Øvingsoppgaver, Org - Psychology practice questions

Øvingsoppgaver, Org Hva kjennetegner mennesker og hvordan opplever vi oss selv og andre? 1. Hvilke likheter og forskjeller er det mellom Femfaktormodellen og HEXACO- modellen? Disse modellene beskriver personlighetstrekk og hvilken grad av de ulike trekkene du har. Personlighets...

Øvingsoppgaver, Org Hva kjennetegner mennesker og hvordan opplever vi oss selv og andre? 1. Hvilke likheter og forskjeller er det mellom Femfaktormodellen og HEXACO- modellen? Disse modellene beskriver personlighetstrekk og hvilken grad av de ulike trekkene du har. Personlighetstrekk kan beskrives som dimensjoner av individuelle forskjeller i tendenser til konsistente mønstre av tanker, følelser og handlinger (Skogstad, s. 49). Grad av personlighetstrekk varierer også med atferd, og beskriver mer tendenser til atferd. Visse situasjoner, som for eksempel stress kan forsterkes på grunnlag av personlighetstrekk du har. Om du scorer høyt på nevrotisisme kan en stressende situasjon oppleves mer intenst enn om du ikke hadde hatt dette trekket. Å kunne uttrykke egen personlighet vil på flere måter være både indre og ytre motiverende. Dette kalles trekkaktivering og går ut på at egne personlighetstrekk passer med jobbkravene. mellom Femfaktormodellen og HEXACO-modellen har tatt inspirasjon fra Eysenicks tre dimensjoner «the giant three». De tre dimensjonene er ekstroversjon, nevrotisisme og psykotisisme. Ekstroversjon er, ut fra hvordan personlighet har blitt beskrevet i historiske dokumenter, å være sosial, livlig, aktiv, dominant, selvmarkerende og spenningsøkende. Høy grad av nevrotisisme ble beskrevet som engstelse, å være anspent, nedstemt, ha skyldfølelse og lav selvtillit. Psykotisisme ble beskrevet som aggresjon, lav empati, egosentrisitet, upersonlig, impulsiv, kreativ og antisosial med mer. Femfaktormodellen har fem dimensjoner og overlapper med the giant three; nevrotisisme, ekstroversjon, intellekt, omgjengelighet og planmessighet. Hexaco- modellen består av seks faktorer hvor ærlighet- ydmykhet er den sjette i tillegg til de fem andre som også finnes i femfaktormodellen. Denne faktoren beskriver i hvilken grad man er oppriktig, har rettferdighetssans, unngår grådighet og har en viss ydmykhet i egenvurderinger. Mye nylig forskning viser at denne sjette faktoren har noe for seg, men kritikere hevder at den sjette legger mer vekt på underkategorier av de andre fem faktorene. Det er også fremvist forskning som viser at det er stor overlapp mellom ekstroversjon, åpenhet for erfaring og planmessighet, men at sammenhengen er mindre når det kommer til følelsesmessig stabilitet, omgjengelighet og ærlighet- ydmykhet. Ærlighet- ydmykhet kan derfor representere en sjette faktor i tillegg til de fem i femfaktormodellen, eller representere et bredere perspektiv på faktoren omgjengelighet i femfaktormodellen. 2. Hvilke fordeler og ulemper kan høy ekstroversjon ha i arbeidslivet? Ekstroversjon kan defineres, ut fra the great three, som mennesker som er sosial, livlig, aktiv, dominant, selvmarkerende og spenningssøkende. En lav grad av ekstroversjon kalles introversjon. Introversjon kan beskrives som et fravær av ekstroversjon i stedet for det motsatte og de er heller reserverte enn avvisende, selvstendige i stedet for avhengige og avbalanserte i stedet for trege. Moderat ekstroversjon er da en blanding av disse to. For eksempel kan en som scorer høyt på ekstroversjon i arbeidslivet ha nytte av å jobbe med flere mennesker for å føle at man kan uttrykke sin egen personlighet og gjennom det skape motivasjon. En med moderat ekstroversjon kan føle at team-jobbing kan bli mye i lengden om man alltid må jobbe på denne måten. En introvert person vil yte godt og føle på mer motivasjon i jobbsammenheng om en kan ta egne beslutninger. Det kan være svært nyttig å ha høy ekstroversjon når det kommer til lederstillinger. Dette fordi man må forholde seg til mange mennesker og kommunisere hyppig både med underordnede, men også andre ytre personer. Ulemper med å ha høy ekstroversjon er at andre kan oppleve en som for dominerende og ikke føle at de selv blir hørt i beslutninger. 3. Hva er intelligens, og hva kan intelligens ha en sammenheng med når det kommer til utdanning og jobb? Når jeg har søkt å jobb har jeg opplevd å måtte gjennomføre psykologiske tester før ansettelse. Intelligenstesting har en lang historie som strekker seg tilbake til Kina for omtrent 2500 år siden. Det finnes mange ulike intelligenstester, og Wechsler- testene går ut på at intelligens er en generell egenskap som slår ut i mange forskjellige ferdigheter. Intelligens kan manifestere seg på to forskjellige måter. Gjennom faktisk kunnskap og lærte ferdigheter som kalles krystallisert intelligens og ferdigheter i å løse nye problemer som kalles flytende intelligens. IQ kan defineres som en betegnelse på presentasjonen eller resultatet i en intelligenstest. IQ ble før målt ut fra forholdet mellom mental alder og faktisk alder. Det er nå mer vanlig å bruke statistikken hvor man velger ut et representativt utvalg hvor prestasjonene legges langs x-aksjen og antall personer langs y-aksjen. Da vil man få en noenlunde symmetrisk fordeling som ligner på normalfordelingen. Tallet 100 blir i dag angitt som den gjennomsnittlige prestasjonen i forbindelse med IQ. Forskningen er opptatt av sammenhengen mellom prestasjoner på intelligenstester og suksess i arbeidslivet av to ulike årsaker. Den ene for å finne ut validiteten av testene, altså om testen måler det den er konstruert for å måle, og den andre for å se om korrelasjonen mellom høy IQ og utdanning, suksess i arbeidslivet og arbeidsrelaterte forhold. IQ kan da brukes, om den har validitet, for eksempel til å selektere blant søkere til stillinger og som en predikasjon av fremtidige prestasjoner i arbeidslivet. Andre eksempler hvor IQ-tester kan brukes er å se sammenhengen mellom karakterer på skolen, lengde på utdanning og yrkesstatus. 4. Hva kan påvirke hvordan vi oppfatter en situasjon på arbeidsplassen, og hvorfor kan vår opplevelse av den være forskjellig fra andres? Vi har lenge vært opptatt av hvordan vi oppfatter oss selv og hvordan andre oppfatter oss, føler og tenker om verden rundt oss. Dette kalles persepsjon og dreier seg om hvordan vi oppfatter og opplever oss selv, andre mennesker og omgivelsene omkring oss. Persepsjon kan påvirkes av blant annet personlighetstrekk og intelligens. For eksempel kan en som er nevrotisk oppfatte en stressende situasjon mer intenst enn en som scorer lavt på nevrotisisme. En med lavere intelligens har også ofte tregere oppfatning av situasjoner og derfor også hvordan andres reaksjonsmønster er. Direkte persepsjon går ut på at vi faktisk opplever omgivelsene slik de er i virkeligheten. Dette kan bli sett på som objektive synsinntrykk som i liten grad er påvirket av våre tidligere erfaringer. Disse synsinntrykkene er viktige i utformingen av blant annet av biler, fly og tog hvor utformingen må være enkel og at det kobles til riktige handlingsmønstre uten særlig behov for videre tenkning. Andre mener denne teorien er for enkel, og mener at vi forholder oss mye mer aktivt til hvordan vi opplever både oss selv, andre og verden omkring oss. Ifølge Gregory vil alltid vår persepsjon foregå ved at vi lager mentale bilder/konstruksjoner i hjernen som kan være mer eller mindre i overensstemmelse med den faktiske ytre verden. For eksempel om vi har tidligere dårlige erfaringer med en leder, vil denne erfaringen være med oss om vi får en ny leder. Neisser prøvde å forene disse to teoriene og mente at persepsjonen vår er i kontinuerlig aktivitet hvor den justeres etter den ytre verden og våre egne tidligere erfaringer. Persepsjon kan påvirkes av konteksten, altså det stedet der noe skjer, det tidspunktet det skjer på, hvem som er til stede, i hvilket firma eller land det foregår i og så videre. Kontekst kan oppfattes som de ytre rammene for hva vi oppfatter og opplever av en gitt person eller situasjon. Tidskontekst spiller også en rolle når det kommer til vår persepsjon, det vil si rekkefølgen av hendelser. I arbeidssammenheng kan to individer oppfatte den samme situasjonen på ulike måter. Den ene kan ha fått en dårlig tilbakemelding og den andre en god, og det nøytrale møtet de skal ha sammen med lederen etterpå vil da være påvirket av hvert individ sin persepsjon. I tillegg kan våre tidligere erfaringer påvirke hvordan vi trives i arbeidsmiljø. Den ene arbeideren kan komme fra et arbeidsmiljø med mye snakk og sosiale sammenkomster, og føle at lite arbeid ble gjort. Den andre kommer fra et arbeidsmiljø der ingen snakket med hverandre og det var mye selvstendig arbeid. Disse to vil da ha forskjellige oppfatninger av nåværende arbeidsmiljø som er veldig sosialt. Motivasjon og prestasjon 1. Beskriv først hovedforskjellen mellom indre, ytre og prososial motivasjon, diskuter deretter hvordan ledere kan legge til rette for å øke de ansattes indre motivasjon. Indre motivasjon: refererer til adferd utført med bakgrunn i indre belønninger som tilfredshet, glede eller mening knyttet til de oppgavene vi utfører. Behovet for autonomi, kompetanse og tilhørighet er forbundet med vår mulighet for å oppleve indre motivasjon. Disse tre behovene er de underliggende motivasjonsmekanismene som gir atferd både energi og retning. Ytre motivasjon: er det du gjør fordi du føler det lønner seg, du føler deg presset eller beordret til å gjøre det. Du oppnår et ekstern mål som for eksempel bonus, status, ekstra lønn, skryt etc. Belønningen er det som driver deg eller unngåelse av for eksempel straff, reprimader etc. Ytre motivasjon kan kjennetegnes av å være: - Ytre regulering: der motivasjonen er kontrollert og atferd styres av straff og belønning. - Introjeksjonsregulering: der motivasjonen er moderat kontrollert, og man handler fordi man føler man må, ikke fordi man har lyst. - Identifisert regulering: der motivasjonen er moderat selvbestemt, og man handler fordi det oppleves som viktig for å nå egne mål - Integrert regulering: der motivasjonen er autonom, og man handler helhjertet. Prososial motivasjon: altruistisk orientering. Atferd som utføres ut fra et ønske om å ha positiv innvirkning på andre mennesker eller sosiale grupper og organisasjoner, betegnes som prososial motivasjon Prososialt motiverte mennesker kan dermed beskrives som givere, fordi de hovedsakelig er opptatt av å bidra for å ivareta andre fremfor å kalkulere hva de selv får igjen for sitt bidrag. Forholdet mellom indre og ytre motivasjon: Indre motivasjon er menneskers naturlige tilbøyelighet til å engasjere seg i aktiviteter som interesserer dem, og som gjør at de lærer, utvikler og utvider kapasiteten sin. En person en indre motivert når han handler på bakgrunn av den iboende gleden som ligger i selve handlingen eller aktiviteten. Aktiviteten er altså belønnende i seg selv. Selv om aktiviteten innebærer hardt arbeid og motgang, vil den indre tilknytningen til aktiviteten være en naturlig indre drivkraft. Ytre motivasjon er i motsetning til indre motivasjon når kilden til motivasjonen ligger utenfor det å utføre selve jobbaktivteten, og i stedet er knyttet til resultatet som følger den. Et eksempel kan være en forsker som er mest opptatt av å tjene mest mulig penger eller vinne priser.  - Undermineringseffekt: Når vi innfører belønning for å drive med en aktivitet som i utgangspunktet var indre motivert, undermineres, det vil si reduseres, personens fremtidige indre motivasjon og kan føre til et fullstendig tap av indre motivasjon for aktiviteten. Undermineringseffekten er reell, men kun når den enkelte forventer å få en ytre belønning. Det er likevel viktig å være klar over at verbale ytre belønninger, som ros, øker den indre motivasjonen. Alle de tre behovene som er nevnt tidligere er viktige kilder til motivasjon, hvor behovet for autonomi er viktigst, etterfulgt av behovene for tilhørighet og kompetanse. Her kan ledere legge til rette for at de ansatte har gode muligheter til å ta personlig initiativ, at de selv får gjøre vurderinger om hvordan de vil utføre arbeidet eller at de har frihet både når det gjelder planlegging og gjennomføring av jobben (for eksempel muligheten til å velge hjemmekontor). For å løfte frem de ansattes kompetanse er det viktig å legge til rette for å utvikle og forbedre ferdighetene deres, for eksempel gjennom kursing eller andre læringsaktiviteter. Opplevelsen av at man får dekket behovet for kompetanse på jobben kan skje ved at man lærer nye ferdigheter, og ikke minst at man føler seg kompetent til den jobben man skal gjøre. Behovet for tilhørighet kan fremmes på arbeidsplassen ved at man har fokus på godt arbeidsmiljø mellom kollegaer, det kan skje gjennom sosiale sammenkomster og arrangementer for arbeiderne der de kan skape gode relasjoner, bli godt kjent med hverandre og at man selv kan få vise hvem man er. 2. Definer valens, instrumentalitet og forventing. Hvordan kan disse ifølge forventingsteori kombineres til å avgjøre motivasjon? Valens handler om hvorvidt de forutsette konsekvensene for en person anses som attraktive. Instrumentalitet handler om at prestasjon/resultat fører til en spesiell konsekvens for personen. Forventning handler om at en person vil investere i egeninnsats når hen opplever at det er mulig å oppnå et bestemt prestasjonsnivå. Vi kan se på et eksempel for å se hvordan valens, intrumentalitet og forventning kombineres for å utgjøre motivasjon. En selger er ganske sikker på at hvis han jobber en ekstra time hver dag vil føre til en salgsøkning på 10% i løpet av et kvartal. Dette er hans forventning. Selgeren har igjen sterk tro på at salgsøkningen på 10% kan resultere i en salgsbonus og muligens en forfremmelse. Dette er hans instrumentalitet. Til slutt må man se på om disse konsekvensene (salgsbonus og/eller forfremmelse) er attraktivt for personen eller ikke. Dette er hans valens. De tre komponentene utgjør sammen motivasjon utfra forventningsteorien. 3. Beskriv og definer to former for rettferdighet på jobben. Fordelingsrettferdighet handler om hvordan folk reagerer på innholdet i fordelingsavgjørelser, det vil si at hvordan folk vurderer hvorvidt fordelingen av goder (for eksempel lønn) i organisasjoner oppleves rettferdig, og hvordan de reagerer når de opplever å ha blitt behandlet på en urettferdig måte. Utgangspunktet er at mennesker ønsker en rettferdig fordeling utfra sammenhengen mellom (1) hva de bidrar med (innsats eller kompetanse) og hva de får igjen for det (lønn eller bonus), og (2) hva andre får igjen for sine bidrag. Opplevelsen av urettferdighet oppstår når medarbeideren opplever at det hen får i lønn for en gitt ytelse, avviker fra hva hen bidrar med, eller det andre får for samme ytelse. Prosedyrerettferdighet omhandler hvordan vi opplever prosessen rundt fordeling av goder og ulemper, og om den er rettferdig. Her er det følgelig fremgangsmåte, prinsippene og metodene man er opptatt av, mer enn resultatene i seg selv. I dette ligger det to forhold: hvordan man går frem når man fordeler noe i utgangspunktet, og hvordan man i ettertid håndterer situasjoner der urettferdighet kan ha forekommet. Selv i situasjoner der en urettferdighet er begått, kan man likevel ha en måte å behandle partene i saken på som oppleves så rettferdig at deler av skaden oppleves som utlignet. Man opplever beslutninger som mer rettferdige om de er truffet gjennom bruk av faste innarbeidede regler og prosedyrer, herunder at selve beslutningen følger av en gitt regel, eller at beslutningene følger som resultat av en fast fremgangsmåte. 4. Hva er hovedforskjellen mellom mestringsorientering og egoorientering innen motivasjon? De to målorienteringen handler om hvordan er person velger å definere suksess: enten ved å sammenligne seg med andres prestasjoner (andrereferert) eller ved å sammenligne seg med sin egen tidligere prestasjon (selvreferert). Den egoorienterte definerer suksess utfra om hen presterer bedre enn sine kollegaer og dermed kan demonstrere sin overlegenhet overfor andre. Et eksempel på egoorientering kan være en medarbeider som går aktivt inn for å skjule relevant kunnskap hen har, for en kollega for å oppnå et konkurransefortrinn i form av større sjanse til å levere bedre resultat og dermed oppnå høyere bonus enn kollegaen. Medarbeidere som er mestringsorienterte, er heller opptatt av å lære, mestre og utvikle sin kompetanse og sine ferdigheter. Suksess defineres i relasjon til arbeidsoppgaver, der fremgang eller ferdigstillelse av en eller flere arbeidsoppgaver på en vellykket måte gjennom forståelse, bruk av ferdigheter eller innsatsinvestering er suksessfaktoren. Fremgang måles på grunnlag av hva den enkelte har prestert tidligere. En mestringsorientert person foretrekker utfordrende oppgaver med e selvopplevd sjanse til å oppnå suksess. Målorienteringsteori antar at en person an være både mestringsorientert og egoorientert i mer eller mindre grad på samme tid. Selvledelse, engasjement og tilfredshet 1. Hva er selvledelse og hvordan henger selvledelse sammen med teori om selvbestemmelse og indre motivasjon? Martinsen fremlegger forskjellene mellom klassisk styrende ledelse og selvledelse. Selvledelse går blant annet ut på egen observasjon av fremdrift og selvdefinerende målsettinger. Selvledelse kjennetegnes dermed ved høy grad av egen administrasjon, egen beslutningsmyndighet, egen oppfølging og eget ansvar. Atferds strategier knyttet til selvledelse består i å gjøre verdivalg og driver selvobservasjon for å finne ut om det man faktisk gjør i det daglige er i tråd med disse. Deci og Ryans selvbestemmelsesteori går ut på at tre grunnleggende psykiske behov må være tilfredsstilt for at mennesket skal være mest mulig motivert, fungere effektivt, oppleve personlig vekst og psykologisk velvære. Disse tre behovene er autonomi, kompetanse og tilhørighet. Vi har et behov for å både føle en form for autonomi, men også en tilhørighet. Det psykologiske behovet for autonomi kommer fra en følelse av å utføre oppgaver med en opplevelse av egen fri vilje. Du vil ha valgfrihet der vi selv har muligheten til å avgjøre, ta initiativ til og regulere vår egen atferd. Vi oppnår autonomi når våre interesser, preferanser og hva vi vil selv styrer vår beslutning om å drive eller ikke drive med en aktivitet. Et eksempel på autonomi er at jobben gir medarbeiderne gode muligheter til å ta personlige initiativ, eller at de selv kan gjøre vurderinger om hvordan de vil utføre arbeidet. Om man ikke føler på en autonomi kan dette føre til nedsatt prestasjon, lav grad av egeninnsats og negativ affekt. Behovet for tilhørighet kommer av at man har et ønske om å være knyttet til andre mennesker gjennom meningsfulle relasjoner. Vi har et ønske om å bli likt av mennesker vi byr oss om og ønsker støtte og aksept gjennom disse. I jobbsammenheng handler det om at man liker kollegaene sine, at man føler at kollegaene bryr seg om en, og at man føler at man kan være seg selv på jobb. Om behovet ikke for tilhørighet ikke dekkes kan man kan føle et imposter- syndrom. Når imposter-syndrom oppstår kan dette føre til utmattelse, utbrenthet og negative relasjonserfaringer. Den tredje komponenten er behovet for kompetanse som handler om en persons iboende ønske om å føle seg effektiv i samspill med omgivelsene. Mennesker ønsker å oppnå en mestringsfølelse i de oppgavene eller situasjonene man står overfor. Kompetanse fremkaller viljen til å søke etter utfordringer, ta utfordringene og investere i betydelig egeninnsats frem til man mestrer dem. Når man får dekket behovet for kompetanse på jobb kan være at man opplever at man lærer nye og interessante ferdigheter på jobb, og ikke minst at man føler seg kompetent. Om behovet ikke dekkes, kan det føre til en følelse av hjelpesløshet og manglende motivasjon. Disse tre komponentene sammen skaper en indre motivasjon. Indre motivasjon er menneskets naturlige tilbøyelighet til å engasjere seg i aktiviteter som interesserer dem, og som gjør at de lærer, utvikler og utvider kapasiteten sin. Et eksempel kan være kunstneren som er motivert til å lage et fantastisk maleri, eller en forsker som er motivert til å gjøre en stor oppdagelse. Aktiviteten i seg selv skaper en positiv følelse av å være effektiv selv med motgang og hardt arbeid. Om en av komponentene ikke er til stede, går dette ut over de andre komponentene. For eksempel, om du ikke føler at du har kompetanse i jobben, vil du ikke føle at du hører til med resten av kollegaene som får det til. Dermed mister du også følelsen av autonomi fordi du ikke vet hva eller hvordan du skal utføre oppgavene i jobben. Kritikk av selvbestemmelsesteorien har blant annet handlet om at noen forskere mener det bør legges til flere behov, for eksempel behovet for moralitet og behovet for å oppleve noe nytt. Teorier om selvledelse er fundamentert i flere teorier, som for eksempel forventningsteori, rettferdighetsteori og målorienteringsteori hvor selvbestemmelsesteorien er en av dem. 2. Det finnes to hovedtyper av strategier som kan gi bevissthet og trening i kunnskaper og ferdigheter som er av betydning for selvledelse. Hva kalles disse hovedtypene og hva sier de om hvordan du kan effektivisere egen atferd? De to hovedtypene av strategier for selvledelse er atferdsstrategier og kognitive strategier. Atfersstrategiene er rettet mot effektivisering av arbeidet og de kognitive strategiene er rettet mot å redusere de mentale hindringene vi eventuelt har for å effektivisere arbeidet. hovedmålene med metodene er å gjøre oss mer selverkjennende, konstruktive og målrettede. Hensikten med atferdsstrategiene er å høyne kvaliteten på arbeidet og å effektivisere egen atferd. det gjøres gjennom verdiavklaring, selvobservasjon, måldefinering, selvforsterkning og fokusering på de interessante oppgavene. Verdiavklaring dreier seg om selvransakelse og verdivalg på grunnleggende områder av livet gjennom å bli bevisst egne behov, om å bli bevisst andres behov og de rammer som omgir oss og om å skape den rette balansen mellom disse. Måldefinering går ut på å skape en større bevissthet om hvilke langsiktige målsettinger man kan definere, og om hvilke man ønsker å prioritere. Forskning viser at spesifikke og utfordrende mål er effektive når det gjelder å styre vår atferd og innsatsvilje. Målsettinger skal være presise og ikke av typen “jeg skal gjøre så godt jeg kan”. Selvobservasjon innebærer blant annet å finne ut om det man gjør i det daglige er i overensstemmelse med, og effektivt i forhold til de målsettinger man har definert. Man skal avklare hvorvidt man tar i bruk atferd som er forenelig med våre målsettinger. Selvforsterkning handler om å strukturere omgivelsene, for man kan lett bli distrahert i forhold til å nå de mål du har satt deg. Metoder for å holde seg på målene kan være å belønne seg selv for vel utført arbeid. Dette kan både gjøres gjennom fysiske belønninger som for eksempel å spise eller drikke noe godt eller rose seg selv som en form for mental belønning. En annen metode er å gi seg selv negative sanksjoner dersom man ikke når de mål man har satt seg. Samvittigheten er en av de mest negative “forsterkere” i så måte og er tillært gjennom mange år. Oppgaver som er krevende trenger øving For eksempel om man skal forelese for en forsamling, kan det være lurt å bli klar over hvordan man presenterer seg foran andre. Dette kan for eksempel være foran et speil, med video eller foran tålmodige familiemedlemmer. I mange sammenhenger har man behov for spesifikke kunnskaper og ferdigheter. Kognitive strategier beskriver menneskets tenkning. Disse beskriver hvordan man kan jobbe med sin tenkning og holdningene til det man gjør, særlig de tanker og holdninger som gir mental motstand. Spesielt i tilfeller hvor man setter seg nye mål eller mål som krever nye former for atferd, vil mange kunne oppleve mental motstand. Dette kalles dysfunksjonelle tanker, hvor det oppstår situasjoner der man er negativ allerede før man starter på et arbeid. Kognitive metoder skal redusere dysfunksjonelle tanker gjennom å endre tankemønstre (selvobservasjon). Negative tankemønstre kan fungere som selvoppfyllende profetier og føre oss inn i uheldige atferdsmønstre hvor man forhåndsdømmer seg selv. hver gang du tar deg selv i å tenke slike tanker, kan du spørre deg selv: hva bygger mine tanker på i denne situasjonen? Er årsaken å finne i min typiske innstilling eller i de faktiske forhold i situasjonen? Forestillingsevnen kan brukes som en treningsarena der du ser for deg hvordan du utfører eller bør utføre vanskelige oppgaver. Den kan også brukes til å styrke selvtilliten gjennom å motta ros for anstrengelsene dine. 3. Tenk deg at du jobber på en arbeidsplass hvor det er flere av arbeidstakerne som viser lav jobbtilfredshet. Arbeidsgiver blir konfrontert med dette og svarer «Det er bare slik det er. Folk er forskjellig, og dette kan ikke jeg gjøre noe med.» Hvordan ville du argumentert for at arbeidsgiver bør ta ansvar i en slik situasjon? Jobbtilfredshet handler om det vi tenker og det vi føler om jobben vår, og det vi opplever på jobben. Det består av både følelsesmessige og tankemessige aspekter. Jobbtilfredshet tufter på en viss grad av individuelle trekk hvor man har ulike disposjonelle tilnærminger til jobbtilfredshet. Dette vil si at graden av jobbtilfredshet på en jobb, synes å være relativt stabilt over tid og også på tvers av karriere og jobb. Det vil si at om du er fornøyd der du jobber nå, vil du lettere kunne trives i neste jobb du får. Og motsatt, om du mistrives i nåværende jobb, vil du ha høyere risiko for å mistrives i ny jobb. tvillingforskning viser at selv om de har vokst opp hver for seg, er de ganske likt tilfreds med jobben, til tross for at de har hatt ulike jobber og arbeidsplasser. Personlighet synes også å ha betydning for jobbtilfredshet. Man har gjennom studier funnet en klar forbindelse mellom jobbtilfredshet og personlighetstrekkene: nevrotisisme, ekstroversjon og planmessighet. De som scorer høyt på ekstroversjon og planmessighet og lav score på nevrotisisme trives bedre. Hvilken verdi vi legger i jobben avspeiler hvor jobbtilfredse vi er, ifølge Lockes affekterori. Det går ut på hva vi opplever å få fra en jobb kontra hva vi ønsker at jobben skal gi oss. Teorien tar utgangspunkt i at vi vurderer ulike fasetter eller aspekter ved en jobb. Ifølge teorien bestemmes grad av jobbtilfredshet ut fra forskjellen mellom hva en yrkesaktiv ønsker seg i jobben, og hva personen faktisk oppnår i jobben. Når forskjellen mellom ønsket og faktisk utbytte i jobben er liten, vil dette bidra til at personen trives bedre med arbeidet enn når forskjellen er stor. Opplevd rettferdighet på jobb kan også være med på å påvirke jobbtilfredshet. Denne teorien kalles rettferdighetsteori og forbindes vanligvis med motivasjon. Den yrkesaktive vurderer grad av rettferdighet i sosiale relasjoner, og antar at dersom forholdet mellom innsats (input) og belønning (output) for egen del er dårligere enn det man er vitne til hos en eller flere referansepersoner, vil personen bli stresset eller mistrives fordi personen opplever ulikhet. Forskning på jobbtilfredshet tyder på at produktivitet har en moderat sammenheng med tilfredshet. Flere studier viser at opplevelsen av jobbrettferdighet er en nødvendig forutsetning for at det skal være sammenheng mellom jobbtilfredshet og produktivitet. Når arbeidstakere har mer krevende arbeidsoppgaver (jobbkompleksitet), var forbindelsen mellom jobbtilfredshet og produktivitet sterkere. to sentrale forklaringsmodeller på jobbtilfredshet. forklares ut fra individuelle forskjeller i personlighet og egenskaper. på den andre siden er det flere forhold ved jobben som kan være forklaringen på jobbtilfredshet. bruk forskning på jobbtilfredshet og ulike forskningsmodeller for å argumentere for at arbeidsgiver kan gjøre noe avslutt med å gjengi hovedargumentene dine og kanskje også hva det vil være viktig å gjøre noe med. 4.En sentral modell når vi snakker om jobbengasjement er jobbkrav-ressurs modellen. Gi en kort redegjørelse for jobbkrav-ressurs modellen og drøft deretter hvordan begrepet jobbengasjement kan forstås ut fra denne modellen. Jobbengasjement kan defineres som når organisasjonsmedlemmers selvforståelse tilpasses deres yrkeroller: Ved engasjement uttrykker mennesker fysisk, emosjonell og mentalt sine rolleprestasjoner. Jobbengasjement hos arbeidstakere er ønskelig fordi personen blir fysisk aktiv eller energisk og fører til personlig vekst og utvikling på individnivå og bedre ytelse og kvalitet på organisasjonsnivå. I motsetning til disengasjement hvor man trekker seg tilbake og går mer i forsvarsposisjon. definisjon to: en ønskelig tilstand som oppfyller organisasjons formål og innebærer engasjement, lidenskap, entusiasme, målrettet innsats og energi. Noen mener jobbengasjement er motsatsen til utbrenthet. Dersom man er engasjert i jobben, og fortsetter å være det, vil dette beskytte personen mot å brenne ut, selv under høye krav. men dette er det uenighet om. Stammer fra krav- kontroll-modellen som satte stressfaktorer og beslutningsfrihet opp mot hverandre. Krav- ressurs-modellen er en utvidelse hvor alle former for ressurser man kan ha både som person, i jobbsituasjonen og i virksomheten som kan være til hjelp i krevende situasjoner man møter som ansatt. Stress kan ifølge krav-ressurs. modellen motvirkes av at man opplever at man har ressurser tilstrekkelig til å mestre de kravene man møter. I så fall vil man oppfatte jobben som engasjerende. Modellen er opptatt av at jobbengasjement skapes av en kombinasjon av å møte utfordringer og krav og å ha personlige, sosiale og organisatoriske ressurser tilgjengelig til å møte disse kravene. Det er sammenheng mellom jobbkrav og jobbressurser, på den måten at tilgang på ressurser kan minske stress i hverdagen. Motivasjon eller engasjement kan føre til positive organisasjonsmessige konsekvenser. Et eksempel på en slik konsekvens kan være jobbtilfredshet. tiltak som kan fremme jobbtilfredshet er autonomi, variasjon, utfordringer, tilbakemeldinger, personlig mestring, støttende fellesskap, jobbtrygghet, inspirerende ledelse, gjensidig tillit, rettferdighet i jobben. Mestring og stress 1. Hva er de viktigste kjennetegn ved stressorer i moderne arbeidsliv? Stress er en tilstand som oppstår når en person vurderer at krav fra omgivelsene overstiger hans ressurser i en slik grad at det oppleves som en trussel mot en velvære. her skal jeg redegjøre for ulike perspektiver for stress, og presentere noen faktorer som kan medføre en helserisiko for de fleste mennesker. responsperspektivet på stress: i denne forbindelse blir stress definert som individets tilpasningsrespons til ethvert krav det stilles overfor. Ifølge teorien går vi gjennom to eller tre stadier når vi blir stilt overfor krevende situasjoner. stadium 1: kroppen responderer med en alarmreaksjon bestpende av en fysiologisk så vel som psykologisk mobilisering. Her inngår også en umiddelbar aktiveringsrespons, der blant annet hormoner blir aktivert for å håndtere den ytre påvirkningen i stressorden. Stadium 2: Kroppen responderer med motstand mot én eller flere stressorer som vedvarer over tid. målet er å håndtere de oppgavene man står overfor, og på det vis gjenetablere en form for balanse. en slik motstandsfase kan for sin del ikke vare lenge, fordi individets ressurser og motstandskraft etter en viss tid tar slutt. stadium 3: det siste stadiet kjennetegnes av utmattelse og kollaps, noe som i verste fall kan føre til død. Stimulusperspektivet: Her handler det om å identifisere mulige kilder til stress. På jobben bombanderes vi av en rekke påvirkningsfaktorer- også kalt stimuli - som kan være skadelige for oss. Slike kilder til opplevelse av stress og stressreaksjoner kaller vi for stressorer. Transaksjonsperspektivet på stress: innenfor et transaksjonsperspektiv defineres stress som en pågående dynamisk prosess mellom individet og omgivelsene. Innenfor dette perspektivet legges det avgjørende vekt på hvordan det enkelte individet fortløpende oppfatter og vurderer de påvirkningene man blir eksponert for. Her definerer Lazarus og Folkman tre typer av kognitive vurderinger: primærvurderinger, sekundærvurderinger og revurderinger. Primærvurderingen er den aller første vurderingen vi gjør i en gitt situasjon. Den handler om hvorvidt det som skjer er relevant til ens egne verdier. Sekundærvurderingen dreier seg om individets vurderinger av hva man kan stille opp med. Stressorer som påvirker oss kan være stressorer i selve arbeidsoppgavene (overbelasning/underbelastning), rollekrav (uklart hva som er din jobb og hva som er noen andres jobb/forventninger), problemfylte mellommenneskelige samspill (mobbing, ikke liker hvernadre etc), utfordringer knyttet til karriereutvikling (at man ikke får det man fortjener), organisatoriske faktorer (negativ og fiendtlig organisasjonskultur) og mangel på kontroll og medbestemmelse (styrer lite av din egen arbeidsdag). ulike stressorer rammer ulike individ i større og mindre grad, men alle arbeidsplasser er tjent med å ha et bevisst forhold til de kjente stressorene som de fleste kan oppleve som bealstende over tid. Å gi medarbeiderne større kontroll/autonomi der dette er mulig, vil vøre med å gjøre dem mer resilient i møte med krevende arbeid.  2. Hvordan kan ulike former for sosial støtte på jobben være med på å hjelpe de ansatte i å tåle stressende arbeidsforhold? sosial støtte kan defineres som opplevelsen av tilgjengelige eller faktisk mottatte ressurser fra andre mennesker, som man kan bruke for å håndtere opplevelser av stress og for å øke velvære. samme som i oppgave en, men gå videre til å forklare de ulike formene for støtte på en arbeidsplass i hoveddelen. emosjonell støtte er opplevelsen av å bli akseptert og verdsatt, bli vist tillit, bli oppmuntret og vist omsorg. Vurderingsstøtte er å få tilbakemelding som kan hjelpe til med arbeidsutførelsen og selvaktelsen. informasjonsstøtte er å bistå med informasjon, for eksempel med å løse et problem noen stor oppe i, instrumentell støtte er konkret praktisk hjelp, for eksempel å ta over en oppgave for deg hvis du for eksempel blir forhindret fra å stille på jobben en dag på grunn av syke barn. Mennesker er sosiale dyr, og ved å forstå sosial støtte kan vi bedre håndtere vanskelige situasjoner. 3. Forklar forholdet mellom stress og mestring, og drøft hvordan ulike mestringsstrategier kan hjelpe arbeidstakere å håndtere krevende arbeidsforhold. Begrepet mestring defineres som en prosess for å håndtere indre eller ytre krav som blir oppfattet som belastende, eller som overskrider individets ressurser. denne oppgqaven vil jeg redegjøre for ulike perspektiver på stress, og forklare hvordan ulike former for mestring kan hjelpe oss å tåle stressende arbeidsforhold. forklare de tre ulike perspektivene på stress. Det er tre hovedtyper av måtene vi håndterer kravene vi opplever på jobben; vurderingsfokuserte, problemfokuserte og emosjonsfokuserte. Vurderingsfokusert mestring handler om å endre på hvordan vi tenker om situasjonen vi står oppe i. Det kan handle om å distansere oss fra problemet, fornekte at det eksisterer, endre vår oppfatning av situasjonen eller til og med endre på våre verdier og mål. å bruke humor og se det komiske i situasjonen er også vurderingsfokusert teori. problemfokusert mestring handler om å ta tak i årsaken til problemet. I denne forbindelsen må man analysere hva som skaper problemet, og påvirke eller fjerne disse årsakene. Det kan for eksempel handle om å ta tak i et samarbeidsproblem med en kollega: hva ligger til grunn for dette problemet, og hva kan vi gjøre for å få et godt samarbeid? Emosjonsfokusert mestring handler om å håndtere sine egne negative emosjoner for eksempel gjennom å koble dem ut og aktivere positive emosjoner i den grad det lar seg gjøre. det innebærer å mildne opplevelsen av ubehag gjennom å redusere eller fjerne den negative emosjonelle komponenten av stressorene. å unngå alle former for stress er ikke en bærekraftig strategi for individer eller organisasjoner. i stedet burde man ha en bevissthet omkring ulike former for mestring. 4. Hva kjennetegner individer med ulik tilbøyelighet til å oppsøke og mestre stress? definere stress og definere mestring. individuelle forskjeller innen stress og mestring kan handle om at vi utsettes for belastninger i ulik grad, at vi mestrer belastninger på ulik måter, og at vi reagerer ulikt når vi opplever stress. de ulike perspektivene for stress. forklare forskjell- i - eksponering perspektivet vs. reaksjonsevneperspektivet. forskjell - i - eksponeringsperspektivet handler om at slike egenskaper påvirker hvor mye vi utsettes for belastende situasjoner. For eksempel vil en person som har stor kjærlighet for å oppsøke spenndne og risikofylte situasjoner, ha større sannsynlighet for å bli utsatt for mer risiko og skader enn en person som i liten grad oppsøker farefulle situajsoner. reaksjonsevneperspektivet handler om at vi som mennesker og arbeidstakere reagerer forskjellig på stressorer som for eksempel tidspress på jobben. Type A personlighet beskriver personer som er i konstant alarmberedskap, har høyt aktivitetsnivå, høyt ambisjonsnivå, er konkurranseorienterte, utålmodige, irritable, fientlige og lett reagerer med sinne. en sannsynlig forklaring på at type A- personlighet har negative konsekvenser (f.eks. høyere risiko for hjerte- og karsykdommer) kan være at dette personlighetstrekket henger sammen med hyperreaktivitet på utfordrdrende stimuli, noe som medfører at de trenger lengre tid på å hente seg inn igjen. Negativ affektivitet innebærer lav selvaktelse og negative emosjonelle sinnstilstander som skyldfølselse, frykt, forakt og sinne. negativ affektivitet overlapper derfor i stor grad med personlighetstrekket nevrotisisme. mental hardførhet er et personlighetstrekk som defineres av tre komponenter: kontroll, involvering og utfordring i betydningen fleksibilitet og evne til å tilpasse seg endringer. Personer som skårer høyt på denne dimensjonen har en sterk tro på at endringer som finner sted i omgivelsene, kan føre til personlig vekst og utvikling. mestringstro er beslektet med begrepet selvaktelse og samsvarer med definisjonen av mestring som benyttes i CATS- teorien. Mestringstro handler i utgangspunktet om at man har tro på å håndtere konkrete oppgaver, noe som også sannsynligvis innvirker på hvilke mestringsstrategier vi velger. kollektiv mestringstro kan være sterkere enn individuelle mestringstro når det gjelder å mildne effekter av belastende arbeidsbetingelser. kontrollplassering handler om i hvilken grad et individ oppfatter at oppnådde resultater først og fremst skyldes egne evner, ferdigheter og innsats eller først og fremst er bestemt av ytre betingelser, som tilfeldigheter, heldige omstendigheter eller betydningsfulle andre. flere forskere argumenterer for å bruke det overordnede begrepet kjerneselvevalueringer som inkluderer så vel mental hardførhet som mestringstro, selvaktelse og intern kontrollplassering. en rekke personlighetsfaktorer virker inn på hvilken grad og hvordan vi samhandler med våre omgivelser og hvordan vi oppfatter og reagerer på disse omgivelsene. individuelle forskjeller kan lære oss mye om hvordan ulike individer håndterer situasjoner. dette er med på å utbordere vår forståelse av hvordan individuelle forskjeller utspiller seg i ulike situasjoner. Læring, problemløsning, beslutninger og kreativitet 1. Dale H. Schunk omtaler tre kriterier for å definere læring. Diskuter «kurs» som læringsaktivitet i lys av disse tre kriteriene (f.eks. hvordan legge til rette for at enkeltstående kurs kan gi varig endring i atferd). Siden det ikke er en uniformell definisjon av begrepet læring har Schunk tre kriterier som er likt med alle definisjoner. De tre er 1. det skjer en endring i atferd eller i kapasiteten til å utføre en atferd 2. denne endringen eller kapasiteten til endring vedvarer over tid 3. læring skjer gjennom praktisering eller andre former for erfaring. I arbeidslivet må læring betraktes som kontinuelig prosesser- det foregår hele tiden. I slike prosesser har læring gjennom praktisering stor gyldighet. Organisasjoner bruker mye penger på opplæring, men læringsutbyttet varierer mye. Ut fra kriterie 1 er det mange kurs som antagligvis har begrenset læringsutbytte fordi de som kommer til kort på å enten forstå hvilke atferder eller hvilke kapasiteter som skal styrkes etter endt kurs, de har ikke et bevisst nok forhold til denne endringen skal vedvare over tid, så den ansatte kommer tilbake på jobb og gjør det samme de alltid har gjort. til sist er det veldig få kurs som har nok praktisering og kriterium tre blir ikke oppfylt. 2. Hvordan vil du beskrive en effektiv problemløsningsprosess i studiesammenheng? Definisjonen på et problem er at man står i en situasjon der man ikke ser noen umiddelbar, vanlig, standardisert eller rutinemessig måte å nå et mål på. Jeg vil her redegjøre for problemløsningsprosessen og eksemplifisere med et problem mange studenter har. Problemløsningsprosessen går først ut på at problemet må identifiseres. Et problem mange studenter har er å føle seg uforberedt til eksamen. Punkt to er at man må avklare problemets natur. Her må vi forstå hva oppgaven dreier seg om, og hva som er målet for oppgaven, å se hvilke muligheter man har i arbeidet for å nå målet og hva som eventuelt kan hindre en i å nå målet. Er det noe galt med hjernen min? Neppe, jeg klarer å lære meg det jeg er opptatt av. Kanskje det er noe med langtidsplanleggingen min? Punkt tre er å generere løsningsalternativer og finne det beste alternativet blant disse. Dette kan for eksempel være å lage en plan som går over hele semesteret, dele opp kurset i delmål, avholde små prøveeksamener for seg selv eller involvere andre i læringen. Erfaring hare en gunstig rolle i problemløsning. Til slutt må man forsikre seg om at løsningen faktisk vil fungere godt. For eksempel å se om man når delmål man har satt seg under langtidsplanen. Problemløsning er en viktig og vanskelig ferdighet. Ved å bruke litt mer tid på å observere problemets natur, og generere gode og kreative løsningsalternativer vil man lykkes bedre 3. Hva menes med en beslutningsfelle og hvorfor er det viktig for ledere å kjenne til og unngå slike feller? En beslutning dreier seg om å foreta valg i en problemstillingsprosess. Beslutningstakning er viktig for å kunne løse problemer som ofte trenger flere beslutninger. Jeg vil her forklare hva som menes med beslutningsfelle og hvorfor det er viktig for ledere å kjenne til og unngå slike feller. Man skiller mellom system 1 og system 2 tenkning. System 1 tenkning er din mentale autopilot. System 2 tenkning er problemer der man må tenke grundigere over hva løsningen er. Som oftest bruker vi system 1 tenkning fordi den er ekstremt kalorieffektiv og krever veldig lite energi og gir som regel riktig svar eller et adekvat svar på de fleste utfordringene vi står ovenfor. Den er derimot sårbar overfor feilkilder. Med feilkilder mener vi at du systematisk har en tendens til å gjøre en type feil mye oftere enn en annen type feil. Feilkilder vi har er blant annet overkonfidens hvor man har en tendens til å være alt for sikker på egne vurderinger. Bekreftelsesfeilen er tendensen til å legge vekt på informasjon som støtter egne antakelser. Kontrollillusjoner er tendensen til å overvurdere egen påvirkningsmulighet i en ukontrollerbar situasjon. Attribusjonsfeil er tendensen til å feiltolke årsaker ut fra egne eller andre atferd. Irrasjonell opptrapping er tendensen til å investere mer i en strategi som ikke ser ut til å fungere mest fordi vi har investert for mye allerede til å gi opp strategien. Gruppetenkning er tendensen til å gå inn i en ja- kultur og undertrykke egne meninger. Etterpåklokskap er tendensen til å tro at man kanskje kunne ha forutsagt det som faktisk skjer. Beslutningstaking er en viktig og vanskelig ferdighet. Alle mennesker er sårbare for feilkilder når vi tar beslutninger, også de som har mye kunnskap om temaet. Ved å lage gode beslutningsprosedyrer kan man motvirke noen av feilkildene. 4. Hva kan en leder legge vekt på for å fremme kreativitet? Kreativitet kan defineres som å skape nye og/eller originale ideer som på et eller annet vi er anvendelige eller nyttige. Jeg vil her redegjøre for kreativitetsforskning og legge vekt på hva ledere kan gjøre for å fremme kreativitet blant sine ansatte. Kreativitet kan studeres fra mange vinkler og dermed har man funnet mange faktorer som kan påvirke vår evne til å produsere nye og anvendelige ideer. Mel Rhodes fant på 1960 tallet at kreativitet kan kategoriseres i fire p-er. Dette er person, prosess, produkt og press. Produkt er kjennetegn ved kreative produkter eller ideer. Lederen kan løfte frem og gi positiv oppmerksomhet til både hverdagskreativitet og banebrytende kreativitet. Person går ut på at noen har egenskaper og evner som kjennetegner kreative mennekser. Her kan ledere forsøke å tiltrekke seg, selektere, beholde og forfremme mennesker med sterke evner til divergent tenkning. Prosess er de mentale prosessene som er beskrivende for kreativ tenkning. Her kan ledere la de ansatte få løse problemer gjennom fire sted: forberedelse, inkubasjon, illuminasjon og verifikasjon. Press er kjennetegn ved de sosiale eller miljømessige forholdene som fremmer eller hemmer kreativitet. Her kan lederen legge til rette for positiv samhandling, fremstå som risikovillige og intellektuelt nysgjerrige, gi alle ansatte en sterk opplevelse av psykologisk trygghet. Også viktig med indre motivasjon. Noe tidsfrist må man ha, men ikke utilbørlig kreativitet. Arbeid i grupper: Samhandling på jobben 1. Hva er sosial identitet og hvilke konsekvenser har tilhørighet til grupper for hvordan vi tenker om oss selv og andre? Sosial identitet handler om hva som skjer med oss når vi går fra å tenke “jeg” til å tenke “vi”. Da oppstår det gjerne også et “oss” til forskjell fra “dem”. Dette har store betydning for den enkeltes opplevelser, holdninger og atferd. Både positive og negative konsekvenser vil da kunne oppstå. Når grupper oppstår forholder vi oss automatisk til andre grupper som vi dermed ikke er medlem i. Dette fører til mer eller mindre automatiske tanker om både inngruppen (oss selv) og utgruppen (de andre). Typisk vil vi da begynne å se ned på medlemmene i utgruppen, og i verste fall vil man forskjellsbehandle eller til og med diskriminere dem uten å oppleve det som galt. Samtidig har vi en tendens til å oppvurdere og verdsette medlemmene av inngruppen. Vi lar oss derfor også gjerne påvirke av medlemmer i vår egen gruppe, mens vi er mer skeptiske og negativt innstilt til meninger og synspunkter som kommer fra medlemmer i utgruppen. Vi overvurderer også ofte likheten innad i utgruppen, særlig når det gjelder negative forhold. Grupper i organisasjoner kan på den ene siden styrke organisasjonen og bidra til bedre resultater. På den andre siden kan de bidra til å skape mer konflikt og mindre samarbeid i avdelinger, grupper eller team imellom. 2. Hvilke muligheter og utfordringer kan man møte som virtuelt team? Gi eksempler på tiltak som kan være med på å sikre og bedre effektivitet i virtuelle team. Et team er en type gruppe der et mindre antall ansatte har noen felles mål og oppgaver som gjør dem gjensidig avhengig av hverandre både i selve oppgaveutførelsen og i måloppnåelsen for eksempel et team som utfører et kirurgisk inngrep. Et virtuelt team kan defineres som en gruppe mennesker som samhandler om gjensidig avhengige oppgaver med et felles formål, som jobber sammen på tvers av sted, tid, og organisatoriske grenser, der arbeidet forsterkes gjennom bruk av kommunikasjonsteknologi. En fordel med virtuelle team er at man kan sette sammen en gruppe av eksperter uavhengig av hvor de befinner seg i verden. I tillegg gjør arbeidsformen at det kan jobbes døgnet rundt, for eksempel om deltakerne er plassert i mange ulike tidshorisonter. På den andre siden kan det by på problemer når mennesker kun kommuniserer med hverandre gjennom elektroniske medier. Statusforhold endrer seg, annonymiteten kan øke, og konformitetspresset kan bli sterkere. Den sosiale konteksten blir endret ved at alle fremstår som mer like. Medlemmer av virtuelle team er mer anonyme enn medlemmer i vanlige team. Det kan føre til at man blir mindre selvkritisk eller mindre ansvarlig, med påfølgende negative effekter for eksempel at man yter mindre fordi de synlige, umiddelbare effektene uteblir. Virtuelle team kan særlig få problemer når beslutninger skal fattes. Flere undersøkelser viser at beslutningene blir dårligere i ansikt- til - ansikt situasjoner. For å skape effektive virtuelle team kan man sikre og tilrettelegge for tillit. Dette kan skapes gjennom å ha mindre prosjekter der alle deltar, lage en regel om at alle svarer hverandre innen 48 timer. For eksempel sikre gode prosesser og relasjoner gjennom å legge opp til uformelle og sosiale møter, trene både i å kommunisere og å opptre i møter, bruke gode verktøy og metoder som sikrer gode prosesser. Sikre inkludering gjennom psykologisk trygghet gjennom å få alle til å tenke over fordeler og ulemper med forslag og sette av nok til til alle. Å evaluere teamarbeidet og hverandre, ikke bare produsere for eksempel ved å gi medlemmene tilbakemelding ofte, sette av tid til å evaluere hverandre og til å evaluere arbeidsprosesser. 3. Hva er ekstrarolleatferd? Hvordan kan ekstrarolleatferd skape utfordringer i arbeidsmiljøet? Ekstrarolleatferd handler om at arbeidstakeren gjør et personlig valg om å yte noe utover det som strengt tatt kan forventes i den aktuelle stillingen, som igjen betyr at virksomheten i utgangspunktet ikke kan straffe eller sanksjonere arbeidstakere som ikke byr på slik atferd. Hjelpende atferd: der man stiller opp for andre uten selv å ha direkte nytte av det. God sportånd: der man tolererer vanskeligheter og ulemper uten å klage, og der man beholder en positiv holdning selv når ting ikke går ens egen vei. organisasjonslojalitet: handler om å identifisere seg med, ivareta og fremme organisasjonens interesser både innad og utad. føyelighet: handler om at man forholder seg til virksomhetens formelle regler, roller og prosedyrer. individuelt initiativ: handler om at man frivillig engasjerer seg utover det som strengt tatt inngår i egen jobb, og at man frivillig gjør mer enn det virksomheten forlanger. å ivareta egen utvikling: handler om at ansatte frivillig og på eget initiativ engasjerer seg i aktiviteter som forbereder egne kunnskaper of ferdigheter. 4. Hvilke former for rettferdighet nevnes i pensum? Hvilken form for rettferdighet mener du er viktigst? Bruk forskningsresultater som grunnlag for dine argumenter. En generell forståelse av rettferdighetsbegrepet er der mennesker behandles likt og upartisk. Det finnes tre typer former for rettferdighet: Fordelingsrettferdighet, samhandlingsrettferdighet og prosedyrerettferdighet. Fordelingsrettferdighet dreier seg om hvordan ulike resultater og konsekvenser er fordelt i en gruppe. Det dreier seg om fordelingen av goder og ulemper i arbeidsmiljøet og hvorvidt disse oppleves å være rimelig fordelt mellom ulike ansatte. Samhandlingsrettferdighet handler om hvorvidt man opplever at andre behandler en, omtaler en eller snakker til en med den respekten og verdigheten man mener man fortjener. Prosedyrerettferdighet handler om hvordan man går frem når man skal fordele goder og ulemper i en organisasjon og i et arbeidsmiljø. Forskning viser at folk ikke bryr seg mye om prosedyrerettferdighet dersom de mener fordelingen av goder og ulemper uansett er rettferdig eller til deres egen fordel. Prosedyrerettferdighet er særdeles viktig i seg selv nåde for å forebygge konflikter og mistrivsel i arbeidsmiljøet og for å motvirke og utligne mulige negative konsekvenser av fordelings- eller samhandlingsurettferdigheter. en studie av Tepper viste for eksempel at ansatte kun rapporterte økt nedstemthet etter en episode av fordelingsurettferdighet når dette skjedde i kombinasjon med en opplevelse av prosedyreurettferdighet. Organisasjonskultur, endring, omstilling og kompetansestyring 1) Gjør rede for begrepet «organisasjonskultur». Illustrer med reelle eller tenkte eksempler. Det finnes ulike typer definisjoner av organisasjonskultur og her er en; organisasjonskultur er de sett av felles verdier, normer og virkelighetsoppfatninger som utvikles i en organisasjon når medlemmene samhandler med hverandre og omgivelsene, og som kommer til uttrykk i medlemmenes handlinger og holdninger på jobben. Kultur består av verdier som uttrykker hva som oppfattes som viktig og verdifullt, og som man etterstreber i organisasjonen. Kulturen inneholder normer som foreskriver hva som er vanlig atferd, hvordan man bør oppføre seg, hva som er akseptable og uakseptable handlinger og holdninger, og hva man bør gjøre og ikke gjøre for å handle i tråd med verdiene. Virkelighetsoppfatninger definerer hva som skal regnes som sant og usant, hvordan ting henger sammen, og hvordan medlemmene skal fortolke det som skjer rundt dem. For eksempel når medlemmene tar det for gitt at de med best karakter fra studiet blir dyktigste medarbeidere, at kvinner sjelden er villig til å ofre så mye for selskapet som menn, og at du er en “taper” hvis du bestemmer deg for å jobbe livet ut i selskapet uten å ha ambisjoner om å bli partner. Kulturinnholdet definerer hva kulturen handler om. eller hva slags ideologier den står for. De begrepene som oftest benyttes av organisasjonskulturforskere når kulturens innhold skal beskrives, er verdier, normer og virkelighetsoppfatninger. 2) Hva er integrasjonsperspektivet og differensieringsperspektivet på kultur? Drøft styrker og svakheter når de brukes med sikte på å gjennomføre kulturelle endringer. Disse to begrepene er ulike måter å se kulturen på og fremhever ulike aspekter. Integrasjonsperspektivet er når kultur blir betraktet som noe som karakteriserer hele organisasjonen eller bedriften. kulturanalyser gjort innenfor dette perspektivet deler vanligvis tre karakteristikka: (1) kulturen beskrives som kosistent- kulturens uttrykksformer og manifestasjoner er i overenstemmelse med medlemmenes verdier og antagelser, (2) det er konsensus om kulturens innhold- alle medlemmene deler stort sett de samme bedriftskulturelle verdiene og antagelsene, og (3) kulturanalysen er lederfokusert- det er organisasjonens ledere som først og fremst former kulturen. Differensieringsperspektivet er når man legger i kulturforståelsen først og fremst vekt på hvilke inkonsistenser som eksisterer i kulturen (kulturens manifestasjoner og verdier/normer/virkelighetsoppfatninger kan sprike i ulike retninger), mangelen op konsensus mellom organisasjonens medlemmer når det gjelder oppfatningen om hva slags kultur organisasjonen preges av, og at det eksisterer mange andre kilder til kulturens innhold enn ledelsen. Differensieringsperspektivet egner seg godt til å problematisere hvor sterk/svak, enhetlig/sprikete kulturen er. Der har integrasjonsperspektivet svakheter. Integrasjonsperspektivet er mer lederorientert og mer orientert om de delene av kulturen der det ikke spriker. Integrasjonsperspektivet matcher godt med det man ofte prøver å få til under kulturendringer. 3) Hva menes med en «planlagt organisasjonsendring»? Gjør rede for Lewins kraftfeltsmodell. Drøft styrker og svakheter ved modellen. Planlagt organisasjonsendring er en planlagt endring i hvordan organisasjonen er bygd opp, fungerer og/eller hvordan medlemmene utfører arbeidet. F.eks. en nedbemanning er ikke en organisasjonsendring. Lewins kraftfeltsmodell, eller trestegsmodell handler om å se på endring som et resultat av motstridende krefter. består av tre faser. 1.fase- Mobilisere: handler om å forberede ansatte på endring. Organisasjoner og handlingsmønstre har en tendens til å sette seg, slik at det blir viktig å begynne å beveger virksomheten i retning av endring. Utgangspunktet er en antagelse om at mennesker (og organisasjoner) har en iboende motstand mot forandring og derfor må forberedes på at endringer kommer. Viktig å skape forståelse for hvorfor endring trengs, og tydelig vise hva slags endring man ønsker. 2.fase- endre: handler om å gjøre de konkrete endringene som er planlagt. Krefter både for og mot endring gjør seg gjeldende i denne fasen. Sikre at krefter for endring er sterkere enn krefter mot. krever utholdenhet, forståelse for hvorfor motstanden oppstår, og forståelse for dynamikken i slike systemer. 3.fase-stabilisere: Handler om å stabilisere virksomheten. Viktig å få endringene til å sette seg. Endringene må institusjonaliseres slik at ikke alt bare sklir tilbake til gamle måter å gjøre ting på. en styrke ved modellen er at den er enkel, praktisk, relevant og viser hvordan forskjellige utfordringer gjør seg gjeldende på ulike tidspunkt. Kritikk er diskusjon om den er like aktuell. En av utfordringene med modellen er at den er basert på en underliggende antakelse om at endring er noe utenom det vanlige. Endring fremstilles som en unntakstilstand som organisasjonen må komme seg gjennom, for så å returnere til det stabile. Spesielt den siste fasen har blitt gjenstand for kritikk, fordi mange organisasjoner opplever at de gjennomfører planlagte endringer ofte og derfor sjelden har anledning til å stabilisere før nye endringer igangsettes. Kan sammenlinge med kotters åtte steg for å vise forståelse 4) Gjør rede for Kotter sine 8 steg for vellykket endring. Bruk deretter denne modellen til å drøfte hvordan man kan håndtere typiske utfordringer i organisasjonsendringer. Kotters åtte steg er 1. skap kriseforståelse, 2. bygg en sterk allianse, 3. utvikle en visjon, 4. kommuniser visjonen, 5. gi andre handlingsrom for å nå visjonen, 6. sikre kjappe gevinster, 7. gå ett skritt videre, 8. institusjonaliser endringen. hvorfor Kotters metodikk kan brukes til å sikre og beholde god oppslutning. under steg 2: å få folk med på endringen, skaper inkludering. under steg 3: en tydelig visjon kan bidra til å mobilisere andre til å støtte opp om endringen. under steg 6: dersom det er mulig å vise til noen resultater raskt, kan det bidra til å motivere folk til å jobbe videre med endring. Både Lewins og Kotters modell tar utgangspunkt i stabilitet som det normale, mens endring er noe organisasjonen unntaksvis må gjennom. Alle som har vært gjennom store organisatoriske endringer, vet at prosessene ofte er mye mer komplekse, men kanskje det er nettopp derfor slike enkle og oversiktlige modeller blir så populære. 5) Hva menes med treparts-samarbeidet i norsk arbeidsliv, og hvilke rammer legger dette for planlagte organisasjonsendringer? treparts-samarbeidet handler om et samarbeid mellom staten, arbeidsgivere og arbeidstakere. De to sistnevnte er representert ved medlemsorganisasjoner. NHO og LO er kanskje de to viktigste. Dette treparts- samarbeidet ivaretar interessene til arbeidsgivere og arbeidstakere generelt gjennom fremforhandlede avtaler, og også under organisasjonsendringer. Sammen med arbeidsmiljøloven fremmer dette treparts- samarbeidet blant annet rett og plikt til direkte og indirekte medvirkning i organisasjonsendringer. Kommunikasjon og informasjon. Makt og påvirkning 1. Hva er kommunikasjon og hvordan påvirker ulike kanaler vår kommunikasjon? Med kommunikajson forstår vi transport eller formidling av energi og informasjon over eller gjennom en grense mellom to eller flere systemer. En enklere definisjon er Lasswells kommunikasjonsmodell: (1)hvem, (2) sier hva, (3) i hvilken kanal, (4) til hvem og (5) med hvilken virkning. Kommunikasjon mellom mennesker handler om å skape mening, identitet og retning. Når vi skal kommunisere må vi vurdere hvordan vi på en effektiv måte når frem til mottaker og sikrer ønsket effekt. Ulike kanaler vil i større eller mindre grad bidra til effektiv kommunikasjon. Kommunikasjon som mellommenneskelig handling: samarbeid og sosiale relasjoner mellom mennesker er ofte beskrevet som kommunikasjon. I dette perspektivet diskuteres kommunikasjon som en blanding av biologiske signaler og kulturelle symboler. eksempler: SMS, kan leses på forskjellige måter og dermed oppfattes ulikt. Går glipp av kroppsspråk. ansikt - til - ansikt: For med deg både blikk, kroppsspråk og hva de sier og mener 2. Fra et mellommenneskelig perspektiv, når kan vi si at vi har «lykkes» med kommunikasjon og hva skal til for å bli bedre til å kommunisere? Med kommunikajson forstår vi transport eller formidling av energi og informasjon over eller gjennom en grense mellom to eller flere systemer. En enklere definisjon er Lasswells kommunikasjonsmodell: (1)hvem, (2) sier hva, (3) i hvilken kanal, (4) til hvem og (5) med hvilken virkning. Vi lykkes med mellommenneskelig kommunikasjon når vi skaper mening, dvs. at budskapet blir forstått, det virker logisk, gir retning og bidrar til handling i samsvar med intensjon. Vi kan trene våre kommunikasjonsferdigheter gjennom retorikk, kroppsspråk, paraspråk og kunnskap om de vi kommuniserer med. Fylle på fra kapittel 10. 3. Hva er makt og hvilke sentrale kilder til makt har vi? Ordet makt forbindes i Norge av mange med noe negativt og med maktmisbruk. Den kjente sosiologen Max Weber definerte makt som det å kunne få andre til å gjøre det man ønsket, mot deres vilje og til tross for at de gjorde motstand. Viktige kilder til makt: 1-4 handler om stillingsmakt, 5-8 handler om personlig makt. 1.legitim makt: makt basert på stilling, posisjon eller rolle, 2. belønningsmakt: makt basert på mulighet til å belønne. 3. straffemakt: makt basert på mulighet til å sanksjonere eller holde tilbake ressurser, 4. referentmakt: makt basert på respekt, beundring og identifisering fra andre, 5. ekspertmakt: makt basert på kompetanse andre respekterer, 6. informasjonsmakt: makt basert på tilgang til og kontroll over viktig informasjon, 7. argumentasjonsmakt: makt basert på evne til å argumentere overbevisende, 8. personlighet: makt basert på personlige egenskaper og trekk. kapittel 11 4. Hva kan vi forvente når vi utøver makt og hvordan kan vi redusere motstand mot påvirkning? Fyll på fra kapittel 17. Hva er ledelse? 1) Forklar lederens mellommenneskelige, informative og beslutningstakings -roller i bedriften. En leder er en person med ansvar for en organisasjon eller underenhet. Ut fra formell autoritet springer status, som fører til ulike menneskelige relasjoner, som i sin tur gir tilgang til infomrasjon. Informasjon setter i neste omgang lederen i stand til å ta beslutninger og velge strategier. Lederens jobb kan beskrives ved hjelp av en rolle- terminologi, eller et organsiert atferdsmønster knyttet til en posisjon. Formell autoritet er utgangspunkt for tre mellommenneskelige roller ,som i sin tur danner utgangspunkt for tre informasjonsrelaterte roller. Mellommenneskelige roller tre av lederrollene springer direkte ut fra formell autoritet og involverer grunnleggende relasjoner mellom mennesker. Den første rollen er frontfiguren. Som sjef for en organisasjonsenhet må alle ledere utføre en del seremonielle plikter. Plikter som involerer menneskelige rollefunksjoner kan noen ganger bli ren rutine med lite seriøs kommunikasjon og mangel på viktige beslutninger. Handlinger knyttet til dette involverer rollen leder. Lederrollen utøves også indirekte. For eksempel må alle ledere motivere og oppmuntre ansatte og balansere deres individuelle behov med organisasjonens mål Informasjonsroller Når det gjelder kontakt med andre mennesker, fremstår lederen som nervesenteret i organisasjonsenheten, både når det gjelder kontakt med underordnede og andre typer kontaktnett. informasjonshåndtering er en viktig del av lederjobben. Som overvåker skanner lederen uopphørlig omgivelsene for informasjon, får opplysninger fra sine kontakter og sine underordnede og mottar forespørsler, i stor grad gjennom sitt nettverk av personlige kontakter. I rollen som informasjonsspreder formidler lederen eksklusivt informasjon direkte til underordnede som ellers ikke ville ha tilgang til denne informasjonen. I rollen som talsmann sender lederen ofte informasjon til personer utenfor enheten. Lederen kan for eksempel holde et innlegg et sted for å markedsføre organisasjonens mål eller foreslå en produktendring overfor leverandører beslutningsroller Som entreprenør prøver lederen å forbedre enheten, å tilpasse den til endrede betingelser i de ytre omgivelsene. I monitor- rollen er en direktør stadig på jakt etter nye ideer. Mens entreprenørrollen beskriver lederen som den som frivillig tar initiativ til endringer, gir rollen som problemløser et bilde av lederen som ufrivillig gir respons på press. Her er endringen utenfor lederens kontroll. Den tredje beslutningsrollen er ressursfordeleren Lederen er ansvarlig for å bestemme hvem som får hva. den kanskje viktigte ressursen lederen allokererer, i sin egen tid. Tilgang til lederen innebærer mulighet for å eksponere seg overfor enhetens nervesenter og beslutningstaker. Den siste lederrollen er forhandleren. Ledere bruker mye tid på forhandlinger. Disse forhandlingene er en integrert del av lederens arbeid, for det er bare han som har anledning til å bevilge ressurser der og da, og å tilføre den vitale informasjonen som viktige forhandlinger krever. 2) Hva er ledelse og hva er administrasjon? Gi eksempler på ledelses og - administrasjonsroller. Ledelse og administrasjon er to distinkte utfyllende handlingssystemer. Administrasjon handler om å takle kompleksitet. Administrasjonens rutiner og prosedyrer er hovedsakelig en reaksjon på en av de mest betydningsfulle utviklingene i det tjuende århundret: fremveksten av store organisasjoner. Administrasjon utvikler evnen til å gjennomføre planene ved hjelp av organisering og bemanning, men den tilsvarende aktiviteten innen ledelse vil være å samkjøre menneskene. Ledelse handler om å takle forandringer. Noe av grunnen til at det har blitt så viktig de siste årene er at næringslivet har blitt mer konkurransepreget og mindre stabilt. Raskere teknologiske endringer, større internasjonal konkurranse, deregulering av markedene etc er grunner som har bidratt til dette omfanget. Større endringen blir mer og mer nødvendig for å overleve og konkurrere effektivt i dette nye miljøet. Eksempel: en hær i fredstid vs en hær i krigsstid. Det å takle kompleksitet og det å takle forandringer - former aktivitetene som karakteriserer administrasjon og ledelse. Begge handlingssystemene innebærer å avgjøre hva som må gjøres, skape et nettverk av mennesker og relasjoner som kan gjennomføre det, og deretter forsøke å sikre at disse menneskene faktisk gjør jobben. De tre oppgavene blir imidlertid gjennomført på ulike måter i de to handlingsystemene. 3) Hvordan kan digitale kommunikasjonskanaler påvirke utøvelse av ledelse? Gi eksempler. kommunikasjonsverktøy for utvøvelse av ledelse: Mens ledere tidligere trengte en viss grad av fysisk nærvær, kan de fleste ledere i dagens arbeidsliv påvirke gjennom elektroniske kanaler. Digital teknikk kan også brukes av ledere for å overvåke og kontrollere medarbeideres arbeidsinnsats. Beslutningsverktøy i ledelse Når tilgangen på informasjon og beslutningsstøtte øker, vil kunnskapen komme til den som har problemet i steder for å sende problemet videre til lederen for beslutning. For eksempel kan kompliserte medisinske kameraer og blodprøver gjøres om til en diagnose ved å bearbeides av algoritmer eller simpelthen robotkirurgi. Mange organisasjoner kan dermed desentralisere beslutninger og redusere antall ledere. planlegging av digitale teknologier i strategisk ledelse. Digital transformasjon innebærer at algoritmer og roboter endrer hele organisasjonens forretningsmodell. Dette er ofte både skremmende og overraskende for organisasjoner. Digital utvikling kan endre definisjonen av ledelse 4) Hvorfor er det viktig for bedriften å vise et samfunnsansvar? Forklar lederens rolle i å utføre bedriftens samfunnsansvar. Gi eksempler på bedrifter som har tatt et særlig miljømessig og sosialt ansvar. Det er viktig for en bedrift å vise samfunnsansvar fordi det bygger tillit, styrker omdømmet og bidrar til bærekraftig utvikling. Samfunnsansvar handler om at bedriften tar hensyn til mer enn økonomisk gevinst – den tar også ansvar for miljømessige og sosiale konsekvenser av sin virksomhet. Dette kan bidra til økt kundelojalitet, bedre rekruttering og langsiktig verdiskaping. Motivasjon og rekruttering: Ansatte ønsker å jobbe for selskaper som har verdier de kan identifisere seg med. Risikohåndtering: Ved å ta ansvar for miljø og menneskerettigheter, reduserer bedriften risikoen for skandaler, boikott og straff. Omdømme og tillit: Bedrifter som viser samfunnsansvar blir ofte bedre likt av kunder, investorer og samarbeidspartnere lederen spiller en avgjørende rolle i å implementere og følge opp bedriftens samfunnsansvar: Verdibasert ledelse: Lederen må sette tydelige etiske retningslinjer og leve etter dem. Strategisk forankring: Samfunnsansvar bør integreres i selskapets mål og strategier, ikke bare være et tillegg. Engasjement og kommunikasjon: Lederen må motivere ansatte, samarbeide med interessenter og kommunisere samfunnsansvaret tydelig både internt og eksternt. Eksempel til etterfølgelse: Lederen må gå foran som et godt eksempel ved å vise miljøbevissthet, inkludering og respekt for etiske prinsipper. Equinor (tidligere Statoil): Har satset stort på fornybar energi og karbonfangst. Rapporterer årlig om bærekraft og miljøpåvirkning. Investerer i lokalsamfunn og utdanning. TINE SA: Har jobbet for å redusere klimagassutslipp og forbedre dyrevelferd. Samarbeider med bønder for å sikre bærekraftig landbruk. 5) Hvilke utfordringer kan lederen møte i forbindelse med å utføre bedriftens samfunnsansvar og hvordan kan han/hun imøtegå disse? Lederstil 1. Hva legger man i begrepene Transformasjons- og Transaksjonsledelse og hvilke effekter har slike ledelsesformer i henhold til forskning? det er vanlig å inngå et bytteforhold med sine ansatte. der lederen forklarer hva som kreves av de ansatte og hva de vil oppnå hvis de oppfyller kravene. Dette kalles transaksjonsledelse. Kan være dårlig mtp om lederen kun baserer seg på passiv ledelse basert på aksept, og bare griper inn i situasjoner der prosedyrer eller rutiner ikke blir fulgt. Transformasjonsledelse oppstår når ledere utvider og stimulerer sine ansattes interesser, når de skaper bevissthet om og aksept for gruppens konkrete og overordnede mål, og når de får ansatte til å se ut over sine egne interesser til beste for gruppen. transaksjonsledelse:  - betinget belønnin: avtaler belønning etter innsats, lover belønning for høy ytelse og gir anerkjennelse for gode resultater - ledelse ved unntak (aktiv); følger med og leter etter avvik fra regler og rutiner, og korrigerer avvik - ledelse ved unntak (pasiv): griper kun inn i situasjoner Transformasjonsledelse: - karisma: skaper visjon og følelse av å ha overordnede mål, stolhet, respekt og tillit - inspirasjon: kommuniserer høye forventninger, bruker symboler for å fokusere på anstrengelser, uttrykker viktige mål på enkle måter - intellektuell stimulering: understøtter intelligens, rasjonalitet og grundig problemløsning - individuelle hensyn: gir folk oppmerksomhet, behandler hver ansatt individuelt, instruerer og gir råd. 2. Hvordan kan man i henhold til Berhard Bass trene ledere I Transformasjonsledelse? Hvilke effekter kan slik trening ha? Man bruker spørreskjema for å vurderr ledelse. Medarbeidere og ledere selv vurderer grader av transformasjons- , transaksjons- og passiv ledelse. Når medarbeidernes og lederens virsering er avviker, må lederen reflektere over avvikene, Fasilitatorer stiller spørsmål og gir råd. Ledere jobber i grupper. Ledere som får spesielt høye verdier på målinger av transformasjonsledelse forklarer da for gruppen hva de faktisk gjør for å oppnå gode resultater. Deltakeren som har stor variasjon blant medarbeiderne i slike vurderinger blir spurt hva årsakene kan være. Ledere ser videoer av karismatiske ledere. Deretter får de filmet hvordan de kan imitere karismatikerens atferd. Filmene blir kommentert av kollegaer som øver på det samme. Lederen får i oppgave å forestille seg hvordan egen organisasjon ville se ut dersom de hadde fått gjennomført sine ideer og interesser. deretter gruppearbeide for å re-designe den enkeltes organisasjon. to og to øver på å veilede hverandre. En tredje leder er observatør og gir tilbakemelding på kvaliteten av veiledningen. Den enkelte lager handlingsplan for hvordan vedkommende skal jobbe videre med egen ledelse. Treningsprogrammet har vært prøvd ut i flere sammenhenger og fører til forbedret ledelse. 3. Hva menes med begrepet lederstil, hva kjennetegner de to hoved-formene for klassisk lederstil og hva sier forskning om effektene av disse? Lederstil- atferdsmønstre hos ledere: hva lederen sier og gjør i rollen som leder med hensikt å påvirke medarbeidere til innsats. ofte fire kategorier eneveldig versus demokratisk ledelse - eneveldige ledere tar beslutninger uten å involvere medarbeidere. De legger vekt på lydighet, lojalitet og at alle regler skal følges. Mørke sider ved slik ledelse er at de skaper frykt, mangler på tillit mm. - demokratiske ledere tar hensun til medarbeiderne, legger vekt på å være inkluderende, skape gode relasjoner til medarbeiderne, og tar beslutninger basert på å involvere medarbeidene først instruerende versus deltakende ledelse - instruerende ledere tar selv beslutningene, informerer medarbeiderne om beslutningene, de gir retningslinjer for arbeidet uten å forklare hvorfor, og de forventer lydighet. alternativt prøver de å overbevise medarbeiderne om verdien av sine beslutninger - deltakende ledere involverer medarbeiderne i beslutningsprosessene. de stiller åpne spørsmål og lytter til andres synspunkter. Lederen lar gjennom denne involveringen medarbeiderne få sin del av lederens myndighet Strukturerende versus omtankeorientert ledelse  - strukturerende ledere setter igang aktiviteter, organiserer gruppen, bestemmer fremgangsmåter i arbeidet, markerer hvilke standarder som skal gjelde, setter tidsfrister mm. - omtankeorienterte ledere beskrives gjennom omtanke for medarbeiderne, verdsetter godt utført arbeid, legger vekt på at medarbeiderne skal trives, underbygger medarbeidernes selvrespekt gjennom å behandle fol som likeverdiege, involverer folk og venter til det er oppnådd enighet før beslutninger settes i verk Karismatisk og transformasjonsorientert ledelse - transformasjonsledere gir medarbeiderne æren når gruppen oppnår resultater, legger til rette for den enkeltes utvikling i arbeidet, stimulerer til nye tanker om arbeidet og utvikler visjon og langsiktige planer som arbeidets mening - transformasjonsledelse er en del av det som kalles fullspektrumsmodellen på norsk. Her finner vi også transaksjonsledelse, som er denne teoriens perspektiv på klassisk, styrende ledelse. Denne siden ved teorien har imidlertid svak støtte i forskning og har møtt mye kritikk Integrerende perspektiv: endrings-, oppgave- og relasjonsorientert ledelse - endringsorientering beskriver sider ved transformasjonsledelse b.l.a. å stimulere til nye tanker, utvikle visjon mm. oppgaveorientering beskriver sider ved strukturerende ledelse, men inkluderer også målorientering og dominans. - Relasjonsorientering beskriver sider ved omtankeorientert ledelse, men kan også inkludere individuell omtanke fra transformasjonsledelse, altså ledelse med vekt på å legge til rette for den enkelte medarbeiders utvikling. De to klassiske lederstilene er: omtanke for medarbeideren: lederens orientering mot å inkludere, støtte og utvikle medarbeidere. to veis kommunikasjon Strukturering av arbeidet: lederens orientering mot målforståelse, hvilke resultater som skal oppnås, ta effektive beslutninger, organisering av gruppens arbeid. Forskning viser at begge typene lederatferd er forbundet med effektivitet i rollen, men i så måte er det omtanke som har sterkest effekt i henhold til forskning. 4. Hva legger forskerne i en god leder-medarbeider relasjon? Hva sier forskning om effekten av slike relasjoner? LMX (leader - member- exchange) er en teori osm er spesifikt rettet mot kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider. sosial utveksling innebærer at begge parter “gir og mottar” noe som er av interesse for partene. Det dreier seg ikke om former for sosial utveksling hvor lederen krever innsats. Det handler derimot om bytte/utveksling hvor det eksisterer gjensidig respekt, tillit og kommunikasjon og hvor kvaliteten på relasjonen mellom leder og medarbeider derfor oppleves som god. lederen gir - viktige og ansvarsfulle oppgaver til den enkelte medarbeider - sentral informasjon om livet i organisasjonen - oppmerksomhet til den enkelte dersom de gjør ekstra innsats - andre ting som gjør at den enkelte medarbeider føler seg involvert og føler seg tatt på alvor Omfattende forskning viser at relasjonskvalitet er fobundet med ulike former for positive følelser, motivasjon, ekstrarolleatfer, objektive resluteter i organisasjonen en fare med denne formen for ledelse er at om lederen skal skape en slik lederrolle må alle medarbeiderne inkluderes, hvis ikke kan det skapes inn- og utgrupper. 5. En integrerende modell for lederstil bruker begrepene, Endrings-, oppgave- og relasjonsorientering. Hva legger man I disse tre formene for lederatferd? innholdet i oppgave- og relasjonsorientert lederatferd gjenspeiler hovedinnholdet i de klassiske lederstilene, mens endringsorientert ledelse gjenspeiler side ved transformasjonsledelse. endringsorientert lederatferd er at lederen var interessert i nye tanker og ideer, ikke var sørlig forsiktig, tok beslutninger raskt, var opptatt av samarbeid og skapte visjoner. Endringsorientering- visjon, inspirasjon, nye tanker og ideer, mening med arbeidet oppgaveorientering- målklarhet, oppfølging av den enkelte, ta opp avvik, evaluere Relasjonsorientering, støtte, legge til rette for utvikling, gi anerkjennelse, stimulere til samarbeid, støtte mestringsopplevelse. Lederens egenskaper og destruktiv ledelse 1. Beskriv femfaktormodellen for personlighet og betydningen av den i arbeidslivet. Personlighet er relative stabile kjennetegn hos en person som tanker følelser og handlinger. Personlighet er viktig for å predikere eller forutsi atferd, altså handlingene vi gjør. mange opplever å ha dårlige ledere, big five kan bidra til å sikre riktig kandidat. dette hindrer fellesrekruttering og økonomiske feilinvesteringer. femfaktormodellen kan gi selvinnsikt. 2. Beskriv femfaktormodellen for personlighet og forklar sammenhenger med effektiv ledelse. nevrotisisme- tåle press og stress ekstroversjon- tydelig i lederrollen åpenhet for erfaring- endringsorientert omgjengelighet- relasjonsorientert planmessighet- oppgaveorientert 3. Hva er destruktiv ledelse og hva er grunnlaget for destruktiv lederatferd? 70% av ansatte i norske virksomheter er i høy grad mindre fornøyd med sine ledere. Destruktiv ledelse er tilstede når ledere systematisk systematisk negativ undergravende og samboerende atferd ovenfor ansatte, organisasjonen og/eller samfunnet. Eksempler på destruktiv ledelse er baksnakking, nedvurderinger, holder tilbake informasjon, kritiserer og går til personlige angrep, opptrer fiendtlig eller svarer med taushet på spørsmål, fratar medarbeiderne arbeidsoppgaver og ansvar, gir dem arbeidsoppgaver under deres kompetansenivå, ignorerer og driver med sosial utestenging, kommer med sårende kommentarer, erter og fleiper, latterliggjør med mer. Årsaker til at man opptrer på en destruktiv måte kan være personligheten. Personlighet kan definserer som en samlebetegnelse på de karakteristikka ved et menneske som forklarer dets konsistente atferdsmønstrene. For eksempel kan høy grad av narsisisme, høy grad av ekstroversjon være årsaken. Situasjonsperspektivet kan også være en grunn til at man opptrer på en destruktiv måte. Dette perspektivet åpner for at det finnes betingelser og faktorer i arbeidssituajsonen som kan forklare hvorfor det skjer. Graden av mobbing har vist seg i noen tilfeller å være grunnet at ledere som er stresset ventilerer denne frustrasjonen over på uskyldige, ved såkalt forskjøvet aggresjon. 4. Beskriv destruktiv ledelse, konsekvenser av dette og hva organisasjoner kan gjøre for å hindre destruktiv ledelse i egen organisasjon. rekruttering tilby ledertrening/ utviklingsmuligheter, forus på ytringsklima mm. Hva er en organisasjon og hvordan kan livet i organisasjoner forstås? 1) Gallos (Perspektiver, kapittel 4) presenterer fire forståelsesrammer: Strukturell, menneskelige ressurser, politisk og symbolsk (kultur). Gjør rede for disse. Drøft påstanden: Bruk av fire prespektiver gir bedre beslutningsgrunnlag enn bruk av ett. De fire rammene for organisasjonsdiagnostikk er effektive fordi organisasjoner er uryddige og sammensatte. organisasjoner opererer kontinuelig på disse fire nivåene samtidig, og det kan være behov for å rette spesielt oppmerksomhet mot og ivareta problemer på ett område, samtidig som man opprettholder sterkt og funksjonelt nivå på andre områder. ved å være beivsste på disse fire paralelle, dynamiske tilnærmingsmåtene utvikler ledere solide rutiner for å stille organisasjonsdiagnoser. hver ramme peker på en handlingskurs for ledere som er kosistent med rammens perspektiv. hvis problemet er strukturelt, korrigerer man strukturen, hvis problemet har med mennesker å gjøre, må man lære dem opp, trene, veilede og gi dem råd. spørsmål som har med makt og politikk å gjøre, medfører et behov for reforhandlinger, avtaler eller delt innflytelse. Symbolske analyser retter søkelyset mot hvilken betydning organisatoriske hendelser har for interessenter innenfor og utenfor organisasjonen og gor forsalg til hvordan man kan understøtte utviklingen av en sunn organisasjonskultur og en optimistisk fremtid. Rammerelaterte problemstillinger og fokusområder strukturell: regler, reguleringer, mål politiske retningslinjer, roller, oppgaver, arbeidsbeskrivelser, stillingsbeskrivelser, teknologisk, miljø, kommandolinjer, samordningsmekanismer, vurderings- og belønningssystemer, standard operasjonsprosedyrer, autoritetsspenn og -strukturer, kontrollspenn, spesialisering eller arbeidsdeling, informasjonssystemer, formelle tilbakemeldingssløyfer, utforskning av rammevilkår og ledelsesprosesser. menneskelige ressurser: behov, ferdigheter, relasjoner, normer, oppfatninger og holdninger, moral, motivasjon, opplæring og utvikling, mellommenneskelig dynamikk og gruppedynamikk, veiledning, arbeidslag, jobbtilfredshet, deltakelse og engasjement, uformell organisasjon, støtte, respekt for ulikheter, formell og urformell ledelse politisk: viktige interessenter, sprikende interesser, knappe ressurser, usikkerhetsområder, individuell agenda og gruppeagenda, maktkilder og maktbaser, maktfordeling, formelle og urformelle ressursfordelingssystemer og -prosesser, innflytelse, konflikt, konkurranse, politikk, koalisjoner, formelle og uformelle allianser og nettverk, gjensidig avhengighet, kontroll over belønninger og straff, uformelle kommunikasjonskanaler symbolsk: kultur, ritualer, seremonier, historier, myter, symboler, metaforer, mening, åndelighet, verdier, visjon, karisma, lidenskap og engasjement 2) Gallos artikkel: Drøft hvorfor det gikk så galt da Nardelli ble direktør ved Home Depot. ledere løper en stor risiko hvis de ikke er fleksible diagnostikere som tar flere rammer med i betraktningen, som kan forstå hva som virkelig skjer, og som er i stand til å vurdere hvor godt deres egne talenter og ferdigheter og generalister som må omfavne begge sider av dette sentrale paradokset. 3) Gjør rede for «Arbeidsdeling og spesialisering» knyttet til organisasjoner. Drøft fordeler og ulemper med markedsbasert organisering sammenliknet med funksjonsbasert organisering. det handler om å organisere virksomheten ut fra prinsippet om å samle oppgaver som ligner på hverandre, i en avdeling som så kan konsentrere seg fullt ut om disse oppgavene, noe som i sin tur gjerne avspeiler forskjellige typer nødvendig kunnskap, utdanning og kompetanse for å ivareta avdelingens spesifikke oppgaver og funksjoner. en funksjonsbasert organisering: direktør→ logistikk og organisasjon – markedsføring og produktutvikling – human resources – salg og økonomi markedsbasert organisasjon direktør → privatkunder → produkt- og tjenesteutvikling → markedsføring → produksjon → økonomi direktør→ bedriftskunder →produkt- og tjenesteutvikling → markedsføring →produksjon → økonomi markedsbasert organisering gri mer fokus på kundene i alle produksjonsledd og mer tverrfaglig samarbeid. disse forskjellene har blant annet betydning for hva slags kompetansemiljøer som bygges på sikt, hvor godt de samarbeider på tvers og hvor kundeorienterte de er. Hva som er best løsning avhenger av hvor skoen trykker i dag. 4) Diskuter om det er kjennetegn ved klassiske organisasjonsteorier – som byråkratiet – som man med fordel kan anvende når man skal designe nye organisasjoner i dag. Bruk en bedrift eller bransje du kjenner som eksempel. byråkratiet kjennetegnes av sterk regelstyring, entydig definerte relasjoner mellom overordnet og underordnet, tydelig arbeidsdeling og spesialisering av hvem som skal gjøre hva. kjennetegn formelle regler og reguleringer - skriftlige retningslinjer blir anvendt for å kontrollere og styre ansattes atferd upersonlig håndtering av ansatte - man skal unngå favorisering av enkeltindivider og ha felles standarder for hvordan ansatte til enhver tid skal håndteres arbeidsdeling - alle arbeidsoppgaver og ansvarsområder er delt opp og definert og skal utfører/ivaretas av ansatte med passende kompetanse og ferdigheter hierarki - stillinger er definert etter hvor mye autoritet og myndighet man har, der underordnede stillinger har mindre autoritet og myndighet enn overordnede stillinger autoritetskultur - beslutningstaking bestemmes av ens posisjon som en gjensidig forpliktelse mellom arbeidstaker og arbeidsgiver, og det skal vare hele yrkeskarrieren rasjonalitet - virksomheten forplikter seg til å arbeide for å nå målene på en mest mulig effektiv måte. Et innslag av formelt byråkrati er nødvendig i stort sett alle virksomheter, men behovet for formalisering varierer. Det er viktig å ikke gå så langt i formaliseringen at man får de negative effektene av en byråkratisk organisering. 5) Gjør rede for humanistiske organisasjonsperspektiver. Drøft hva disse tilfører som klassisk organisasjonsteori mangler Human relations- tradisjonen står i kontrast til Webers byrpkrati. Denne tar utgangspunkt i menneskers grunnleggende behov for tilhørighet, sosialt samspill, utvikling og selvrealisering, noe som i sin tur kan knyttes til meningsfylde og jobbtilfredshet. Hawthorne - eksperimentene, som gikk ut på å undersøke sammenhengen mellom strukturell arbeidsbetingelse og effektivitet. Douglas teori x og teori y der teori x handler om å legge til grunn av mennesker er grunnleggende late og at de alltid vil unngå å jobbe så sant der er mulig, samt at de kun motiveres av lønn eller fritid. Teori y handler om at arbeidstakere blir ansett som å ha store ressurser, herunder fantasi og kreativitet og at arbeidstakere, når det blir lagt til rette for det, er motivert til å ta ansvar for egne arbeidsoppgaver og at jobben i seg selv er belønnende. Disse to studiene var med på å løfte frem betydningen av grupper og individuelle behov. Dette var reelt sett psykologiens inntreden i organisasjonsteorien, og dermed også økt fokus på hva som er viktig for at menneskene skal ha det bra og fungere bra i organisasjoner. Mangfold i arbeidslivet 1. På hvilken måte har arbeidslivet endret seg i retning av større mangfold? Mangfold kan defineres som en inndeling av arbeidsstyrken i forskjellige kategorier som a) har et opplevd fellestrekk innenfor en gitt kulturell eller nasjonal sammenheng, og som b) kan bli behandlet negativt i arbeidslivet når det gjelder jobbmuligheter, behandling på arbeidsplassen og forfremmelse uavhengig av jobbrelatert kompetanse og kvalifikasjoner. Samfunnet skal nyttegjøre seg ressursene i hele befolkningen og holde nede offentlige trygdeytelser knyttet til arbeidsledighet og uførhet. Diskriminerings- og rettferdighetsparadigmet bygger på synet om at alle skal ha like muligheter i arbeidslivet. Tilgangs- og legitimitetsparadigmet tar utgangspunkt i at mangfolk blant ansatte kan være gunstig for å nå nye markeder og kundegrupper. lærings- og integrasjonsparadigmet handler om at mangfold blant ansatte kan skape vekst og utvikling i bedriften og dermed lønnsomhet på lengre sikt. 2. Hvorfor er det viktig at ansatte med minoritetsbakgrunn er representerte på ulike nivå i virksomheten? Diskriminerings- og rettferdighetsparadigmet bygger på synet om at alle skal ha like muligheter i arbeidslivet. Tilgangs- og legitimitetsparadigmet tar utgangspunkt i at mangfolk blant ansatte kan være gunstig for å nå nye markeder og kundegrupper. lærings- og integrasjonsparadigmet handler om at mangfold blant ansatte kan skape vekst og utvikling i bedriften og dermed lønnsomhet på lengre sikt. 3. Hvordan kan lederen bidra til å nedtone skillelinjene mellom grupper og enkeltpersoner på arbeidsplassen? Ulikheter i seg selv skaper ikke merverdi, men forutsetter at ledelsen og kulturen på arbeidsplassen stimulerer og tillater at forskjellige oppfatninger kommer på bordet. viktigheten av inklusjon for ansattes helse og dermed produktiviteten i bedriften Ansatte blir verdsatt og inkludert lederen griper inn i konfplikter og samarbeidsprolbemer både majoriteten og minoriteten på arbeidsplassen trives bedre og føler seg sterkere knyttet til arbeidsplassen 4. Hva kan være hovedforklaringene på at det er færre kvinnelige enn mannlige ledere, og hva mener du er den mest sannsynlige årsaken til dette? Norge er førende land i likestilling, men det er fremdeles flere mannlige ledere enn kvinnelige Den såkalte attraksjon - seleksjons- bortfall - modellen brukes ofte for å forklare hvorfor det ofte er færre kvinnelige enn mannlige ledere. Modellen går ut på at yrker og arbeidsplasser appellerer til spesielle typer mennesker når det gjelder egenskaper som personlighet, verdier, interesser, kjønn, alder og etnisitet. Modellen beskriver også mekanismer som kan bidra til utstøtning av arbeidstakere. 5. Hva mener du kan gjøres for at det skal bli flere kvinnelige ledere På tross av Norges gode omdømme i forhold til likestilling, er det stadig et stykke igjen til fullstendig likestilling. Glasstak er en metafor som ofte blir brukt om usynlige barrierer som kvinner og minoritetsgrupper kan erfare i arbeidslivet, og som hindrer deres karriereutvikling. Holdningene og interessene til majoriteten i organisasjonene bidrar til dette glasstaket, men også den enkeltes ambisjoner og tro på egen mestringsevne bidrar. Organisasjonens rolle med å hjelpe kvinner i å bli ledere: mentorer og rollemodeller, fleksibel tilrettelegging i arbeidet, ansvarsfordeling, positiv diskriminasjon. Viktigheten av lederens oppbakking samfunnets rolle med å avkrefte stereotypier, for eksempel at kvinner ikke har lyst til å bli ledere, men ta vare på familien