Introduction à la GRH PDF

Introduction à la GRH Chapitre 1 Ø L’entreprise doit de plus en plus s’adapter aux nouveaux enjeux et exigences. Cela permet de réinventer l’organisation et ses activités, contribuer au développement social, sociétal et à la performance de l’organisation. Ø Concilie les réalités de l’entre...

Introduction à la GRH Chapitre 1 Ø L’entreprise doit de plus en plus s’adapter aux nouveaux enjeux et exigences. Cela permet de réinventer l’organisation et ses activités, contribuer au développement social, sociétal et à la performance de l’organisation. Ø Concilie les réalités de l’entreprise d’un point de vue social avec les nécessités économiques de l’entreprise à Gestion du capital humain, gestion des salariés Ça demande du temps, la GRH permet de montrer le chemin de guider ceux qui ont besoin. Il y a des primes, des arrêts de travail et c’est la RH qui gère tout ça. Service du personnel et dirigeant du personnel : une nouvelle fonction qui apparait surtout entre les 2 guerres car beaucoup de nouvelles lois. La GRH peut être compliqué car : évolutions dimension réglementaires / environnementale lois santé / et importance de la réforme code du qualité de vie de travail... travail incertitudes économiques/ pénurie de main inflation/ pouvoir d'oeuvre d'achat / charges énergétiques nouvelles révolution méthodes numérique # d'organisation du facteur humain travail I. La fonction RH Concilie les réalités de l’entreprise d’un point de vue social avec les nécessités économiques de l’entreprise. 1. Fonction RH développement défis activités organisation 2. Gestion des hommes recrutement évaluation gestion des compétences carrière mobilité 3. Formation 4. Rémunération 5. Développement humain et social Communication interne et externe santé du travail dialogue social RSE 1 CHAPITRE 1 LA FONCTION RH A. Historique Concilie les réalités de l’entreprise d’un point de vue social avec les nécessités économiques de l’entreprise Cette fonction émerge en plusieurs périodes. 4 GRANDES PÉRIODES - Émergence de la fonction : entre 1850 et 1944 (Taylorisme OST). Services du personnel, il faut former le personnel c’est le dirigeant du personnel qui s’en charge. Entre les deux guerres est apparus un dirigeant du personnel car développement des lois social, renforcement du syndicats, nouveau besoins du salariés tels que la formation. Donc nécessaire de faire apparaitre un dirigeant - Les trente Glorieuses 1945-1974 avec une hausse du pouvoir d’achat, du niveau de vie, des innovations en matières et produits ont lieu, on a une simplification du travail et des produits. Accroissement de la population salarial, babyboomers, règlementation SMIC, 4ème semaine de congés payés + participation financière aux bénéfices de l’entreprise. Dans les années 60 les ressources humaines apparaissent. - La fonction face à l’incertitude dès 1975 avec une hausse du pétrole, on a donc besoin de main d’œuvre qualifiée et polyvalente. Les entreprises vont recherchées de la flexibilité et l’intérim et les CDD vont apparaître. Le code du travail s’enrichie également. Renforcement de la réglementation du travail. - Nouvelle approche de la fonction dans les années 80 : la fonction RH apparait, le management participatif se développe, on laisse place à la stratégie. On passe de la fonction personnelle à la fonction RH. Maintenant on parle de stratégie, du travail collectif et non individuel. Développement du management participatif. On parle d’un management plus ouvert, avec l’émergence de la mondialisation. Objectifs : Adéquation qualitative et quantitative de la RH aux besoins actuels et futurs de l’entreprise. Intégration des objectifs de rentabilité et de développement de l’entreprise avec l’objectif de développement de la RH. Optimisation des performances de la ressource humaine afin de participer aux objectifs globaux. B. La fonction RH dans le temps De 1945 à aujourd’hui : administratif, juridique, psychologie, gestionnaire, stratégie, innovateur, marketeur. 2  C. Les défis de la GRH Digitalisation des RH, la révolution numérique Technologiques, démographiques, économiques, règlementaires, sociaux. Défis technologiques : Système d’information des ressources humaines (logiciels SIRH : système de paie, outils de gestion du temps, système de gestion administrative, plateforme de formation…). Avantages : gain de productivité, réduction des coûts, gestion plus personnalisée. - E-distribution : dématérialisation des fiches de paye. - E-recrutement : job bords : site web qui affiche les offres d’emploi - E-com interne : Visio conférence - E-dialogue : chat, messagerie instantanée - E-engagement : participation des salariés à la vie de l’entreprise Avantages - Réduction des tâches administratives et des délais de traitement - Gain de temps pour les salariés dans la formulation de leurs demandes` - Optimisation du recrutement et réduction des coûts - Autonomie et responsabilisation des salariés - Analyse plus pointue des données - Inconvénients - Collecte et stockage des données personnelles = risque en matière de confidentialité et sécurité - Utilisation d’algorithme en recrutement peut entrainer des discriminations - Perte de l’aspect humain dans les relations pro - Tout le monde n’a pas un accès égal aux techs Défis démographiques : Ø Allongement de la durée de l’espérance de vie et du temps de travail Déclin de la population en âge de travailler (en 20ans de 59% à 53%), vieillissement de la population active = augmentation de l’âge médian de la population (de 34 à 42 ans entre 1991 et 2019), progression de l’espérance de vie après 60 ans, augmentation du nombre de départ en retraite (16 millions en 2018/25 millions en 2060). Ø Double pression Embaucher et fidéliser les jeunes, transmission du savoir des salariés seniors vers les plus jeunes. Défis sociaux : faire face à la diversité - Développement durable, - Diversité en âge, - Diversité en personnalité, - Gilets jaunes, - Diversité en culture, - Diversité sexe, - Handicap, - Qualification, formation initiale, - Pays De plus en plus les entreprises ont signé la chartre de la diversité incluant notamment le handicap. La fonction RH doit prendre en compte les impacts environnementaux et sociaux de l’entreprise. 3 Trouver un équilibre entre présentiel et distanciel. Défis règlementaires : = Évolution des règles, réformes. Obligation d’indiquer la rémunération dans les offres d’emploi= transparence financière. Accumulation des jours de congés payés pendant les arrêts maladie. Ø Réforme des retraites Loi de transformation de la fonction publique, réforme de la protection sociale complémentaire pour collectivités territoriales. Défis économiques : Renchérissement des investissements, manque de visibilité économique, inflation de 6% en 2022 et hausse des salaires Inflation= 1,3% en décembre 2024 Pour répondre à ces défis en 2025 : 1) Soutenir et accompagner la transformation de l’entreprise 2) Participer à l’optimisation des coûts 3) Moderniser digitaliser et transformer la fonction RH 4) Promouvoir et développer les politiques RSE 5) Développer l’engagement et la motivation des salariés 6) Attirer les talents par une marque employeur 7) Préparer et former les managers à leur rôle de manager de demain 8) Innover avec de nouveaux modèles de bien-être au travail 9) Identifier, développer et fidéliser les talents 10) Favoriser la cohésion et la collaboration entre les générations Leviers des RH en 2022 : 1) Personnalisation des compétences des salariés, individualiser les rémunérations. C’est une sorte d’entreprise à la carte = s’intéresser à l’être humain 2) L’adaptation à toutes les évolutions de l’environnement, a l’intrapreneuriat 3) La mobilisation par rapport à la motivation des collaborateurs, reconnaissance 4) Le partage de la stratégie, entre le dirigeant et le DRH D. Activités de la fonction RH 1) Administration du personnel (registre du personnel, administration de la paye, harmonisation de la paye, calcul des charges sociales, application des dispositions règlementaires et sociales) 2) Gestion des ressources humaines et des coûts (formation, recrutement, développement RH) 3) Information et communication (communication interne et externe de la boite) 4) Amélioration des conditions de travail (santé et sécurité des salariés) 5) Relations sociales et dialogue social (négocier avec les syndicats) 6) Conseil à la hiérarchie (conflits d’équipe) 7) Relations externes (inspection du travail, conseil de prud’homme) 4  E. Organisation des RH TPE/PME : -80 salariés PME de 80 à 200 salariés : président : responsable des ventes, responsable de la production, responsable financier, responsable RH Entreprises de 200 à 2000 salariés : président : responsable des ventes, responsable financier, responsable des finances, responsable des RH = recrutement, GPEC, rémunération et avantages sociaux, formations, relation sociale Réorganisation des RH Mutualisation : mise en commun à des fins de partage, amène une approche de nouvelles idées, partage des connaissances. Économie circulaire Externalisation : confier des tâches à des services extérieurs qui ont les ressources nécessaires pour former, faire appel à des prestataires extérieurs, on a des gains de productivité grâce à l’externalisation. Inconvénients = difficultés relationnaires, perte d’autonomie, le coût des prestataires peut être très élevé, qualité parfois médiocre Décentralisation : on confie des tâches RH à des personnes qui ne sont pas RH comme des managers, on confie la tâche du recrutement, de l’évaluation, on décentralise on leur donne la responsabilité de recruter et dévaluer, cela permet au servie RH de se centraliser sur des sujets bcp plus spécifiques F. Métiers de la RH en interne Postes généralistes ou stratégiques (DRH, RRH) Administrations des RH (responsables administration du personnel, responsable paie, juriste droit social, responsable relation social) Développement des RH (responsable recrutement, mobilité, formation, relation école) En externe : consultant formateur, coach, consultant recrutement, médiateur) Nouveaux métiers RH : data analyst RH (développement des logiciels SIRH), data privacy offer (sécurisation des données/post infor et juridique), chargé de marketing RH (marque employeur), gestionnaire de carrière, responsable développement des talents, responsable qualité de vie au travail, chargé de mobilité interne, chief happiness officer (orga des espaces, médiation, analyse charge de travail), responsable diversité, responsable mission handicap, auditeur social et RSE. G. Le DRH : formation initiale Activités majeures : - définition stratégie et politique de l’entreprise, - initiation et soutien des projets RH, - encadrement équipes, - suivi des projets mis en œuvre et évaluation de leurs résultats/mise en œuvre des correctifs Activités mineures : - communication interne et externe, - décisions stratégiques Compétences techniques : - bonne culture générale, - bases en droit social et connaissance des obligations légales de l’entreprise, - bonne connaissance de la finance et de la stratégie, - maitrise des techniques de négociation, 5 - maitrise des techniques de management, - maitrises des outils informatiques Qualités personnelles : - capacité d’adaptation, - capacité d’évaluation des risques, - bonne résistance du stress, - bonne insertion dans les réseaux, - capacité d’influence, - forte personnalité, - esprit tourné « solution » Typologie des positions Orientation sur le présent et focalisation sur les processus = administrer efficacement Orientation vers le futur et focalisation sur les processus = partenaire stratégique Orientation sur le futur et focalisation sur les personnes = acteur du changement Orientation sur le présent et focalisation sur les personnes = champion des salariés Le DRH : légitimité de la fonction Orientation vers enjeux forts et faible reconnaissance : partenaires stratégiques Orientation vers enjeux forts et forte reconnaissance : acteur du changement Orientation vers enjeux faibles et faible reconnaissance : administrer efficacement Orientation vers enjeux faibles et forte reconnaissance : champion des salariés Il doit répondre aux 5 besoins des salariés : REGLES DES 5E - Equité (chacun peut prétendre à un traitement juste, égalitaire et raisonnable) - Employabilité (capacité à se maintenir en poste ou à être affecté à un nouveau travail) - Epanouissement - Ethique (faire en sorte que la gestion des RH soit plus humaniste) - Ecoute dans l’équipe, dans l’entreprise Partenaires de la RH : - Les prestataires des RH - Les réseaux d’échange - Les organismes à missions spécifiques - L’inspection du travail Le DRH : pistes de transformation - Elargir le périmètre de la fonction - Acquérir des compétences en management et stratégie - Utiliser les ressources des technologies de l’information et de la communication H. Cadre juridique de la RH 4 principes d’applications : - Interdiction des discriminations en matière d’embauche - Absence de différenciation en matière de rémunération et de déroulement de carrière - Obligation vis-à-vis des représentants du personnel - Information et mise en place de mesures de prévention du harcèlement dans l’entrepris 6 Le taux de différentiation des hommes/femmes à temps de travail équivalent et métier équivalent est de : 5,3% II. La gestion des Hommes A. Le recrutement Top 6 des difficultés de recrutement : 86% : la pénurie des candidats 71% : le profil inadéquat des candidats 33% : les conditions de travail proposés 23% : le déficit d’image (de l’entreprise ou du métier) 17% : le manque de moyens financiers 15% : l’accès au lieu de travail Indicateur de santé économique et révélateur de confiance à Rassurer quant à sa pérennité à Montrer qu’elle a de vraie stratégie et qu’elle peut proposer Comprendre le contexte et la nouvelle réalité crise covid pour bien recruter Certaines entreprises vont réévaluer les besoins pour répondre aux nouvelles attentes des candidats et un recrutement inclusif a lieu. Le recrutement c’est un vrai acte managérial qui engage la pérennité de l’entreprise, un acte de gestion stratégique pour s’adapter aux nouvelles lois, un vrai levier de communication, réduire l’écart entre l’identification des compétences requises (besoins) et l’état des compétences dans l’entreprise (marché interne). Il faut faire attention à la diversité lors d’un recrutement. Beaucoup d’entreprises sont discriminantes. L’âge L’identité sexuelle L’apparence physique L’appartenance à une religion L’orientation sexuelle La grossesse La situation de famille Le handicap Les activités syndicales Les opinions publiques (Le recrutement de personnes handicapés dans une entreprise est au minimum de 6%). L’inclusion (le recrutement inclusif) Ø Appartenance Ø Implication 7  Ø Développement Ø Autonomie réduire l'écart Ø Confiance entre l'identification des compétences un acte un acte de gestion un levier de requises (besoins) managérial stratégique communication et l'écart des compétences dans l'ent. ( marché interne) Les étapes du recrutement : - Stratégie - Préparation - Recherches - Sélection - Intégration Pour qu’il y ait une bonne stratégie il faut développer l’attractivité. Il faut que l’entreprise exprime son besoin, ensuite il faut analyser la demande (diagnostic d’opportunité), ensuite définir le poste et le profil = référentiel de compétences (trame où il y a le poste recherché et le profil demandé), préparation. Numéro 1 : Stratégie = définition + développement attractivité. (discours externe cohérent avec les valeurs de l’entreprise). Il faut donner envie. Numéro 2 : expression de la demande analyse de la demande définition du poste et du profil = référentiel de compétences n° 2 : Préparation Numéro 3 : recherche en interne/externe d’un candidat - Les réseaux sociaux - Pôle emploi - APEC - Chasseurs de tête - Annonce interne - Cabinet de recrutement - Agence d’intérim - Partenariats avec des grandes écoles - Relations de proximité - Associations anciens élèves - CV thèques - Tik tok Cooptation : développent plus vite la confiance que d’autres n’accordent à l’entreprise. Ambassadeurs pour promouvoir la marque, peuvent partager les offres d’emploi 8 Quels autres moyens utilise l’entreprise ^pour persuader un candidat de le rejoindre ? ð Le bouche à oreille (les propres collaborateurs = cooptation) Permet le développement plus rapide de la confiance ce que d’autres n’accordent à l’entreprise, ambassadeurs parfaits pour promouvoir la marque, peuvent partager les offres d’emploi. ð Expérientiel : faire vivre au candidat une expérience Numéro 4 : la sélection 1) Premier tri (CV, lettre de motivation…) 2) Entretiens 3) Tests Types d’entretiens : tête à tête, jury, en groupe, en vidéo, recrutement à distance, vis ma vie, assessment = mise en situation Conduite d’entretiens : directif, semi directif, non directif Pour procéder à la sélection : préparer la fiche de profil, se donner un timing, se présenter, valider la bonne disposition du candidat, séduire le candidat Test = aide à la décision et évalue les connaissances et les aptitudes des candidats. - Aptitudes mentales - Intelligence (logique et raisonnement) - Personnalité (sosie, forces motrices, tests de couleur : DISC, HBDI…) - Graphologie - Mise en situation professionnel = assessment center (méthode les évalue les compétences d’un candidat) - Astrologie - Numérologie - Morphopsychologie Numéro 5 : Décision et accueil Décision > proposition > accueil > intégration Au niveau de l’embauche, après le recrutement : - Déclaration préalable d’embauche - Inscription registre personnel - Visite médicale - Affichage horaires de travail pour nouveau salarié Le recrutement coûte très cher avec l’analyse du besoin, gestion administrative, prise de décision, entretiens, tri des dossiers, conception et rédaction. Tarif cabinet RH : environ 20% du salaire brut du salarié B. L’évaluation à Acte par lequel un responsable hiérarchique effectue une appréciation formalisée de ses subordonnées. Pourquoi ? Améliorer la communication entre collaborateurs et hiérarchie, créer un climat de travail favorable, rationnaliser les décisions, définir des projets professionnels. 9  Management : faire un point sur les objectifs de chiffre et de qualité. Savoir si les objectifs demandés en début d’année sont atteints. RH : permet de donner la communication à l’entreprise Entreprise RDH Management Salarié Salarié : prendre en main sa vie professionnel, en être acteur et ne pas subir, exprimer ce qu’il pense de son travail, comprendre sa place dans l’ent., notion de sens de l’ent., permettre de connaitre les compétences qu’il doit acquérir, savoir ce que le supérieur hiérarchique pense du travail de son salarié, régler un éventuel problème ou un conflit. Manager : acte managérial comme le recrutement, faire un point sur les collaborateurs pour déceler des lacunes, fixer les objectifs à réaliser, divulguer la stratégie d’ent. donner envie à la personne de progresser. Lorsque le manager fixe les objectifs, il doit vérifier : S…Spécifique M…Mesurable A…Ambitieux R…Réaliste T…Temps Ent. : maitrise de la politique de l’emploi RH : base à la modification de la rémunération, faire évoluer, réévaluer les grilles de qualification, identifier les besoins en formation Méthodes d’évaluation : - Entretiens individuels - Entretiens collectifs - 360° : évaluation autonome et ensuite évaluation d’un salarié par la hiérarchie, collègues, les clients, les prestataires. Anonyme mais inconvénient : coute cher en temps et en outils, intervention d’un coach, d’un consultant qui debrief les résultats - Assessment center (recrutement fait par des jeux de rôles) - Force ranking (classement des salariés avec quotas imposés = courbe de vitalité de Jack Welch ILLICITE DEPUIS 2013) Les évaluations ont lieu annuellement ou tous les deux ans (entretiens professionnels). Période « calme » de vie de l’entreprise. 10 Qui est concerné ? - Directeur général - Collaborateurs - DRH - Partenaires sociaux - Manager/chef de service Entretien professionnel : obligation légale, tous les deux ans, réflexions sur le long terme, perspective d’évolution professionnel/ formation anticipation des compétences. « Pour lui permettre d’être acteur dans son évolution professionnelle, tout salarié ayant au moins deux années d’activité dans une même ent. bénéficie, au minimum tous les 2 ans, d’un entretien professionnel réalisé par l’ent. » Loi 2015 (quel que soit la taille de l’ent.). L’entretien professionnel : - Organisation légale - Tous les 2 ans - Réflexion sur le long terme - Perspective, évolution professionnelle, formation, anticipation et compétences Les limites : le stress, les doutes que peuvent avoir les salariés sur l’entretien annuel d’évaluation. Le manager ne soit pas formé à ce type d’entretien. C. Gestion professionnelle des emplois et des compétences GPEC Savoirs ; compétences ; savoir être ; savoir faire Les compétences ne sont pas figées et varient en fonction du contexte et de l’environnement. On peut travailler chaque savoir. Tout s’apprend. Soft skills : compétences comportementales indispensables : curiosité, sociable, motivation, être rigoureux, assidue, résoudre des problèmes. > Elles ne sont pas caractéristiques d’un métier tout en étant essentielles > C’est une combinaison de savoir, savoir-être, savoir-faire > C’est la base de la qualité de vie au travail Comment font les entreprises pour constituer un Référentiel de Soft skills ? Quelles stratégies pour développer nos soft skills ? L’apprentissage : avoir une curiosité La résolution de problèmes : avoir un esprit critique L’intelligence émotionnelle : savoir comprendre nos émotions, les ressentir et les exprimer, afin de comprendre l’autre, son ressenti et son comportement La communication L’écoute active La créativité : trouver une solution autre L’esprit d’entreprise 11  La souplesse cognitive Le leadership : vision globale des choses, capacité à prendre des décisions, responsable de ses actes et ses erreurs, de guider, inspirer, faire confiance. La roue des compétences de Fluck : PAS AU PROGRAMME CETTE ANNÉE 1) Compétences techniques : méthode, connaissances, savoirs faire lier à l’expérience 2) Compétences d’organisation :adaptation aux situations, adaptation aux évaluations du métier, autoadaptation 3) Compétences relationnelles et sociales : auto-organisation, organisation collective, management organisationnel 4) Compétences d’adaptation : en interne, avec l’extérieur, relations managériales Gérer des compétences : faire correspondre les compétences des salariés à l’activité de l‘entreprise et ses perspectives d’évolution en identifiant les compétences qu’il faut conserver, développer et/ou acquérir à court terme et moyen terme. Processus d’adaptation prospective des emplois, des compétences et des effectifs de l’entreprise aux évolutions prévisibles de son environnement économique, social, juridique ou technologique (ministère du travail). Outils de la GPEC : pyramide des âges (recensement de la population), fiche de fonction, référentiel de compétences, formation/bilan de compétences, organigramme, entretien évaluation. Étapes de la GPEC : PHASE 1 PHASE 2 PHASE 3 PHASE 4 Ressources actuelles Ressources futures Analyse des écarts Politique d’ajustement Besoins actuels Besoins futurs Connaitre le présent Projeter à moyen terme Passer de la situation Plan d’actions correctives pour prévoir l’avenir la situation de l’emploi, actuelle à la situation Formation ; mobilité ; des effectifs et des souhaitable recrutement… compétences dans un Stratégies/Outils/Évaluation… plan de gestion Bilan de compétences… prévisionnelle Finalités GPEC : - Valorisation des compétences des salariés - Meilleure gestion des carrières - Amélioration de la mobilité interne - Evaluation plus précise des besoins de l’entreprise - Meilleure gestion des effectifs - Meilleure adaptation économique et technologique - Augmentation de la compétitivité de l’entreprise Cadre légal = loi Borloo du 18 janvier 2005 = cohésion sociale. Obligation de négociation triennale sur la GPEC pour les entreprises de + de 300 salariés. 12 - Consultation du comité d’entreprise concernant la stratégie de l’entreprise et ses effets sur l’emploi - Mise en place d’un dispositif de GPEC et mesures accompagnement - Conditions accès et maintien emploi des salariés âgés et leur accès à la formation professionnelle Les différents outils pour mettre en place une politique de gestion des emplois et des effectifs : Organigramme d’entreprise Pyramide des âges La fiche de fonction : les compétences, la rémunération, le métier…. Le référentiel de compétence : ensemble de compétences/aptitudes pour effectuer une tâche au niveau du savoir-faire. Formation/bilan de compétences : permet de voir si la personne est apte ou pas à son métier. Entretien annuel évaluation et professionnel D. Carrière et mobilité Équilibre entre les Besoin des entreprises : évolution interne et externe // Aspirations des salariés : motivation et présence durable. Gérer la carrière : Pour l’entreprise : plus grande motivation et productivité des salariés, réduction du turn over Pour les salariés : possibilités de développement professionnel, satisfaction et estime de soi Orientation d’une carrière : Passé professionnel à aspirations, motivation, potentiel à choix professionnel et orientation à moyens d’adaptation à stratégie de changement et plan d’action. La mobilité est associée à une idée de mouvement et à une capacité pour une entreprise à être souple, agile et dynamique et c’est aussi lié à la capacité d’adaptation. Mobilité : prendre en compte les besoins présents et futurs de l’entreprise, l’attente exprimer par l’individu et prendre en compte le potentiel de chaque individu. Mais aussi à respecter les règles qui imposent à l’employeur des obligations d’adaptation au travail. La mobilité se définie également comme un changement de service, d’équipes ou bien une succession d’emploi dans une ou plusieurs structures de l’entreprise. Mobilité intra organisationnelle : le salarié évolue à l’intérieur de l’entreprise, elle peut être à la fois - Horizontale : changement de fonction - Verticale : changement hiérarchique - Latérale : rapprochement dans le noyau central de l’entreprise (du siège), associé à la notion de pouvoir Mobilité extra organisationnelle : ne pas laisser partir les talents, il faut s’occuper d’eux et cela coûte moins cher. Eviter les recrutements à l’externe. Outils pour gérer les mobilités : - Intranet emploi : publication de CV, de lettres de motivation - Espaces de mobilités avec des responsables de mobilité formés à l’orientation professionnelle des salariés - Gestionnaire de carrière (mobility manager) - La bourse des emplois : offres d’emploi alimenter par le service RH 13  On repère des hauts potentiels : salariés qui sont repérés dans les entreprises avec une évolution beaucoup plus élevées que les autres environ 10% de la population des cadres. Il existe plusieurs critères comme : - l’ambition, - la performance, - travailler en équipe, - prise de décision, - gérer son stress, - leadership, être ambitieux, - rencontre d’autres hauts potentiels, - rémunération supérieure. Ces personnes-là peuvent partir à l’international, ils changent souvent de postes. Ils sont à la fois opérationnels et fonctionnels. Il y a aussi des inconvénients : concurrence avec les autres collègues, jalousie. La crise du covid a fait apparaître les personnes à haut potentiel émotionnel : HPI On parle aussi d’articulation vie perso vie pro : entreprises développement des politiques pour favoriser cette articulation facilite la vie de famille pour les salariés femme par exemple. Ex : télétravail. Plafond de verre : désigne les barrières qui exclurent les femmes des niveaux de hiérarchiques supérieurs. Carrières nomades : facilite la transition d’un salarié d’une entreprise à une autre, permet de réaliser un projet personnel pour les salariés, acquérir des expériences et développer des compétences. Carrière internationale : court ou long terme, des package mobilité avec le payement du logement, payement des écoles, on assiste le conjoint et on paye des allés retours aux salariés. C’est le manager direct qui doit encourager la mobilité La RH s’occupe des indemnités de rupture et les indemnités légales de licenciement, des attestations pôle emploi, elle analyse le turn over, solde de reçu de tout compte, gestion des risques (licenciement économique). III. La formation A. Les enjeux de la formation Les enjeux : permettre aux salariés de s’adapter aux changements structurels et aux modifications des conditions de travail imposés par évolutions techno et éco, cela favorise leur évolution professionnelle et d’améliorer leur qualité de travail. - Indissociable de la politique de l’emploi - Contribue à la stratégie de l’entreprise - = véritable facteur clé de la compétitivité 1971 : socle légal de la formation professionnelle en France à partir de 10 salariés c’est obligatoire 2004 : loi de formation tout au long de sa vie 2009 : ANI et loi pour favoriser l’évolution professionnelle d’au moins un niveau de qualification 2019 : liberté de choisir son avenir professionnel 14  La politique de formation : on analyse les besoins en faisant des arbitrages (budget ? contenu ? bénéficiaires ? durée ? interne ou externe ? sur temps de travail ou pas ? formule pédagogique ?), gestion du coût et évaluation. Elle peut se faire à chaud ou à froid (encrage). Les acteurs de formation : - Acteurs internes = responsable de formation - Formateurs internes ou externes - Partenaires institutionnels - OPCO opérateurs de compétences - AFPA (organisme de formation) Modes d’accès à la formation A l’initiative de l’entreprise : - Plan de développement des compétences (actions d’adaptation poste de travail ou liées à l’évolution ou maintien d’emploi, action de développement des compétences). Objectif assurer l’adaptation des salariés à leur poste de travail et maintien de leur capacité, l’employeur choisi ses salariés. - Contrat d’apprentissage(depuis 2004 avec une réforme en 2019) : pour une entreprise du secteur public et privé non industriel et non commercial. Tous les jeunes de 16 à 30 ans. Reforme de 2019 pour recruter à tout moment un apprenti (pas forcément en année scolaire). Contrat de 1 à 3 ans, salaire, partir à l’étranger, exonération… - Contrat de professionnalisation (on veut maintenir les salariés en CDI qui sont en difficultés (femmes en post-maternité, + de 45 ans, les jeunes de 16 à 25 ans, les personnes qui ont plus de 20 ans d’expérience, en reprise d’activité, contrat qui peut aller de 6 à 26 ans) ou les CDD d’au moins 6 mois ce contrat date de 2004 A l’initiative des salariés : - Le contrat d’apprentissage : personne de 16 à 30 ans, le temps de travail passe à 40h, on peut rompre le contrat, on peut partir 6 mois à l’étranger, durée du contrat de 1 à 3 ans est apprenti est un salarié à part entière - Projet de transition professionnelle (PTP) - Compte personnel de formation (CPF) - Reconversion ou promotion par alternance - Le bilan des compétences - La validation des acquis de l’expérience (VAE) Projet de transition professionnelle : droit reconnu à tout salarié de s’absenter de son entreprise pour suivre, à son initiative et à titre individuel, une formation pour se qualifier, évoluer ou se reconvertir. CPF (compte perso de formation) : - Demandeur d’emploi, salarié, apprenti (dès 16 ans) CDI, CDD (4 mois de présence) - 24H/an jusque 120H puis 12H par an pour atteindre 150H maxi au bout de 7 ans - Transférable d’une entreprise à l’autre - Accord employeur si temps de travail - Financement employeur ou OPCO - Reconversion ou promotion par alternance Les collectivités territoriales et administrations publiques ne sont pas concernées par ce contrat. Période en entreprise, période en formation. Bilan de compétences : - Dédié par employeur (PDC) ou initiative du salarié (CPF) - Conservation de sa rémunération 15  - 5 années activité salariée dont 12 mois en entreprise + Autorisation absence de 24H maxi - Réalisée par des prestataires spécialisés Validation des acquis d’expérience : obtenir tout ou partie d’un diplôme en faisant valider par un jury l’expérience professionnelle acquise. - 3 ans d’expérience en lien avec le contenu de certification - Tous les salariés - Durée : 24h de temps de travail - Financement mixte Exemples : conférences, séminaires, co-développement… 6 étapes du co-développement : - Exposé - Classification - Contrat - Consultation - Plan d’action - Apprentissage Micro learning et ses learning nuggets: - Format de cours - Capsules de 30s à 30 min - Quiz/vidéo/simple texte - Segmente le contenu pédagogique Mode learning : - Dispositif technologique pour accéder à des cours - Support de formation - Contenus attractifs Qualiopi : processus certifié - Les bénéfices de la certification pour les organigrammes de formation - Obligatoire à compter du 1er janvier 2021 - Rassurer vos clients en justifiant votre conformité à la nouvelle législation de la qualité de votre organigramme - Entamer un processus d’amélioration continue de vos services - Continuer à proposer à vos clients de faire financier les fonctions 16  IV. La rémunération Considération économiques et sociales avec la motivation, le capital humain 1) Mon salaire est-il compétitif en comparaison à ce que je pourrai recevoir dans d’autres entreprises ? 2) Mon salaire reflète-t-il ma qualification et mes responsabilités ? 3) Mon salaire est-il comparable à celui de mes collègues en compétence et performance ? A. Rôle Rétribution globale : offerte au salarié en échange du travail fourni : - un stabilisateur de l’humeur des salariés, - un moyen de subsistance - un facteur de reconnaissance sociale et cela peut être une source de conflit si c’est trop bas (ex : prime différente entre deux salariés qui ont les mêmes compétences). - une source de stabilité si les écarts de rémunération sont perçus comme justes. B. Évolution de la politique Ø Faire comprendre, évaluer et comparer Après la 2 guerre mondiale : salaire au rendement ; salaire fixe, immédiat et collectif Depuis 1970 : rémunération variable et différée : part variable Avantages individualisation : instrument de reconnaissance de la performance individuelle ; limite l’augmentation de la masse salariale. Inconvénients individualisation : l’atteinte des objectifs peut être une source de stresse ; risque en termes d’équité : grandes différences. C. Modes de rémunération : - Au rendement, à la pièce, à la tâche avec une commission sur le chiffre réalisé - Au pourboire - Au temps (nombres d’heures) D. Critères de rémunération : - Poste - Ancienneté - Prise de risque - Les compétences - L’équité - L’effort E. Les enjeux du système Trois objectifs distincts sont recherchés lorsqu’on élabore une stratégie de rémunération : - Equilibre financier de l’organisation (masse salariale) - Équité interne (justice) - Équilibre externe (marché du travail) 17  Loi de 1950 sur la liberté de fixation (pas de discrimination, égalité hommes/femmes, respect des minima, respect des augmentations légales/conventionnelles). SMIC en 2022 : 1709,28€ brut mensuel par base de 35h. F. Les composants du salaire Salaire de base + heures supp - retenues (acomptes sur le travail déjà effectué / avance sur le travail non effectué / retenues pour absences) + accessoires du salaire : primes, gratifications, avantages en nature, frais professionnels, cotisations sociales et contributions fiscales. Les primes et les gratifications : - contractuelles ; - réputées contractuelles (versé à un service en particulier ou à l’ensemble du personnel) ; - bénévoles (libre appréciation de l’employeur) ; - mensuelles, trimestrielles, annuelles. - liées à la nature et aux conditions de travail, - destinées à récompenser - motiver les salariés (individuelles ou collectives) Avantages en nature : partie intégrante du salaire, prestation (bien ou service) fournie ou mise à disposition par l’employeur au salarié, à titre gratuit ou en moyennant une participation inférieure à sa valeur réelle. Cela permet aux salariés soumis à l’impôt sur le revenu depuis le 1er janvier 2021. Ex : la nourriture, voiture de fonction, logement, le matériel (ordinateur, portable…), attribution de produits de l’entreprise (vêtements de l’entreprise)… Les composants du salaire : Charge à caractère spécial inhérente à l’emploi du salarié que celui-ci supporte au titre de l’accomplissement de son travail. Ex : nourriture, indemnité de déplacement, frais de transports collectifs, frais de transports individuels, indemnités kilométriques. Le total des charges sociales salariales et patronales est donc égal à 64% du salaire brut (ou 82% du salaire net). Le montant des charges salariales représente 22% du salaire brut (ou 28% du salaire net). Le montant des charges sociales patronales est compris entre 25% à 42% du salaire brut (ou 54% du salaire net). Depuis 2019 tout salarié est prélevé à la source. Les dispositifs d’épargne : L’objectif est d’incité le personnel à participer au progrès de l’entreprise, on définit des objectifs de performance. Etre associé financièrement à la bonne marche de l’ent. , se constituer une épargne grâce à l’ent. à compléments de rémunération. Les primes ne doivent pas dépasser 20% annuellement des salaires bruts versés aux personnes concernées, cela doit représenter au maximum la moitié du plafond annuel de la sécurité sociale. Accord d’intéressement : définir des objectifs et des résultats à déclenche le versement des primes collectives. Signé entre le personnel, les représentants du personnel et l’entreprise. 18  Participation sélective : uniquement versé quand l’entreprise fait des bénéfices, on parle ici de redistribution. Actionnariat salarié : permet aux salariés de constituer une épargne longue et pour une augmentation du capital de l’entreprise et une fidélisation des générations actuelles. Épargne salariale : PEE, PERCO autre protocole de rémunération. PEE (plan épargne des entreprises) cela permet aux entreprises de se constitués un porte feuille de valeur immobilières. PERCO (plan épargne retraite collective) on complète la retraite avec. V. Développement humain et sociale A. Outils de pilotage de la fonction RH Toutes pratiques RH va être élaborée et elle va être mise en œuvre dans une optique d’économie d’optimisation d’investissement, ROI et d’économie de frais de fonctionnement. 3 outils : tableau de bord, le bilan social, audit social. Ces outils permettent d’observer, étudier le personnel, stimuler le dialogue avec les représentants du personnel et de fixer les objectifs. Indicateurs de situation : effectifs, masse salariale (rémunération + frais personnel), budget formation, nombre d’accidents du travail, climat social. Indicateurs de mouvement : Turn over, taux de croissance des effectifs, taux de promotion. Bilan social : effectifs, pratiques managériales, condition hygiène et sécurité, rémunération. Obligatoire pour les entreprises de 300 salariés et plus. C’est un outil de communication et de dialogue, il est fait par le chef d’entreprise avec le RH et soumis au comité d’entreprise. L’audit sociale : démarche d’observation. Vise à estimer la capacité d’une organisation à maitriser les problèmes humains et sociaux. Réalisation diagnostic problèmes sociaux, recommandation sur les améliorations possibles, mise en œuvre des recommandations. B. La communication interne Elle doit traiter deux aspects l’information et l’expression. Elle doit faire part de ses besoins, de ses aspirations, de ses points de vue. Elle peut aller du haut vers le bas : « top down » indique une direction et mobilise les collaborateurs. Elle peut aussi aller du bas vers le haut « bottom-up » permet de remonter vers les manager les besoins, préoccupations, aspirations et propositions (enquête d’action, groupe de concentration, expression directe, intranet…). C. Le dialogue social Sujet de préoccupation majeure le dialogue social : place centrale au sein des organisations et de la fonction RH. Comité d’entreprise : pour les entreprises de plus de 50 salariés - Consulter en matière de négociation des places de cinémas - Consulter en matière de l’introduction des nouvelles technologies - Consulter en matière de l’introduction de nouvelles technologies 19 - Consulter en matière de recherche de logement - Consulter en matière de formation Sujet de préoccupation majeure = place centrale au sein des organisations et de la fonction RH Touche à la négociation collective, à la communication entre les différents acteurs de l'entreprise et aux compromis possibles entre le patronat , les syndicats et les salariés 80% de la population active en France CSE : comité social et économique (représente le personnel et permet le dialogue social). Des personnes représentent les salariés, il va être consulté dans des opérations qui concernent les conditions de travail, le plan de formation, mode de rémunération, aide au logement… Instance de représentation du personnel CSE : obligatoire dans les organisations d’au moins 11 salariés, relation entre la direction/RH et les élus représentant le personnel, il concerne le télétravail et sa mise en place, recourt à l’activité partielle, modification des organisations de travail, projet de réduction des effectifs : durant la crise du COVID. CHST : commission de l’hygiène, de la santé et des conditions de travail pour les entreprises d’au moins 50 salariés. Tous les ans il y a des conventions collectives = conditions de travail adaptés les règles du droit du travail aux besoins de l’entreprise, place primordiale à la négociation. Organisations syndicales de salariés ou de travailleurs. Accord collectif : salaire, mutuelle ou retraite. Ces accords sont pour une durée de 5 ans ou indéterminée. NAO Négociation annuelle obligatoire : elle porte sur les salaires, sur la durée du travail, l’égalité hommes/femmes, l’insertion, la formation. D. Santé au travail : Il y a des enjeux financiers avec l’absentéisme, enjeux sociaux climat social. Politique de prévention : arbres de causes, CHSCT, document unique d’évaluation des risques, médecin du travail, investissement formation sécurité + matériel. arbres de cause : se renseigner Loi d’aout 2021 : les membres d’une CSE ont une formation de 5 jours sur la santé et le bien être des salariés. Actions sur les conditions de travail : ambiance sonore, visuelle et thermique, charge physique et mentale, aménagement de l’espace, prévention harcèlement moral. Actions sur le contenu de travail : rotation du personnel, enrichissement des tâches, élargissement des tâches, conduite du changement. Santé et bien-être au travail : mesures antistress, services à la personne, bien être et efficacité, management du temps de travail, équilibre vie pro/perso, obligation de déconnexion. mesures d’équilibre temps de travail : - semaine de 4 jours QVT qualité de la vie au travail : s’adapter aux horaires… - déconnexion du serveur à partir de 18h30 - télétravail - différence bore-out, brown-out et burn out - se renseigner sur CHSCT 20  E. RSE responsabilité sociétale d’une entreprise Burn out / brown out: ennui au travail On va mesurer l’impact environnemental, ouvrir le dialogue, lutter contre la corruption, favoriser l’emploi local. Toutes les entreprises peuvent mettre en place des RSE. Les entreprises de plus de 50 salariés doivent informer et consulter le CSE sur les conséquences environnementales des décisions ou mesures présentées. La poste est un exemple d’engagement RSE. Elle a été classée numéro 1. Impact de RSE sur les pratiques RH : - Formation : intégration politique adaptée aux besoins - Evaluation : comportements responsables - Rémunération : choix des critères de rémunération variable 21