena de mando clara Autoridad centralizada Predominio de la función de control Estabilidad y permanencia Capacidad de hacer un gran volumen de trabajo Resistencia al cambio, rigidez Adecuado para entornos estables 18  2.2. Sistemas de organización BUROCRACIA Sistema de administración impersonal, con reglas fijas de comportamiento. Busca la imparcialidad Se basa en la racionalidad y en la previsibilidad del comportamiento humano. Tiene ventajas e inconvenientes. – Ventaja: siempre hay algún procedimiento oficial preestablecido – Inconveniente: su inflexibilidad, que hace que cuando un problema no se ajusta a las normas establecidas se vuelva irresoluble – El problema surge cuando las normas y procedimientos se convierten en un fin y no en un medio 19  2.2. Sistemas de organización BUROCRACIA Las formas que presenta son: – BUROCRACIA MAQUINAL → normalización de métodos Es el diseño que se presenta en org. con un flujo de operaciones rutinario, generalmente, sencillo y repetitivo y cuyos métodos de trabajo están altamente normalizados. (Ejemplos: Empresas Industriales ( de producción en serie) a las oficinas de la Administración Pública, a los Bancos y Compañías de Seguros, a las cadenas de hoteles o restaurantes, etc.) – BUROCRACIA PROFESIONAL → normalización de habilidades Se da en aquellas org. que necesitan combinar un flujo de operaciones normalizado, pero complejo, debiendo ser controlado por los operarios que lo ejecutan. (Ejemplo: Universidades, Hospitales, Centros escolares, etc.) 20  2.2. Sistemas de organización ADHOCRACIA Sistema poco formalizado Funcionamiento orgánico y flexible Escasa jerarquización Basado en equipos en vez de departamentos Integración de personas con conocimientos variados Gran especialización horizontal Enfocado a estimular la innovación Posiciones de autoridad y asignaciones de trabajo no permanentes Capacidad de respuesta a necesidades externas 21  2.2. Sistemas de organización ADHOCRACIA Es apropiada para actividades que requieren flexibilidad, adaptación, innovación y creatividad Combina expertos en diversos campos Es un entorno de comunicación fluida Coordinación basada en la adaptación mutua Pocos niveles jerárquicos Las tareas, las responsabilidades y la autoridad son cambiantes Se adapta a entornos dinámicos y complejos Las formas que presenta son: – ADHOCRACIA OPERATIVA – global – ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA – parcial / temporal 22  2.2. Sistemas de organización ADHOCRACIA Las formas que presenta son: – ADHOCRACIA OPERATIVA – global Se opera innovando y solucionando los problemas que plantean sus clientes. (Ejemplos de este tipo de sistemas las agencias artísticas, las empresas de consultores, las agencias de publicidad creativa, los creadores de prototipos de ingeniería, las agencias estatales de investigación espacial, etc.) – ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA – parcial / temporal Desarrolla proyectos para servirse a si misma, dedicados al cambio y la innovación y al mismo tiempo se automatiza el núcleo de operaciones de la organización. 23  2.3. El diseño organizativo: departamentalización El diseño organizativo tiene como propósito configurar el interior de la organización, obteniendo como resultado una estructura eficaz (unidad de objetivo) , eficiente (lograr el objetivo al mínimo coste) y adaptable. El diseño organizativo debe responder a preguntas como: ¿qué grado de especialización deben tener los puestos de trabajo? ¿qué criterios servirán para agrupar las tareas? ¿qué tamaño deben tener las unidades organizativas? ¿cuántos subordinados deben estar al mando de cada jefe? ¿qué cantidad de autoridad conviene atribuir en cada nivel directivo? ¿cuántos niveles jerárquicos debe tener la organización? La organización ha sido definida como el resultado de dividir el trabajo y coordinarlo. 24  2.3. El diseño organizativo: departamentalización Así el proceso de diseño estructural consta de dos dimensiones básicas: la división del trabajo y la coordinación requerida. - Dividir el trabajo permite la especialización de las tareas y, por consiguiente, la creación de unidades organizativas encargadas de grupos de actividades específicas, que tienen algo en común y que se denomina Departamentalización. - Consecuencia de esta división es la coordinación necesaria entre las diferentes actividades. Esta coordinación será: horizontal (a través de mecanismos de enlaces que coordine las diferentes unidades organizativas) vertical (a través de mecanismos de autoridad para coordinar los diferentes niveles). 25  2.3. El diseño organizativo: departamentalización o división del trabajo o diferenciación horizontal: departamentalización vertical: jerarquía y red de autoridad o coordinación o integración horizontal: vínculos laterales vertical: autoridad, planificación y control Integración o coordinación vertical Diferenciación vertical Coordinación o integración horizontal Diferenciación horizontal 26 2.3. El diseño organizativo: departamentalización El ORGANIGRAMA → representación gráfica objetivas de la estructura formal que incluyen la representación de órganos y puestos (mediante cuadros) y las relaciones entre los mismos (mediante líneas), de forma que se reflejan los canales de autoridad, responsabilidad y comunicación. No existe ninguna base de agrupación ideal. Todas las formas de departamentalización ofrecen ventajas e inconvenientes. Hay varios tipos de organigramas: ❖ el organigrama piramidal o vertical ❖ el organigrama horizontal ❖ el organigrama circular 27  2.3. El diseño organizativo: departamentalización El diseño organizativo en sentido horizontal (DEPARTAMENTALIZACIÓN): consiste en una división del trabajo bajo la condición de especialización, dando lugar a una agrupación de actividades y asignación de las mismas a unos órganos específicos. La división del trabajo facilita la especialización, lo que presenta numerosas ventajas, entre ellas: logro de una mayor eficiencia, rendimiento más elevado, permite alcanzar gran destreza en las diferentes tareas, ahorra tiempo y esfuerzo al no tener que pasar de una tarea a otra, asigna a los individuos a las tareas para las que estén más capacitados, etc. Desventajas de la excesiva fragmentación del trabajo es que pierde entidad y sentido, lo que conduce a problemas de desmotivación y rendimiento. Existen multitud de criterios con arreglo a los cuales es posible departamentalizar: Departamentalización por funciones Departamentalización por productos Departamentalización por territorios Departamentalización por clientes 28 2.3. El diseño organizativo: departamentalización Departamentalización por funciones Se basa en dividir el trabajo según las áreas funcionales de los negocios. Ventajas: todas las derivadas de la especialización, permite absorber el crecimiento de la empresa, adecuado en ambientes estables y en actividades en las cuales la estrategia exige productos de calidad elevada. Inconvenientes: dificultad de coordinar personas y actividades especializadas Gerencia Diseño Aprovisionamiento Fabricación Ventas 29 2.3. El diseño organizativo: departamentalización Departamentalización por productos Divide el trabajo según los productos o líneas de productos que ofrece la organización. Productos, entendidos en sentido amplio como el resultado de la actividad de la empresa, esto es, bienes o servicios. También se habla de departamentalización por proyectos o programas. Ventajas: Facilita la coordinación de las actividades funcionales especializadas; hace factible el manejo de una gran variedad de productos lo que promueve la diversificación, en lugar de frenarla; facilita la innovación, al permitir colaborar a especialistas varios bajo un proyecto común, permite una forma de administración sumamente descentralizada, donde se concede autonomía a los responsables de cada producto en cuanto a la forma de lograr sus objetivos (administración por objetivos). Por lo que es adecuada en situaciones de ambiente inestable. Desventaja: posible pérdida de control de la dirección general, posibilidad de incurrir en costes elevados al duplicar funciones y también por requerirse un alto número de directivos. 30 2.3. El diseño organizativo: departamentalización Agrupación por productos Empresa fabricante de vehículos Dirección División División Vehículos División Maquinaria Automóviles de Transporte de Obra Pública 31 2.3. El diseño organizativo: departamentalización Departamentalización por territorios Comúnmente empleado por las empresas geográficamente dispersas, consiste en la agrupación de todas las actividades que se desarrollen o afecten a una área geográfica determinada. Es frecuente en aquellas actividades donde el conocimiento actualizado y particularizado del mercado es muy importante, ya que ofrecen productos esencialmente variables que deben ajustarse a cada clase de demanda, como el comercio al por menor, la banca, las industrias de servicios, etc. Ventajas: varían según las áreas de actividad del negocio: siendo mayor en el área comercial por las razones de proximidad al mercado, diferenciación de productos, etcétera; en el área financiera, en cambio, no se obtienen particulares mejoras en la obtención y control de los recursos financieros por adoptar una estructura territorial. Desventajas: son, en esencia, las mismas que las de la estructura por productos: se necesitan muchos directivos, sobre todo gerentes generales, se dificulta el control a alto nivel y se tiende a duplicar innecesariamente muchos servicios y actividades. 32  2.3. El diseño organizativo: departamentalización Agrupación territorial Banca Dirección Regional Andalucía Oriental D. Provincial D. Provincial D. Provincial D. Provincial Málaga Granada Almería Jaén 33 2.3. El diseño organizativo: departamentalización Departamentalización por clientes En este caso, el factor determinante del éxito de la organización es la proximidad al cliente y la capacidad de adaptarse a sus exigencias. Ejemplo: en comercio se establecen divisiones de productos para señoras, caballeros, jóvenes y niños, claramente orientadas al cliente y no al producto. Principal desventaja: junto a las que son comunes con los modelos anteriores, estriba en la infrautilización que determinados clientes pueden hacer de las instalaciones y del personal específicamente destinado a ellos en ciertos momentos, por ejemplo, en los de crisis económica de su sector. Por el contrario, es típico en momentos de expansión, que los distintos grupos de clientes se desarrollen de forma desigual. 34  2.3. El diseño organizativo: departamentalización Agrupación por clientes Grandes almacenes de confección Dirección Departamento Departamento Departamento Departamento de Señoras de Caballeros de Jóvenes de Niños 35 2.4. Diseño organizativo vertical: la red de autoridad El establecimiento de una estructura organizativa, responde a la necesidad práctica de dividir el trabajo, lo que a su vez requiere coordinarlo. La coordinación del trabajo puede realizarse a través de diversos mecanismos que ya han sido descritos: adaptación mutua, supervisión directa y normalización. En el sentido vertical de la organización, esto es, de arriba a abajo y viceversa, la coordinación se logra a través de la supervisión, lo que implica el establecimiento de una red autoridad. Por ello, en el plano de la organización, la presencia de una autoridad aparece como una de las características inseparables del concepto de organización y un requisito imprescindible para que ésta funcione con eficacia. RED DE AUTORIDAD → la primera forma de integrar o coordinar, a través de la supervisión directa 36 2.4. Diseño organizativo vertical: la red de autoridad El diseño de la red de autoridad de la empresa o de cualquier organización supone distribuir a lo largo y ancho de la estructura organizativa la autoridad. CONCEPTOS ❖ Autoridad: habilidad o capacidad para influir sobre el comportamiento de otras personas. A través de la confianza, el respeto, o la aceptación voluntaria ❖ Poder: poder legítimo formalmente atribuido a una persona para mandar sobre unos subordinados. Autoridad y poder deben ir unidos para garantizar un ejercicio real de autoridad. (ej. Un directivo puede tener poder formal, pero si sus subordinados no le obedecen no posee autoridad). ❖ Responsabilidad: obligación de cumplir unos objetivos, responder o rendir cuentas. Toda autoridad implica una responsabilidad. 37 2.4. Diseño organizativo vertical: la red de autoridad Elementos o parámetros en el diseño de la red de autoridad: Cadena de mando Unidad de mando Ángulo de control Centralización/descentralización Delegación. 2.4. Diseño organizativo vertical: la red de autoridad Elementos o parámetros en el diseño de la red de autoridad: Cadena de mando: secuencia ininterrumpida de relaciones de autoridad de la cúspide a la base Unidad de mando: cada subordinado debe responder formalmente ante un solo jefe Ángulo de control: número de subordinados que deben estar bajo la autoridad de un directivo Centralización/descentralización Delegación 2.4. Diseño organizativo vertical: la red de autoridad Elementos o parámetros en el diseño de la red de autoridad: La combinación de los parámetros: determina la fisonomía piramidal de la estructura organizativa, pirámide que puede ser más o menos aguda. Cadena de mando Así se distingue entre: Unidad de mando estructuras altas: cadena de mando larga, muchos niveles jerárquicos y tramos de control reducidos Ángulo de control estructuras planas: con pocos niveles, cadena de mando corta y abanicos de control amplios. Centralización/descentralización Delegación Ejemplo Cadena de mando: puede ser demasiado larga Director General Secretaria Ejecutiva Director Comercial Director de Producción Director Administrativo Analista del Secretario Director de Director de trabajo Producto Ventas Jefe de Jefe de Jefe Diseño Investigación Jefe de Ventas Jefe de Ventas Fabrica A Fabrica B Contabilidad Comercial Zona A Zona B Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Contables Jefe de Jefe de Jefes de Sección A.1 Sección A.2 Sección B.1 Sección B.2 Equipo A.1 Equipo A.2 Equipos B.... Capataz Capataz Capataz Capataz Administrativos Vendedores Vendedores Vendedores Operarios Operarios Operarios Operarios Auxiliares 41 2.4. Diseño organizativo vertical: la red de autoridad Elementos o parámetros en el diseño de la red de autoridad: Cadena de mando Unidad de mando Ángulo de control Centralización/descentralización: ˗ Centralización: Concentración de autoridad y poder de decisión en los niveles altos de la jerarquía. ˗ Descentralización: Dispersión de la autoridad y el poder de decisión hacia los niveles más bajos. Delegación: proceso por el que los directivos asignan tareas, autoridad y responsabilidad a sus subordinados. 2.4. Diseño organizativo vertical: la red de autoridad Más mecanismos de coordinación La red de autoridad no es el único mecanismo de integración o coordinación Otros mecanismos complementarios: o Sistemas de planificación y control: aplican el mecanismo básico de normalización o Dispositivos de enlace: complementan a la red de autoridad facilitando la adaptación mutua: ⮚ Reuniones programadas y no programadas ⮚ Comités y grupos de trabajo ⮚ Puestos de enlace ⮚ Directivos integradores ⮚ Staffs de coordinación 43 2.5. Estructuras complejas de organización La dimensión y la complejidad actual de las organizaciones plantean dificultades en cuanto a su estructuración, apareciendo multitud de interdependencias en el flujo de la actividad que es muy difícil reflejar y, como consecuencia, la coordinación es mucho mayor. La variedad de la tarea de cualquier organización obliga a utilizar diversas bases de agrupación del trabajo. Salvo en el caso de organizaciones muy pequeñas y simples, no es corriente encontrar estructuras exclusivamente funcionales o territoriales. Lo que sucede en realidad es que la organización emplea la base de agrupación que considera más adecuada en cada nivel de la organización, salvo cuando emplee varios criterios simultáneamente, no hay una única base de agrupación capaz de contener todas las interdependencias. Este hecho da lugar a la aparición de modelos de estructuras organizativas complejas tales como la estructura divisional y la estructura matricial. 44 2.5. Estructuras complejas de organización Estructura Divisional o en Divisiones: Una División es una unidad empresarial al frente de la cual hay una dirección totalmente responsable de la rentabilidad de sus operaciones incluyendo su planificación, su producción, sus inversiones, su contabilidad e, inclusive, aunque no siempre, sus propios esfuerzos de marketing. En definitiva una división actúa como una «cuasi-empresa», con sus propios objetivos, departamentos y medios, es decir, como una unidad con personalidad jurídica pero dependiente económica y decisionalmente de otra unidad superior. Un factor influyente en la creación de divisiones es la edad y tamaño de la organización. Cuando las organizaciones empiezan a volverse grandes se prestan más a la misma ya que ello dispersa los riesgos y favorece un posterior crecimiento. 45 2.5. Estructuras complejas de organización Unidad central de decisión División A División B División C División D Filial A1 Filial B1 Filial C1 Filial D1 Filial A2 Filial B2 Filial C2 Filial D2 Filial A3 Filial B3 Filial D3 Filial A4 46 2.5. Estructuras complejas de organización Estructura Matricial: La estructura matricial surge cuando una empresa entiende que es necesario prestar la misma cantidad de atención a dos o más criterios de departamentalización (funciones, productos, clientes o territorios) y adopta una organización que utiliza simultáneamente todas esas bases de agrupación. La estructura de la organización adopta forma de matriz en la que cada uno de sus lados representa una base de agrupación. La forma matricial más empleada combina una departamentalización funcional con otra basada en criterios de mercado, como puede ser productos (o proyectos), clientes o territorios. Esta estructura está diseñada para estimular la especialización técnica y la creatividad, al mismo tiempo que se hace hincapié en el proyecto común, en la meta general. 47 2.5. Estructuras complejas de organización Estructura Matricial: La diferencia en cuanto al mecanismo de coordinación (supervisión directa) es que en este caso considera que es necesario más de un sistema de autoridad para coordinar, sacrifica pues el principio de autoridad único por el de doble autoridad. Es aconsejable en organizaciones adultas, maduras, dispuestas a resolver conflictos mediante el diálogo y su máxima efectividad. 48 2.5. Estructuras complejas de organización Ejemplo: estructura matricial 49 Elegir sistema de Organización/Estructura mas adecuado 1. Ambientes poco estables con mercados impredecibles Adhocracia. Horizontal 2. Sistemas de producción en serie, con tecnología de poca variación Burocracia. Vertical 3. Tecnología con largos periodos de vida Burocracia. Vertical 4. Legislación y reglamentación estable Vertical 5. Directivos con clara visión estratégica Adhocracia. Horizontal 6. Se tiende a gestionar equipos y no personas Adhocracia. Horizontal 7. Sistemas de información abiertos diseñados horizontalmente Adhocracia. Horizontal 50 Elegir sistema de Organización/Estructura mas adecuado 8. Equipos multidisciplinares Adhocracia. Horizontal 9. Posibilidad de saturación de capacidad directiva Burocracia. Vertical 10. El trabajo se divide en funciones, departamentos, tareas Vertical 11. El negocio se divide en varios procesos de negocios o flujos de trabajo, Horizontal 12. Organización centralizada Burocracia. Vertical 13. Controles estrictos, para el cumplimiento de procedimientos. Burocracia. Vertical 14. Estructura muy flexible, cambios de autoridad Adhocracia. Horizontal 51 Elegir sistema de Organización/Estructura mas adecuado 15. Necesidad de contar con iniciativa humana. Acomodamiento del trabajador, falta de motivación, elude responsabilidad. Imprescindible crear entorno adecuado. Adhocracia 16. En una empresa de nuevas tecnologías, soporte virtual Adhocracia. Horizontal 17. En un centro hospitalario Burocracia. Vertical 18. En un centro de enseñanza (p.e. Universidad) Burocracia. Vertical-horizontal (investigación)  2.6. Nuevos modelos organizativos Era de la información. Instantánea Se trata de un nuevo enfoque cultural Intentan despertar la autonomía y madurez de las personas Error como parte del proceso. Aprendizaje Espacios que potencian el intercambio de conocimiento de manera informal y espontánea Equipos líquidos Aparece la figura de facilitadores, mentores, etc. externos al grupo de trabajo que cuenta con amplia experiencia 60  2.6. Nuevos modelos organizativos. Manifiesto Agile Planning Necesidades vs Modelo Tradicional Circuitos retroalimentación Planificación frecuentes Necesidades Diseño Entregas Decisión en continuas base a datos Desarrollo Modelo y pruebas Enfoque en el Calidad Entrega trabajo y no en los integrada trabajadores 61  2.6. Nuevos modelos organizativos. Lean Startup “el método científico” - Ciclos rápidos - Analizar hipótesis Aprender Crear - Aprender de los errores - Tan válido es el acierto como el error Medir 62 2.6. Nuevos modelos organizativos. Oficinas Google Apuntes elaborados por el profesor: Dº Carlos De las Heras Rosas 63