Administración y gestión empresarial: apuntes en español. PDF

TEMA 1 DIRIGIR CON EFICIENCIA 1. LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES ORGANIZACIONALES Las organizaciones tienen tres carcaeteristicas comunes;en primer lugar, cada organización tiene un propósito, en sagundo lugar, cada organización esta compuesta de individuos, y, en tercer lugar, todas las organizaciones desarrollan una estructura sistematica que define las diferentes funciones de los miembros y , a menudo, establece limites en los comportamientos de trabajo. 1.1 NIVELES ORGANIZACIONALES En términos generales, dividimos a la sorganizaciones en 4 niveles distintos: 1) Alta administración: grupo de personas responsables de establecer los objetivos globales de la organización y desarrollar las políticas para lograr dichos objetivos 2) Mandos intermedios: Todos los empleados por debajo del nivel de administradores de alto nivel que dirigen a otros administradores;son responsables de establecer y cumplir las metas departamentales o de las unidades establecidas por la alta administración 3) Supervisores: parte del equipo administrativo de una organización, los supervisores dirigen el trabajo de los empleados operativos y son los únicos administradores que no dirigen a otros administradores 4) Empleados operativos: Empleados que físicamente producen los bienes y servicios en una organización trabajando en tareas específicas 2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO El término administración se refiere al proceso de lograr que se realicen las cosas de forma efectiva y eficiente, a través de y con otras personas. a. El término proceso es la actividad primaria que realizan los supervisores. b. La eficiencia es hacer la tarea correctamente, también se refiere a la relación entre entrada y salida o insumos y producción. c. La eficacia es hacer la tarea correcta,logro de la meta. 2.1 FUNCIONES ADMINISTRATIVAS A principios del siglo XX, Henry Fayol escribió 5 funciones básicas que todos los gerentes realizan, en la actualidad se han resumido en 4 f 1) PLANIFICAR: definir metas, establecer estrategias para alcanzarlas y desarrollar una jerarquía de planes para integrar y coordinar actividades 2) ORGANIZAR: agrupar el trabajo, asignar recursos y tareas según lo planificado. Determinar que tareas y quien las realiza, como deben agruparse, quién reporta a quién y cuándo se deben tomar las decisiones. 3) DIRIGIR: motivar a los empleados,dirigir sus actividades,elegir el canal de comunicación más efectivo y resolver los conflictos entre miembros 4) CONTROLAR: evaluar el desempeño de la organización y compararlo con las metas a conseguir. Si hay desajustes,lograr recuperar la dirección adecuada 2.2 EL PAPEL DEL SUPERVISOR 1) Persona clave: los supervisores sirven como enlace de comunicación vital en la cadena de autoridad de la organización. Son como el eje de la rueda alrededor de la cual giran todas las actividades operativas. 2) Persona en el medio: debido a que no son "ni de arriba, ni de abajo", los supervisores deben interactuar y reconciliar las fuerzas opuestas y las expectativas en competencia de la alta administración y los trabajadores. Si no se resuelve, este papel conflictivo crea frustración y estrés en los supervisores. 3) Como cualquier trabajador: algunas personas, en especial administradores de nivel alto, consideran a los supervisores como "cualquier otro trabajador", en lugar de verlos como administradores. Esto se refuerza cuando su autoridad para tomar decisiones está limitada, se les excluye de la toma de decisiones de nivel alto y desempeñan tareas operativas junto a las mismas personas que supervisan 4) Especialista del comportamiento: congruente con la creencia de que una de las habilidades más importantes que necesitan los supervisores es tener fuertes aptitudes interpersonales, se les ve como especialistas del comportamiento. Para tener éxito en sus trabajos, los supervisores deben ser capaces de comprender las diferentes necesidades de su personal, así como ser capaces de escuchar, motivar y liderar 2.3 ROLES DE LA ADMINISTRACIÓN (Mintzberg) INTERPERSONAL INFORMATIVO DECISORIOS - Representante: - Vigilante: recibe una - Empresario: busca figura simbólica, se variedad amplia de oportunidades en la requiere que ejecute información; sirve como organización y su ambiente, e cierto número de centro de información inicia proyectos para realizar deberes rutinarios interna y externa de la un cambio de naturaleza legal organización - Manejador de dificultades: o social - Difusor: transmite la responsable de ejecutar - Líder: responsable información recibida de los acciones correctivas cuando la de motivación y externos, o de otros organización se enfrenta dirección de empleados, a los miembros problemas significativos e empleados de la organización inesperados - Enlace: mantiene - Portavoz: transmite - Asignador de recursos: una red de información a los externos toma o aprueba decisiones contactos externos acerca de los planes, políticas, organizacionales significativas que le hacen favores acciones y resultados de la - Negociador: responsable de y le dan organización; sirve como representar a la organización información experto de la organización en negociaciones de importante 1.4 APTITUDES Y COMPETENCIAS DE UN LÍDER La aptitud es la habilidad para mostrar un sistema y una secuencia de comportamientos que tienen una relación funcional con el logro de una meta de desempeño.La aptitud, en este caso, se define por las competencias. Las competencias se dividen entre: 1) Competencia técnica: Habilidad para aplicar experiencia o conocimiento especializado 2) Competencia interpersonal. Habilidad para trabajar, comprender, comunicarse y motivar a las personas, tanto individual como en grupo 3) Competencia conceptual. Habilidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas Las competencias profesionales son aquellas capacidades que tienen los trabajadores para poner en práctica sus conocimientos y habilidades en el terreno laboral. Es todo aquello por lo que son valorado. 3. EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional investiga el efecto que los individuos, grupos y estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar dicho conocimiento para mejorar la efectividad de las organizaciones. Es un campo de estudio, estudia tres determinantes del comportamiento en las organizaciones: individuos, grupos y estructura. Además, aplica el conocimiento para hacer que las organizaciones trabajen con más eficacia. El comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que hacen las personas en una organización y de cómo afecta su comportamiento al desempeño de ésta. Incluye los temas fundamentales de la motivación, el comportamiento y poder del líder, la comunicación interpersonal, la estructura y procesos de grupo, el aprendizaje, el desarrollo y percepción de actitudes, procesos de cambio, conflicto, diseño del trabajo y tensión laboral. 3.1 DISCILINAS QIE INTERVIENEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL 1) Psicología se ocupa de estudiar y de entender el comportamiento individual. Los teóricos del aprendizaje, teóricos de la personalidad, psicólogos clínicos, y, sobre todo, psicólogos industriales y organizacionales. 2) Psicología social se centra en la influencia de las personas entre sí. Contribuciones trascendentales al estudio del comportamiento grupal, el poder y el conflicto 3) Sociología estudia a las personas en relación con su ambiente social o cultura. Contribuyó a la acerca de la cultura organizacional, teoría y estructura de la organización formal, comunicaciones, poder y conflicto. 4) Antropología es el estudio de las sociedades, aprender sobre los seres humanos y sus actividades. Contribuciones acerca de las culturas y los ambientes para entender las diferencias de los valores, actitudes y comportamientos entre personas de países distintos y en organizaciones diferentes. 5) Ciencias políticas estudia los conflictos que pueden generarse dentro de una organización y la distribución del poder para así brindar el alcance de objetivos a cada miembro. 3.2 RETOS Y OPORTUNIDADES DEL CO 1) Responder a la globalización 2) Liderar la fuerza de trabajo diversa. 3) Aceptar la diversidad, cambios en la demografía. 4) Mejorar la calidad y productividad 5) Mejorar el servicio al cliente 6) Mejorar las aptitudes para relacionarse con el cliente 7) Estimular el cambio y la innovación 8) Trabajar en organizaciones en red 9) Ayudar a los empleados a equilibrar los conflictos trabajo-vida 10)Crear un ambiente de trabajo positivo 11) Mejorar el comportamiento ético 3.3 ESTUDIOS DE UN MODELO DE CO Variable dependientes: es el factor clave que queremos explicar o predecir y que se ve afectada por algún otro factor como por ejemplo, la productividad, el ausentismo (Fallo frecuente en la asistencia de trabajo), la rotación (Retiro permanente de una organización, voluntaria o involuntaria), la satisfacción con el trabajo (Sentimiento positivo respecto al trabajo propio), el comportamiento que se aparta de las normas del sitio de trabajo. Violación de las normas de trabajo o el comportamiento ciudadano organizacional (No forma parte del trabajo pero afecta al funcionamiento de la organización). Variable independiente: es la presunta causa de cierto cambio de la variable dependiente - Variable a nivel de individuo. La más obvia es la que se refiere a los rasgos biográficos tales como la edad, género y estado civil; los rasgos de la personalidad; una estructura emocional inherente; valores, actitudes; y niveles de aptitudes básicas. - Variable a nivel de grupo. El estudio del comportamiento grupal. - Variables a nivel del sistema de la organización. El diseño de la organización formal; la cultura interna de la organización y las políticas y prácticas de recursos humanos de ésta (es decir, procesos de selección, programas de capacitación y desarrollo, y métodos de evaluación del desempeño), tienen un efecto en las variables dependientes. TEMA 2 EL LIDERAZGO 1. EL LIDERAZGO El liderazgo es la habilidad que tiene un individuo para influir en otros para actuar de cierta manera mediante la dirección, el aliento, la sensibilidad, la preocupación y el apoyo. Los líderes son personas que están a cargo de otras personas. DIFERENCIAS ENTRE UN LÍDER Y UN SUPERVISOR LÍDER SUPERVISOR Se concentra en identificar y adquirir los Se concentran en movilizar las áreas de trabajo, recursos y el apoyo para que su equipo logre la mano de obra y la tecnología para alcanzar los los propositos deseados. objetivos. Los líderes facilitan. Supervisan. Entrenan y dirigen a los demás para que Hacen las cosas a través de su personal de piso. hagan las cosas. Toman decisiones. Consultan las decisiones con sus superiores. Tienen miembros de equipo. Tienen empleados. Buscan flexibilidad y adaptabilidad. Buscan estabilidad y productividad Hacen los cambios y ven el beneficio de ellos. Evitan los cambios. Determiann una dirección y dan poder a sus Resuelven los problemas por sus colaboradores. equipos. Inspiran una misión, visión, valores o Hacen hincapié en lo lógico y lo tangible. intereses a las personas. Se concnetran en los resultados a largo plazo. Se preocupan por el corto plazo. 1.1 ATRIBUTOS DE UN LÍDER A) El empuje o impulso; disponibilidad para realizar un nivel alto de esfuerzo para termina la una tarea. una fuerte necesidad de logro y de sobresalir en lo que hace. Es ambicioso; demuestra niveles mayores de energía en su interminable perseverancia en todas las actividades. Una persona que tiene este impulso, con frecuencia muestra el deseo de tomar la iniciativa. B) Los líderes tienen un claro deseo de influir en otros. A menudo se percibe como la disposición para aceptar la responsabilidad de una variedad de tareas. Un líder también construye relaciones de confianza con las personas en quienes influye, siendo honesto y mostrando una alta congruencia entre los que dice y lo que hace. En otras palabras, los demás están más dispuestos a ser influidos por alguien a quien perciben como honesto y con carácter moral. C) Una persona que lidera también muestra confianza en sí mismo para convencer a otros de to correcto de sus metas y decisiones, Se ha demostrado que los empleados prefieren ser influidos por individuos que no dudan de sí mismos. Dicho de otra manera, un supervisar que tiene una creencia firme influye más que alguien que duda de las decisiones que toma. D) Influir en otros requiere también un nivel de inteligencia. Para influir en otros, es neceario ser capaz de reunir, sintetizar e interpretar una gran cantidad de información. También debe poder crear una visión (un plan), comunicarla para que los demás la comprendan, resolver problemas y tomar buenas decisiones. E) Por último, un líder efectivo cuenta con un alto grado de conocimientos relevantes acerca del departamento y de la unidad de empleados. Este conocimiento profundo ayuda al supervisor a tomar decisiones bien informadas, así como a comprender las implicaciones que estas decisiones tienen sobre los demás en el departamento. 1.2 COMPETENCIAS DE LIDERAZGO 1) L as habilidades técnicas son las herramientas, procedimientos y técnicas que son únicas para su situación especializada. Dominar su trabajo. 2) Las habilidades conceptuales constituyen su habilidad mental para coordinar una gran variedad de intereses y actividades. Capacidad para el pensamiento abstracto. 3) Las habilidades para establecer contactos, habilidad para socializar e interactuar con desconocidos, aquellos que no están relacionados con su unidad. Necesita saber dónde obtener las cosas que sus seguidores necesitan. 4) Las habilidades de relaciones humanas se centran en su aptitud para trabajar, entender y motivar a quienes lo rodean. Las habilidades de relaciones humanas se refieren al “don de gente” que se menciona en los estudios actuales de supervisión efectiva. 2. TEORÍAS BASADAS EN EL COMPORTAMIENTO 2.1 TEORÍA X e Y de MC GREGOR Para Mc Gregor existen dos presunciones directivas: 1) La teoría X que considerá que el trabajo es un mal necesario, siendo desagradable y evitandose en la medida de lo posible. Por lo que el lider X aplican la autoridad por que tienen altos conocimientos. Su actitud no es hostil ni negativa hacia los demás, sino que refleja seguridad en sí mismo, imparte ordenes porque cree que tiene más conocimiento. Es eficaz en situaciones en las que se deba actuar con rapidez y sin cuestionamientos. 2) La teoría Y que considerá que las personas no son perezosas por naturaleza, y que los trabajadores tienen imaginación, ingenio y creatividad que pueden aplicar en sus tareas. Cuando se comprometen, los empleados autocontrolan sus acciones para conseguir los fines planteados. Por lo que el líder Y permite compartir decisiones y da libertad a sus subordinados. A penas emplea el control y se preocupa por las relaciones internas, además de por su trabajo. Anima a los otros para que opinen, informen y participen, lo que supone retroalimentación constante. En base a estos supuestos, para que una organización funcione bajo los planteamientos de la Teoría X, la coacción debe considerarse inherente. Por su parte, la Teoría Y implica una visión más humana de las relaciones empresa-trabajador. 2.2 TEORÍA DE LOS SISTEMAS I-IV LICKER Likert en su teoría de los sistemas distingue cuatro estilos de liderazgo (en función del peso relativo que ostenten las orientaciones, hacia el empleado y hacia la tarea). - En el sistema I el líder es considerado explotador- autoritario: Los objetivos son órdenes. No existe trabajo en equipo. Fuerte control. Temor y castigos. - En el sistema II el líder es considerado autoritario y paternalista: Alabanzas y castigos. Poco trabajo en equipo. Poca comunicación - En el sistema III el líder es considerado consultivo: Consulta entre superior y subordinado. Hay poca comunicación ascendente. Alabanzas. Castigos ocasionales. - En el sistema IIII el líder es considerado participativo: Plena confianza. Reconocimiento y Participación. Trabajo en equipo. De estos cuatro estilos de liderazgo, Likert destacó como el más eficiente el participativo porqu epuedo comprobar que las organizaciones dirigidas según este tipo d liderazgo, eran más productivas y efectivas en la fijación de metas. 2.3 RED GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON Estos dos autores haciendo uso de dos dimensiones: interés por las personas e interés por la tarea elaboraron un esquema llamado “red administrativa” o “malla gerencial”, donde además de ofrecer cinco estilos específicos, tratan de medir, para un directivo particular, estas preocupaciones, y representar los resultados, tal y como en este cuadro. Una vez analizado el comportamiento del líder y concretada la posición que ocupa, es posible diseñar un programa de capacitación que permita cambiar de estilo de liderazgo hacía, fundamentalmente, una alta preocupación, tanto por la producción (tarea) como por las personas. 2.4 TEORÍAS CONTINGENCIALES O SITUACIONALES (HERSEY Y BLACNCHARD) Sostiene que los líderes deben su condición no sólo a sus atributos personales, sino también a diversos factores situacionales o contingentes y a la interacción entre éstos y los miembros del grupo. Emplea, para determinar en qué medida el liderazgo está orientado a la tarea o a la persona, una escala que indica hasta qué grado describe un directivo favorable o desfavorablemente al subordinado menos preferido (CTMP). Supone que el gerente que clasifica favorablemente a sus empleados se encuentra orientado a la persona, mientras que aquel que los evalúa desfavorablemente está orientado hacia la tarea. Tres elementos de la situación de trabajo que ayudan a determinar el tipo de liderazgo más efectivo: 1) Relaciones miembro-líder: grado de intimidad, confianza y respeto que los subordinados depositan en su líder. 2) Estructura de la tarea: Grado en que están definidos los procedimientos para los deberes del puesto. 3) Poder del puesto: Influencia que proviene del puesto que ocupa alguien en la estructura formal; incluye el poder de contratar, despedir, disciplinar, ascender y dar aumentos de salario. El líder puede emplear ambos tipos de estilos directivos (dirección o apoyo) en diferentes grados dando como resultado cuatro estilos de liderazgo: - Dar órdenes E1: Dar instrucciones específicas y supervisión continua. - Persuadir E2: Explicar tus decisiones como jefe de proyecto, intentando proveer la información necesaria para que el equipo acepte tus ideas. - Participar E3: Compartir ideas y facilitar la toma de decisiones - Delegar E4: Baja presencia del líder, las decisiones son tomadas por miembros del equipo. TEMA 3 LA MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS 1. MOTIVACIÓN Y TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN La motivación es el deseo de hacer algo condicionado por la capacidad de esa acción para satisfacer alguna necesidad del individuo.Una necesidad es la deficiencia fisiológica o psicológica que hace que ciertos efectos parezcan atractivos.Cuando los empleados trabajan duro en una actividad, se puede concluir que los impulsa el deseo de satisfacer una o más necesidades. 1.1 COMPRENSIÓN DE LAS DIFERENCIAS INDIVIDUALES Existen algunas medidas especificas de personalidad para explicar el comportamiento individual en las organziaciones: 1) Locus de control: Fuente de control sobre el comportamiento de una persona. Locus de control interno; personas que creen que controlan su propio destino. Locus de control externo; se ven a sí mismos como instrumentos del destino. 2) Maquiavelismo: Comportamiento manipulador basado en la creencia de que los fines justifican los medios, tienden a estar motivados en trabajos que requieren negociaciones o en donde existen recompensas importantes por ganar. 3) Autoestima: Grado en que un individuo se agrada o desagrada a sí mismo. Las personas con alta autoestima creen tener más capacidad de la necesaria para tener éxito en el trabajo. Las personas con baja autoestima son más susceptibles a la influencia externa, dependen de las evaluaciones positivas que provienen de los demás. 4) Automonitoreo: Capacidad para ajustar el comportamiento a factores situacionales externos. Quienes tienen un automonitoreo alto se adaptan con facilidad y son capaces de presentar sorprendentes contradicciones entre sus actuaciones públicas y privadas; quienes tienen un automonitoreo bajo tienden a mostrar sus verdaderos sentimientos y creencias casi en todas las situaciones. 5) Propensión al riesgo: Disposición a arriesgarse, caracterizada por una toma de decisiones rápida usando menos información. 1.2 TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN 1) TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES Teoría propuesta por Abraham Maslow que establece que una necesidad satisfecha ya no crea tensión y por lo tanto no motiva. Creía que la clave de la motivación es determinar dónde se encuentra el individuo en la jerarquía de necesidades y centrar los esfuerzos para motivarlo en el punto en que sus necesidades se vuelven esencialmente insatisfechas. Identificó un conjunto de necesidades básicas que eran comunes a todas las personas. Decia que los individuos deben evalaurse eb términos del grado en que dichas necesidades están satisfechas. Propusó que dentro de todo ser humano existe una jerarquía de 5 necesidades. 2) TEORÍA X y TEORÍA Y DE MCGREGOR Teoría de Douglas McGregor que propone que el punto de vista del supervisor sobre la naturaleza humana se basa en cierto grupo de suposiciones y que él o ella tiende a moldear su comportamiento hacia sus subordinados de acuerdo con esas suposiciones. Algunos supervisores creen qu esus empleados son trabajadores, comprometidos y responsables, sin embargo, otros perciben a sus empleados como perezosos, irresponsables y poco ambiciosos. Teoría X Teoría Y A los empleados les disgusta el trabajo y Los empleados pueden considerar el trabajo tan siempre que sea posible, procuran evitarlo. natural como el descanso y el juego. Los empleados deben ser coaccionados, La gente ejercerá auto dirección y autocontrol controlados o amenazados con si esta comprometida con los objetivos. sanciones para que alcancen las metas. Los empleados evitaran asumir La persona promedio puede aprender a aceptar responsabilidades y buscaran una incluso buscar asumir repsonsabilidades. direccion formal, siempre que sea posible. La mayoría de los trabajadores colocan la La capacidad de tomar decisiones seguridad por encima de todos los demas innovadoras está ampliamente dispersa en toda factores asociados con el trabajo y muetsran la población y no necesariamente en patrimonio poca ambición. exclusivo de los que pcupan puestos administrativos. 3) TEORÍA DE LOS FACTORES HIGIÉNICOS-MOTIVADORES HERZBERG Teoría de la higiene-motivación que establece que lo opuesto a la satisfacción no es la “insatisfacción”, sino la “no satisfacción”, y que lo opuesto a la insatisfacción no es la “satisfacción”, sino la “no insatisfacción”. Los factores de higiene son el término acuñado por Herzberg para factores como condiciones de trabajo y salario que, cuando son adecuados, eliminan la insatisfacción en el trabajo, pero no necesariamente incrementan la satisfacción. 4) TEORÍA DE LAS TRES NECESIDADES DE McCLELLAN Algunas personas tienen un impulso apremiante por tener éxito, pero luchan por el logro personal más que por la remuneración que trae el éxito, este impulso es la necesidad de logro. Mc Clellan establece que existen tres motivaciones comunes en todos los individuos: Es un liderazgo centrado en la necesidad de logro. MacClelland define la necesidad de logro, Impulso apremiante por triunfar; motivación intrínseca para hacer algo mejor o con más eficiencia de lo que se ha hecho hasta ahora. 5) TEORÍA DE LA EQUIDAD S.ADAMS La teoría de la equidad es el concepto de que los empleados perciben lo que pueden obtener en una situación laboral (resultados) en relación con lo que ponen (aportes)y después comparan su razón aporte-resultado con la razón aporte-resultado de otros. La respuesta es eliminar cualquier desigualdad. Si observan que su razón es igual a la de personas con quienes se comparan, se dice que existe un estado de equidad, sienten que su situación es justa. Si las razones son desiguales, existe inequidad; es decir, los empleados tienden a pensar que estan sobr eo subremunerados. Cuando ocurren inequidades los empelados intentan corregirlas. 6) TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS. VICTOR VROOM La teoría de las expectativas argumenta que los individuos analizan tres relaciones: 1) Relación esfuerzo–desempeño: La probabilidad que percibe el individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá al desempeño. 2) Relación desempeño–recompensa: Grado en que el individuo cree que el desempeño a un nivel particular llevará a la obtención del resultado que se desea. 3) Relación recompensas–metas personales: Grado en que las recompensas organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales de alguien, y el atractivo que tienen dichas recompensas potenciales para el individuo. Su nivel de esfuerzo depende de la solidez de sus expectativas acerca de que estas relaciones pueden lograrse. Un empleado esta motivado para un alto nivel de esfuerzo cuando cree que eso le proporcionara una buena evaluación de su desempeño; que esa buena evaluación conduce a obtener recompensas organizacionales y que las recompensas satisfarán sus metas personales. 2. DIAGNÓSTICO Y EVALUACIÓN DE LA MOTIVACIÓN DEL PERSONAL 1) Encuestas de clima laboral. En las encuestas, los miembros de la plantilla se expresan, de manera anónima, sobre distintos aspectos de la vida de la empresa. 2) Entrevistas. Se realizan a personas concretas o a los representantes sindicales para detectar los factores que generan insatisfacción. 3) Encuestas y entrevistas de salida. Se realizan a las personas que se van voluntariamente de la empresa. 4) Observación de las actitudes. Mediante la observación se tratará de detectar si sus integrantes adoptan una actitud positiva en el puesto de trabajo o bien si es negativa. 5) Análisis de las condiciones de trabajo. Se estudia si las condiciones de trabajo se ajustan a las existentes en el sector. 6) Planes de sugerencias. El personal puede hacer sugerencias para mejorar algún aspecto del trabajo. Generalmente, se premia a personas concretas por las sugerencias que se llegan a poner en práctica. 7) Buzones de reclamaciones y quejas. Cuando hay quejas reiteradas sobre algo, quiere decir que ese algo no funciona correctamente. ENTORNO DE TRABAJO MOTIVADOR 1) Reconocer las diferencias individuales 2) Los trabajos deben ser compatibles con las personas 3) Establecer metas que sean un reto 4) Estimular la participación 5) Individualizar las remuneraciones 6) Vincular las recompensas al desempeño 7) Revisar la equidad 3. ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO DE TRABAJO Existen cinco y juntas constituyen las dimensiones esenciales de cualquier trabajo. 1) Variedad de habilidades: grado en que cada trabajo requiere muchas actividades diferentes, por lo que el trabajador usa varias habilidades y talentos diferentes. 2) Identidad de la tarea: grado en que la tarea requiere una pieza de trabajo completa e identificable. 3) Importancia de la tarea: grado en que el trabajo tiene un impacto importante en las vidas o el trabajo de los demás. 4) Autonomía: grado en que el trabajo proporciona una gran libertad, independencia y juicio al individuo para organizar su trabajo y determinar los procedimientos que usará para llevarlo a cabo 5) Retroalimentación: grado en que realizar las actividades requeridas por el trabajo da como resultado que el individuo obtenga información directa y clara acerca de la efectividad de su desempeño. El enriquecimiento del trabajo aumenta el grado en que el trabajador controla la planeación, ejecución y evaluación de su trabajo. Un trabajo enriquecido organiza las tareas de tal forma que permite al empleado realizar una actividad completa, aumenta su libertad e independencia, incrementa su responsabilidad y brinda retroalimentación para que la persona sea capaz de evaluar y corregir su propio desempeño. TEMA 4. TOMA DE DECISIONES 1.EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DE NEGOCIO 1.1 LOS 7 PASOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES 1) Identificar el problema: se debe identificar el problema que se necesita solucionar o la pregunta que se quiere responder. Si no se identifica el problema correctamente, o si el problema que es demasiado amplio, descarrilarás el tren de decisiones antes de que parta de la estación. Si se necesita lograr una meta específica con la decisión, ha de ser mensurable y oportuna para que se pueda determinar con certeza si se logra el objetivo al final del proceso. 2) Reunir la información relevante: reunir la información pertinente para la elección. Es necesario una evaluación interna para ver en qué ha tenido éxito la organización, y en qué ha fallado, en las áreas relacionadas con la decisión. Además, se ha de buscar información de fuentes externas, como estudios, investigaciones de mercado y, en algunos casos, evaluaciones de consultores. Un exceso de información; los datos y las estadísticas que parecen aplicables a tu situación podrían complicar el proceso. 3) Desarrollar alternativas: Con la información pertinente se identifica las posibles soluciones para el problema. Suele haber más de una opción para considerar cuando se intenta lograr una meta; por ejemplo, si una compañía está intentando obtener más interacciones en las redes sociales, las alternativas podrían incluir publicidades, un cambio en la estrategia orgánica de redes sociales, o una combinación de ambas. 4) Evaluar cada alternativa: Una vez que se haya identificado las alternativas, se pondera los datos a favor y en contra de estas alternativas. Ver qué han hecho otras compañías para tener éxito en estas áreas, y analizar exhaustivamente los éxitos y los fracasos de tu compañía. Identificar los posibles inconvenientes de cada una de las alternativas, y pondéralos respecto de las posibles recompensas. 5) Elegir entre las alternativas: Esta es la parte del proceso de toma de decisiones en la que se toma la decisión. Se habrás identificado y se constata qué decisión debe tomarse, con toda la información pertinente y desarrollado y analizado los posibles cursos que se pueden tomar. Fase para poder elegir. 6) Implantar la decisión: Una vez que tomada una decisión, se elabora un plan para hacer que la decisión sea tangible y alcanzable. Desarrollar un plan de proyecto relacionado con la decisión, y luego asignar las tareas al equipo una vez que se haya implementado el plan. 7) Seguimiento y evaluación 2. HERRAMIENTAS DE DECISIÓN 2.1 CONDICIONES DE LA TOMA DE DECISIONES Los líderes encuentran tres condiciones cuando toman una decisión: 1) Certeza: Los líderes que enfrentan decisiones en las que abunda la certeza o certidumbre, se encuentran en la mejor situación posible. Existe certeza cuando se conoce el resultado de cada alternativa. 2) Riesgo: Una situación más común que enfrentan los líderes es el riesgo, en este caso deben estimar la probabilidad de ciertos resultados. Para asignar las probabilidades de los resultados, los líderes recurren a sus experiencias personales, información secundaria o datos históricos. 3) Incertidumbre: Cuando los líderes no tienen certeza acerca de los resultados y ni siquiera pueden hacer una estimación razonable de su probabilidad, están tomando decisiones en condiciones de incertidumbre. En este caso, la elección de alternativas tiene influencia de la información limitada disponible y del propio punto de vista del problema. Aunque los líderes que se enfrentan a la incertidumbre tratarán de cuantificar la decisión cuando sea posible, tomar una decisión basada en una “reacción visceral” a menudo da el mejor resultado. 2.2 MÉTODOS CUANTITATIVOS DE TOMA DE DECISIONES 1) Análisis del valor esperado: Procedimiento que permite a los tomadores de decisiones dar un valor monetario a diferentes consecuencias que tienen posibilidad de ocurrir como resultado de la elección de un curso particular de acción. 2) Árbol de decisiones: Diagrama que analiza la contratación, el marketing, la inversión, la compra de equipo, el precio y decisiones similares que implican una progresión de decisiones. Los árboles de decisión asignan probabilidades a cada resultado posible y calculan los pagos para cada trayectoria de decisión. 3) Análisis marginal: Método que ayuda, a los tomadores de decisiones, a optimizar los rendimientos o minimizar los costos manejando los costos estudiando los costos adicionales de una decisión en particular, en vez del costo promedio. 2.3 ESTILOS DE TOMA DE DECISIONES Se han elaborado diferentes modelos para describir la forma en que se toman las decisiones pero el modelo más reconocido en el ámbito directivo es, el desarrollado por Rowe, Mason y Dickel, en el que se entiende que los estilos en la toma de decisiones varían en función de dos dimensiones: la forma de pensar y la tolerancia a la ambigüedad. 1) Forma de pensar: a este respecto encontramos que algunas personas son lógicas y racionales, procesan la información una tras otra. Otras, en contraste, son intuitivas y creativas; perciben las cosas en su conjunto. 2) Tolerancia a la ambigüedad: indica la medida en que una persona tiene una alta necesidad de estructura o control en su vida. Algunas personas desean mucha estructura en sus vidas (es decir, tienen una baja tolerancia a la ambigüedad) y encuentran que las situaciones ambiguas son estresantes psicológicamente e incómodas. En contraste, otras personas no tienen una alta necesidad de estructura y pueden encontrarse bien en situaciones de incertidumbre (en otras palabras, presentan una alta tolerancia a la ambigüedad). Las situaciones ambiguas pueden estimular a las personas con una alta tolerancia a la ambigüedad. Cuando las dimensiones, de forma de pensar y tolerancia a la ambigüedad, se combinan surgen cuatro estilos de toma de decisiones: directivo, analítico, conceptual y conductual. A) ESTILO ANALÍTICO Propio de las personas que toman decisiones de forma cuidadosa, necesitan más información y evalúan más alternativas. Los directivos con este estilo de dirección se caracterizan por la tendencia a analizar con mucho detalle una situación. A las personas con este estilo de toma de decisiones les gusta considerar mucha información y alternativas. Son analíticos, al tiempo que son decisores cuidadosos que necesitan más tiempo para tomar decisiones pero también tienen una gran capacidad de adaptación o de enfrentarse a situaciones únicas pues tienen mucha tolerancia a la ambigüedad. B) ESTILO DIRECTIVO Orientado a la acción y centrado en los hechos. Las personas con un estilo directivo tienen una tolerancia a la ambigüedad baja y están orientados hacia las actividades y preocupaciones técnicas en la toma de decisiones. Son eficientes, lógicos, prácticos y sistemáticos en su forma de resolver problemas. Las personas con este estilo de toma de decisiones están orientados a la acción y les gusta centrarse en los hechos. Persiguen alcanzar los resultados rápidamente, al tiempo que tienden a ser autocráticos, controladores y centrarse en el corto plazo. C) ESTILO CONCEPTUAL Decisiones que se apoyan en la intuición y tienen una perspectiva a largo plazo. Las personas con este estilo tienen una alta tolerancia a la ambigüedad y tienden a centrarse en la gente o en los aspectos sociales de una situación de trabajo. Consideran una perspectiva amplia para resolver un problema y les gusta considera. Consideran una perspectiva amplia para resolver un problema y les gusta considerar muchas opciones y posibilidades futuras. El tipo conceptual adopta una perspectiva a largo plazo y descansa en la intuición y las discusiones con los otros para adquirir información. También tienen la voluntad de asumir riesgos y son buenos asimismo buscando soluciones creativas a los problemas. Sin embargo, este estilo conceptual puede favorecer un enfoque indeciso a la hora de tomar decisiones. D) ESTILO CONDUCTUAL Orientados a las personas, importante la comunicación y la aceptación. Este estilo es el más orientado a las personas de los cuatro. Las personas con este estilo trabajan bien con otros y disfrutan de las interacciones sociales en las que las opiniones se intercambian libremente o de forma abierta. Este estilo se muestra receptivo a las sugerencias, y prefiere la información oral a la escrita. Aunque les gustan las reuniones, las personas con este estilo tienen una tendencia a evitar el conflicto y preocuparse de los otros. Esto puede llevar adoptar un enfoque poco pensado y donde decir no, no les resulta fácil 2.4 ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES Las heurísticas son reglas simples y eficientes que las personas a menudo usan para formar juicios y tomar decisiones. Son atajos mentales que generalmente implican enfocarse en un aspecto de un problema complejo e ignorar otros. Ambos tipos crean sesgos en el juicio de un tomador de decisiones. Otro sesgo es la tendencia del líder a intensificar el compromiso con un curso de acción que está fracasando 1) Heurística de disponibilidad. Es la tendencia de los que deciden a basar sus juicios en información fácil de conseguir. Los eventos que evocan emociones fuertes, que son vívidos para la imaginación o que han ocurrido recientemente crean una fuerte impresión en ellos. Como resultado, los líderes tienden a sobrestimar la frecuencia en la ocurrencia de eventos poco probables. Ejem. Si acabamos de ver la noticia de un asalto en cierta calle y recordamos que un amigo fue asaltado en la misma calle tiempo atrás, pensaremos que esa calle es peligrosa basándonos en estos antecedentes, aunque se trate de casos aislados o no haya gran proximidad temporal entre uno y otro evento 2) Heurística de representatividad: Tendencia de las personas a igualar la probabilidad de un acontecimiento con algo que les es familiar. Ejem. pensar que los productos de gran calidad son caros, y bajo este razonamiento, si algo es caro tiene que ser de gran calidad, aunque la mayoría sabemos que no siempre es así necesariamente. La heurística de representatividad es un atajo mental que empleamos para estimar la probabilidad de que un evento suceda, comparándolo con un prototipo o situación previa existente en la mente 3) Aumento de compromiso. Incremento en el compromiso con una decisión anterior a pesar de la información negativa. La tendencia de seguir con la misma opción a pesar de los datos negativos que sugieren algo diferente. En las organizaciones quizá los líderes encuentren evidencia de que sus soluciones anteriores ya no estén funcionando. Sin embargo, en vez de buscar nuevas alternativas, optan por intensificar su compromiso con la solución original. En muchos casos, es un esfuerzo por demostrar que sus decisiones iniciales no eran equivocadas. 2.5 PROBLEMAS CONTRA DECISIONES El tipo de problema al que se enfrenta un líder en una situación de toma de decisiones a menudo determina cómo manejará el problema. Los problemas se pueden categorizar y los tipos de decisiones. El tipo de decisión que el líder emplea debe reflejar las características del problema Problemas bien Problemas sencillos, Decisión Decisión repetitiva que se maneja estructurados conocidos y bien programada usando un enfoque rutinario. definidos. Problemas mal Problemas nuevos Decisión no Decisión que debe hacerse a la estructurados cuya información es programada medida para resolver un ambigua o incompleta problema único y no recurrente 3. TOMA DE DECISIONES GRUPAL Hay dos razones primordiales para tomar decisiones en grupo: 1) El deseo de desarrollar más y mejores alternativas. El proverbio “dos cabezas piensan más que una” se traduce en grupos capaces de generar un conjunto de mayor número y potencialmente más creativo de alternativas de decisión. 2) Las organizaciones se apoyan menos en la idea histórica de que los departamentos y otras unidades organizacionales deban ser unidades de decisiones separadas e independientes. Esto requiere técnicas de toma de decisiones en grupo. VENTAJAS DESVENTAJAS - Proporciona información más completa - Consumen mucho tiempo - Genera más alternativas - Sometimiento de la minoría - Incrementa la aceptación de una - Presión para aceptar la solución solución. - Incrementa la legitimidad - Responsabilidad ambigua. 4.1 DECISIONES EN GRUPO Cuando los miembros de un grupo se reúnen en persona e interactúan, crean un potencial para que ocurra el pensamiento grupal. Pueden censurarse a sí mismos y presionar a otros miembros del grupo para que estén de acuerdo. Se han sugerido tres maneras de hacer que las decisiones grupales sean más creativas: 1) LLUVIA DE IDEAS. Una técnica de cierta sencillez, ayuda a superar las presiones por llegar a acuerdos que retrasan el desarrollo de alternativas creativas. Lo logra mediante un proceso de generación de ideas que estimula cualquiera o todas las alternativas, mientras detiene cualquier crítica a esas alternativas. En una sesión típica de lluvia de ideas, se sientan alrededor de una mesa entre seis y doce individuos. El líder del grupo establece el problema de forma clara y comprensible para todos los participantes. Entonces los participantes dan “rienda suelta” a todas las alternativas que puedan en cierto tiempo. No se permiten las críticas y todas las alternativas se registran para su discusión y análisis posteriores. 2) TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL. Esta técnica restringe la discusión durante el proceso de toma de decisiones, de ahí el término. Los miembros del grupo deben estar presentes, como una junta de comité tradicional, pero se les pide que operen con independencia. La ventaja principal de esta técnica es que permite que el grupo tenga una reunión formal, pero no restringe el pensamiento independiente, lo que a menudo sucede en un grupo que interactúa tradicionalmente 3) JUNTAS ELECTRÓNICAS. El método más reciente en la toma de decisiones en grupo, combina la técnica del grupo nominal con la sofisticada tecnología de computación y videoconferencias. Una vez que la tecnología para la junta está dispuesta, el concepto es sencillo. Muchos individuos se sientan alrededor de una mesa con forma de herradura equipada con terminales de computadora. Se presentan los temas a los participantes y ellos teclean sus respuestas. Los comentarios individuales, así como la recolección de votos, se muestran en una pantalla de proyección colocada en esta sala de juntas. Los expertos afirman que las juntas electrónicas y las actividades de videoconferencia son mucho más rápidas que las juntas cara a cara tradicionales. 4.2 LA ÉTICA EN LA TOMA DE DECISIONES Las preocupaciones éticas se vuelven parte de la toma de decisiones. Por ejemplo, quizás una alternativa genere un rendimiento financiero mucho mayor que otras, pero tal vez sea éticamente cuestionable porque compromete la seguridad de los empleados Hay tres posiciones éticas diferentes: 1) VISIÓN UTILITARIA: En ella las decisiones se toman sólo con base en sus resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es proporcionar el mayor bien al mayor número. Esta visión tiende a dominar la toma de decisiones en los negocios. ¿Por qué? Es congruente con las metas de eficiencia, productividad y altos rendimientos. Por ejemplo, al maximizar las ganancias, un líder argumentará que está asegurando el mayor bien para el mayor número. 2) VISIÓN DE LOS DERECHOS Pide a los individuos que tomen decisiones congruentes con las libertades y privilegios fundamentales tal como están establecidos en documentos como la Declaración de Derechos. Esta visión se preocupa por el respeto y la protección de los derechos básicos de los individuos; por ejemplo, el derecho a la privacidad, a la libre expresión y a un proceso justo. Esta actitud protegería a los empleados que denuncian ante la prensa o las oficinas de gobierno las prácticas poco éticas o ilegales realizadas por su organización; ellos actúan con base en su libertad de expresión. 3) VISIÓN DE LA JUSTICIA Exige a los individuos imponer y hacer cumplir las reglas de forma justa e imparcial para que haya una distribución equitativa de beneficios y costos. Por lo general los miembros de sindicatos promueven esta visión. Justifica pagar a las personas el mismo salario por un trabajo determinado, sin importar las diferencias de desempeño, y usa la antigüedad como criterio para tomar decisiones de despido. Cada una de estas tres perspectivas tiene ventajas y desventajas: La visión utilitaria promueve la eficiencia y la productividad, pero ignora los derechos de algunos individuos, en especial de los que tienen una representación minoritaria en la organización. La perspectiva de los derechos protege a la gente de los perjuicios y es consistente con la libertad y la privacidad; sin embargo, podría generar un ambiente de trabajo que antepone aspectos legales en detrimento de la productividad y eficiencia. La perspectiva de la justicia protege los intereses de los sub-representados y menos poderosos, pero estimula un sentimiento de “tener derecho” que reduce la toma de riesgos, la innovación y la productividad. Aunque cada perspectiva tenga sus fortalezas y debilidades, como hemos observado, las personas en los negocios tienden a enfocarse en el utilitarismo. Pero los tiempos están cambiando y con ellos muchos líderes y otros miembros de las organizaciones. Las nuevas tendencias hacia los derechos individuales y la justicia social implican que los líderes requieren normas éticas basadas en criterios no utilitarios. Éste es un fuerte reto para los líderes de hoy porque tomar decisiones usando criterios como los derechos individuales y la justicia social implica una ambigüedad mayor que usar criterios utilitarios como los efectos sobre la eficiencia y la productividad. TEMA 5. SUPERVISIÓN DE GRUPOS Y EQUIPOS DE TRABAJO El comportamiento de los individuos en grupos no es igual que su comportamiento Individual. Las personas actúan distintamente en grupo que cuando están solas. Para entender mejor el comportamiento organizacional, es necesario estudiar los grupos. Un grupo se define como dos o más individuos interactuantes e interdependientes reunidos para lograr objetivos específicos. 1. GRUPOS FORMALES E INFORMALES Los grupos formales son grupos de trabajo establecidos por la organización que tienen trabajo asignado y tareas establecidas. En los grupos formales los comportamientos son estipulados por las metas organizacionales y orientados hacia éstas. Los ejemplos de grupos formales incluyen comités, juntas de grupo, fuerzas de trabajo y equipos de trabajo. Los grupos formales son permanentes, son estables en el tiempo, permiten el funcionamiento diario de las organizaciones (departamento, círculos de calidad, grupos semiautónomos)) o grupos temporales, formados expresamente para alcanzar un objetivo determinado, disolviéndose una vez alcanzada la meta para la que fueron creados (grupos de mejora, grupos ad hoc) Los grupos informales son de naturaleza social. Estos grupos son formaciones naturales que aparecen en el ambiente de trabajo como respuesta a la necesidad de contacto social. Los grupos informales tienden a integrarse por amistad e intereses comunes. Por ejemplo, las personas que van juntas al trabajo, quienes están interesados en el mismo deporte o comen juntos, o los empleados que se unen para apoyar a un compañero que sufre una tragedia familiar, son ejemplos de grupos informales. ¿Los grupos formales son lo mismo que los equipos? No siempre. Muchos grupos formales están constituidos por individuos que interactúan de modo esporádico, pero que no tienen ningún compromiso colectivo que los obligue a realizar esfuerzos conjuntos. Es decir, el desempeño total del grupo es la suma del desempeño individual de cada miembro. Lo que diferencia a un equipo es que sus miembros están comprometidos con un propósito común, poseen un conjunto de metas de desempeño específicas y tienen responsabilidades mutuas con los resultados del equipo. En otras palabras, los equipos son más que la suma de sus partes. 1.1 RAZONES POR LAS QUE PERTENECEMOS A UN GRUPO 1) La seguridad es un reflejo de la fuerza de muchos. Al formar un grupo, los individuos reducen la inseguridad de “estar solos”. El grupo ayuda al individuo a sentirse fuerte, tener menos dudas de él mismo y ser más resistente a las amenazas. 2) El estatus es la exteriorización de un prestigio obtenido por pertenecer a un grupo dado. La inclusión en un grupo que otros consideran importante proporciona reconocimiento y estatus para sus miembros. 3) La autoestima conlleva sentimientos de valor personal. Es decir, además de transmitir estatus entre quienes no están en el grupo, la membresía también genera sentimientos de autoestima: ser aceptado en un grupo de alto valor. 4) La afiliación a grupos permite satisfacer las necesidades sociales del individuo. Las personas disfrutan la interacción habitual que ocurre cuando son miembros de un grupo. Para muchas personas, las interacciones en el trabajo son su medio primordial para satisfacer su necesidad de afiliación. Los grupos de trabajo contribuyen de manera significativa a cumplir la necesidad de amistad y relaciones sociales. 5) Otro aspecto de los grupos es que representan poder. Lo que muchas veces no se logra individualmente se vuelve posible con la acción de grupo. Por último, las personas pueden unirse a un grupo para lograr metas. En ocasiones se necesita más de una persona para realizar una tarea específica; hay necesidad de unir talentos, conocimiento o poder para terminar el trabajo. 2. CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO: NORMAS, COHESIÓN Y LIDERAZGO EMERGENTE Los grupos de trabajo informales surgen de manera natural en las organizaciones. Es de esperar que los empleados sean miembros de muchos grupos de trabajo informales. La razón para interesarse en la actividad de los grupos informales es simple. Estos grupos delinean el comportamiento de los empleados y afectan la productividad del departamento. Para apreciar por completo y comenzar a entender los grupos de trabajo informales, es necesario observar tres factores: normas, cohesión y liderazgo emergente. 2.1 NORMAS Y COMO AFETAN EL COMPORTAMIENTO EN EL TRABAJO Todos los grupos tienen normas establecidas o estándares aceptables que comparten sus miembros. Las normas dictan cosas como niveles de producción, tasas de ausentismo, prontitud o tardanza y la cantidad de socialización permitida en el trabajo. Aunque cada grupo tiene su propio conjunto único de normas, en casi todas las organizaciones aparecen tipos comunes de normas. Éstos se enfocan en esfuerzo y desempeño, vestimenta y lealtad. Los grupos de trabajo suelen proporcionar a sus miembros señales explícitas de cuánto deben trabajar, qué nivel de producción obtener, cuándo aparentar estar ocupado, cuándo es aceptable flojear y cosas por el estilo. Estas normas son en extremo poderosas y afectan el desempeño individual del empleado. Debido a que las personas desean la aceptación de los grupos a los que pertenecen, son susceptibles a las presiones de conformidad. El impacto de las presiones del grupo para conformar el juicio y las actitudes de un miembro se demostró en el estudio ahora clásico de Solomon Asch que sugiere que existen normas de grupo que nos presionan hacia la conformidad. Deseamos ser uno del grupo y evitar ser visiblemente diferentes. Es posible generalizar estos resultados y decir qué si la opinión de un individuo sobre datos objetivos difiere significativamente de la de otros del grupo, siente una fuerte presión para alinear su opinión de modo que esté de acuerdo con la de los otros. 2.2 GRUPOS COHESIVOS Los grupos informales difieren en cuanto a su cohesión. La cohesión es el grado en que los miembros se atraen entre sí y están motivados para permanecer en el grupo. Por ejemplo, algunos grupos de trabajo tienen más cohesión que otros porque los miembros han pasado mucho tiempo juntos; el tamaño del grupo es pequeño y facilita una interacción alta; el grupo ha experimentado amenazas externas que han unido a los miembros; el grupo ha desarrollado una historia de éxito anterior. La cohesión es importante porque se ha encontrado que se relaciona con la productividad del grupo. 2.3 LÍDERES EMERGENTES Los líderes no siempre son los líderes o los administradores. Con frecuencia, los líderes surgen del interior de los grupos de trabajo, pero no tienen autoridad formal en la organización. A pesar de su falta de autoridad formal, los líderes emergentes son una fuerza que los líderes deben estar preparados para considerar. ¿Cómo se detecta un líder emergente? Ellos son las personas con quienes otros quieren estar. La gente se inclina de manera natural por ellos. Cuando hablan, lo más probable es que otros escuchen. A menudo se convierten en los portavoces de sus grupos. Asimismo, tienden a ser los vínculos centrales en la cadena de comunicación informal; la información importante les llega antes y ellos la transmiten a los demás. En muchos casos, se han convertido en líderes informales debido a sus contactos en la organización y a su habilidad para usarlos para tener acceso a información importante. 3. LOS BENEFICIOS DE LOS GRUPOS INFORMALES Los grupos informales surgen para llenar espacios existentes en el sistema formal. Cualquier organización, sin importar lo buena que sea su estructura, tiene vacíos. A pesar de un buen diseño de sus canales de comunicación, asignaciones departamentales y descripción de puestos, siempre habrá huecos. Los grupos informales llenan estos vacíos. En puestos donde todos hacen, en esencia, tareas similares, los grupos informales satisfacen la necesidad de estatus. Los integrantes del grupo informal adquieren el reconocimiento y prestigio que su trabajo no les proporciona. Y en departamentos o unidades organizacionales donde la comunicación formal con los empleados es limitada, los grupos informales surgen para llenar ese vacío. Pero, también son disfuncionales, en especial cuando sus normas de desempeño son bajas. Ciertas facetas de estos grupos están más allá del control del líder; pero existen otras acciones que le permiten manejarlos y convertirlos en un recurso para el departamento y la organización. Consideremos algunas. 1) Normas del grupo. Como líder formal, hay que poner atención a las normas de los gruposinformales que incluyen a miembros de su departamento. ¿Quién pertenece a qué grupos? ¿Qué valoran dichos grupos? ¿Cómo hacen cumplir sus normas? Si estas normas obstaculizan el desempeño del departamento, hay varias soluciones a considerar. Solicitar la transferencia de uno o más miembros del grupo. La separación física mina la influencia del grupo al reducir su cohesión. También hay que considerar recompensar a los miembros del departamento que actúan contra las normas disfuncionales. Por ejemplo, asignar el trabajo preferido, conceder permisos o alabar a quienes no limitan su producción para satisfacer las modestas normas de desempeño del grupo. 2) Metas departamentales. La ambigüedad funciona en favor de los grupos informales, cuyas metas se contraponen a los objetivos formales del departamento. Cuando los líderes formales no aclaran las metas o permiten a los empleados que las pierdan de vista, el comportamiento de los empleados que obstaculiza las metas no es visible. Por el contrario, cuando los líderes reiteran las metas formales del departamento y dejan claro cuáles actitudes son congruentes con su logro, el comportamiento disfuncional se vuelve más evidente (y los empleados no incurren en dicho comportamiento). 3) Líderes emergentes. Identificar a los líderes emergentes de los grupos de trabajo y desarrollar una relación con ellos. Reconocer su influencia en los miembros de su grupo. Al respetar sus posiciones de liderazgo y obtener su cooperación, puede convertir a enemigos potenciales en aliados. También hay que considerar que los líderes emergentes cambian con el tiempo; cuando los inconvenientes, problemas y personas cambian dentro de un departamento y la organización, surgen nuevos líderes emergentes. Es importante estar al tanto, porque líderes informales diferentes imponen agendas distintas en sus grupos. 4. CONVERSIÓN DE GRUPO A EQUIPO 4.1 CONVERSIÓN DE GRUPOS EN EQUIPOS Los grupos y los equipos no necesariamente son lo mismo. La figura (en power point) ilustra cómo un grupo de trabajo evoluciona a un equipo. La primera fuerza que convierte a los grupos de trabajo en un equipo de alto rendimiento está en la importancia que se da al desempeño. 1) Un grupo de trabajo es sólo un grupo de individuos que interactúan para compartir información y tomar decisiones que los ayuden a desempeñarse dentro de un nivel de responsabilidad. Los integrantes de estos grupos no tienen necesidad u oportunidad de participar en el trabajo colectivo que demanda un esfuerzo común, por lo que su desempeño es la suma de las contribuciones individuales de los miembros del grupo. No existe una sinergia positiva que genere un nivel de desempeño mayor que la suma de sus partes. 2) Un seudoequipo es el producto de una sinergia negativa. La suma del todo es menor que el potencial de las partes debido a factores como mala comunicación, conflictos antagónicos y evasión de responsabilidades. Aunque los miembros se consideren un equipo, no lo son. Como no posee un enfoque hacia el desempeño colectivo y los integrantes no tienen interés en dar forma a un propósito común, un seudoequipo en realidad tiene un menor desempeño que un grupo de trabajo. 3) Un equipo potencial “Va en la dirección correcta pero todavía no llega”. Reconoce la necesidad de un desempeño mayor e intenta lograrlo, pero tiene algunos obstáculos. Su propósito y metas necesitan mayor claridad o el equipo requiere una mejor coordinación. El hecho es que no ha establecido un sentido de responsabilidad colectiva. 4) La meta final es convertirse en un equipo real. En una unidad con un conjunto de características comunes que lo llevan a un alto desempeño consistente. En la siguiente sección se describen seis características de los equipos reales 4.2 CONSTRUIR EQUIPOS REALES El estudio de los equipos efectivos muestra que contienen un número pequeño de personas con habilidades complementarias comprometidas por igual con un propósito común, metas comunes y un enfoque de trabajo común por los que sienten mutua responsabilidad. 1) Tamaño pequeño. A los equipos con más de diez personas tienen problemas con la interacción constructiva y los acuerdos. Grandes números de personas suelen no alcanzar los propósitos, metas, enfoques y responsabilidad propios de los equipos reales. Tienden a ser mecánicos. Al diseñar equipos efectivos, se deben agruparlos en diez personas o menos. Si la unidad de trabajo es más grande y requiere un esfuerzo en equipo, se debe dividir en subequipos. 2) Habilidades complementarias. Para lograr un desempeño efectivo, un equipo requiere tres tipos de habilidades. Primero necesita personas con experiencia técnica. Segundo, personas con habilidades para la solución de problemas y la toma de decisiones que identifiquen los problemas, generen alternativas, las evalúen y hagan una elección competente. Por último, un equipo necesita personas con buenas habilidades interpersonales (escuchar, retroalimentar, resolver conflictos). 3) Propósito común. ¿El equipo tiene un propósito común y significativo al que todos sus miembros aspiran? Este propósito es una visión. Es más amplio que cualquier meta específica. Los equipos de alto desempeño tienen un propósito común y significativo que proporciona dirección, motivación y compromiso a sus integrantes. 4) Metas específicas. Los equipos con éxito traducen su propósito común en metas de desempeño específicas, medibles y realistas. Así como las metas llevan a los individuos a un desempeño más alto, también dan energía al equipo. Las metas específicas facilitan la comunicación clara y ayudan a los equipos a mantener su enfoque en el logro de resultados. 5) Enfoque común. Las metas son los fines que un equipo lucha por alcanzar. Definir y llegar a un acuerdo respecto de un enfoque común asegura la unión del equipo en cuanto a los medios para lograr esos fines. Los miembros de un equipo deben compartir por igual la carga de trabajo y acordar quién hace qué. Además, el equipo necesita determinar la programación, qué habilidades deben desarrollarse, cómo se resolverán los conflictos y cómo se tomarán y modificarán las decisiones. 6) Responsabilidad mutua. La responsabilidad tanto a nivel individual como de grupo. Los equipos con éxito responsabilizan a sus miembros individual y colectivamente de los propósitos, las metas y el enfoque. Los integrantes comprenden que cada uno es responsable de lo que en conjunto son todos responsables. Los estudios han demostrado que cuando los equipos se enfocan sólo en el desempeño a nivel grupal e ignoran las contribuciones y responsabilidades individuales, los miembros con frecuencia tienden al ocio social. Reducen su esfuerzo porque no es posible identificar la contribución individual. De hecho,se convierten en “parásitos” y viven del esfuerzo del grupo. El resultado es que el desempeño global del equipo decrece. Esto reafirma la importancia de medir las contribuciones individuales al esfuerzo de equipo junto con el desempeño global. Los equipos con éxito tienen integrantes que sienten la responsabilidad colectiva del desempeño de su equipo. 4.3 OBSTÁCULOS PARA CREAR EQUIPOS DE TRABAJO 1) Sentido de dirección débil. Los equipos tienen un mal desempeño cuando sus miembros no están seguros de su propósito, metas y enfoque. Falta de liderazgo formal 2) Lucha interna. Cuando los miembros de un equipo tienen conflictos debilitando a sus colegas, la energía está mal dirigida. 3) Evasión de responsabilidades. Los miembros pueden exhibir falta de compromiso con el equipo, maniobrar con engaños para que otros hagan parte de su trabajo, o culpar enseguida a sus colegas o a la administración por las fallas personales o del equipo. El resultado es un seudoequipo, un equipo que sólo lo es de nombre y todo el tiempo tiene un desempeño más bajo, incluso, que el que lograrían sus integrantes en forma independiente. 4) Falta de confianza. Cuando hay confianza, los miembros del equipo creen en la integridad, el carácter y la habilidad de los otros. Cuando falta, los integrantes no pueden depender de sus compañeros. 5) Falta de habilidades cruciales. Cuando ocurre la falta de habilidades y el equipo no llena ese hueco, fracasa. Los miembros tienen problemas para comunicarse, los conflictos destructivos no se resuelven, las decisiones nunca se toman o los problemas técnicos abruman al equipo. 6) Falta de apoyo externo. Los equipos existen como parte de una organización. Confían en ella para obtener una variedad de recursos —dinero, personas, máquinas— y si esos recursos no están ahí, es difícil que los equipos aprovechen su potencial. 4.5 ACCIONES PARA ELIMINARLAS 1) Crear un propósito y metas claros. (1, 2 y 3) Los equipos de alto desempeño poseen una comprensión clara de sus metas y consideran que éstas representan un resultado que vale la pena o es importante. Más aún, la importancia de estas metas anima a los individuos a redirigir sus intereses personales hacia estas metas de equipo. Los miembros de equipos efectivos están comprometidos con las metas del equipo, saben qué se espera de ellos y entienden cómo trabajarán juntos para lograrlas. El trabajo del líder es asegurar de que los equipos tengan claros sus propósitos y metas. Ya sea que participe al establecerlas o lo delegue en el equipo mismo. 2) Alentar pequeños avances. (1 y 4) La construcción de equipos reales lleva tiempo. Los miembros del equipo deben aprender a pensar y trabajar como equipo. Conforme logran las metas más pequeñas, se refuerza el éxito del equipo. La cohesión aumenta y el ánimo mejora. La confianza se fortalece. 3) Construir la confianza mutua. (2 y 4) La confianza es frágil. Lleva mucho tiempo construirla y se destruye con facilidad. Hay muchas estrategias que le facilitan al líder crear un ambiente de confianza mutua. 4) Evaluar los desempeños tanto del grupo como individuales. (3 y4) Los miembros del equipo deben compartir la gloria si el equipo tiene éxito, así como la culpa cuando fracasa. Entonces, una buena medida del desempeño de cada miembro debe basarse en el desempeño de todo el equipo. Por tanto, debe identificarse la contribución de cada persona y ser parte de su propia evaluación del desempeño. 5) Proporcionar el apoyo externo necesario. (6) El líder es el responsable y el vínculo entre los equipos y la alta administración. Como tal, es su responsabilidad asegurarse de que los equipos dispongan de los recursos organizacionales necesarios para lograr sus metas. Eso significa que debe ser la conexión entre los tomadores de decisiones y el equipo 6) Dar capacitación para construir el equipo. (5) Los equipos, en especial en sus primeras etapas de formación, necesitan capacitación (coaching) para desarrollar sus habilidades. Éstas suelen incluir solución de problemas, comunicación, negociación, solución de conflictos y habilidades para el proceso de grupo. 7) Cambiar a los miembros del equipo. (2 y 5) Cuando los equipos se frenan en su propia inercia o en la lucha interna, permita que roten sus miembros. Maneje este cambio considerando cómo engranan ciertas personalidades y reformando los equipos para complementar mejor sus habilidades. TEMA 6. CONFLICTOS, POLITICAS y DISCIPLINA DE EMPLEADOS 1. EL CONFLICTO Y EL ORIGEN DE ESTOS El conflicto es un proceso en el que una parte interfiere conscientemente en los esfuerzos que otro realiza para lograr sus metas. Esta interferencia puede ser entre un supervisor y un empleado o entre dos operativos dentro de un departamento. También es posible entre un supervisor y su jefe, o implicar a miembros de áreas distintas, como dos supervisores de dos departamentos. Pero no todos los conflictos son malos, en especial en las organizaciones. El conflicto es un fenómeno natural de la vida organizacional. No es posible eliminarlo por completo. ¿Por qué? Debido a que: 1) los miembros de una organización tienen metas diferentes; 2) existen recursos escasos, como asignación de presupuestos, que varias personas quieren y están dispuestas a luchar por ellos, 3) en las organizaciones las personas no perciben igual todas las cosas, debido a sus diversas formaciones, educación, experiencia e intereses. Sin embargo, la existencia del conflicto en las organizaciones tiene un lado positivo. Estimula la creatividad, la innovación y el cambio, y sólo a través del cambio son capaces de adaptarse y sobrevivir. Un nivel de conflicto positivo en las organizaciones apoya desacuerdos, abre cuestionamientos de otros y propone retos al estado existente. Si éstas estuvieran por completo libres de conflicto serían apáticas, anquilosadas y no responderían al cambio. 1.1 ORIGEN DE LOS CONFLICTOS 1) DIFERENCIAS EN LA COMUNICACIÓN Las diferencias en la comunicación abarcan los conflictos que surgen por malos entendidos y los diferentes significados de las palabras. Uno de los mitos más grandes que muchos llevamos con nosotros es que la mala comunicación es la razón de todos los conflictos. Sin duda la mala comunicación no es la fuente de todos los conflictos, aunque existe mucha evidencia de que los problemas en el proceso de comunicación retrasan la colaboración y estimulan los malos entendidos. 2) DIFERENCIAS ESTRUCTURALES Las organizaciones se diferencian vertical y horizontalmente. Los funcionarios de la compañía dividen las tareas, agrupan labores comunes en departamentos y establecen reglas para regular las prácticas entre los departamentos. Con frecuencia la diferenciación estructural causa conflictos. Los individuos pueden estar en desacuerdo sobre metas, alternativas de decisión, criterios de desempeño y asignación de recursos. Esto tienen sus raíces en la estructura de la organización. Los presupuestos, promociones, aumento de salarios, más personal, espacio de oficina, influencia en las decisiones son recursos escasos que deben repartirse. La creación de unidades horizontales (departamentos) y niveles verticales (la jerarquía de la organización) lleva a eficiencias mediante la especialización y la coordinación, pero al mismo tiempo produce el potencial de conflictos estructurales. 3) DIFERENCIAS PERSONALES La tercera fuente de conflicto son las diferencias personales. Éstas incluyen sistemas de valores y características de personalidad que son responsables de las idiosincrasias y diferencias individuales. Factores como formación, educación, experiencia y capacitación moldean a cada individuo en una personalidad única. Algunos tipos de personalidades se atraen entre sí, mientras que otros tipos son como la proverbial unión de agua y aceite, no se mezclan. El resultado es que algunos individuos son percibidos como ríspidos, no saben trabajar en equipo, poco confiables o extraños. Esto crea conflictos interpersonales. 2. TÉCNICAS DE RESOLUCION DE CONFLICTOS Existen cinco técnicas básicas para resolverlos: evitación, adaptación, forzamiento, compromiso y colaboración. Difieren en términos de la importancia que otorgan a la preocupación por otros contra la preocupación por uno mismo. Cada técnica tiene fortalezas y debilidades particulares y ninguna es ideal para toda situación. 1) EVASIVO. Algunas veces la evitación es la mejor solución —simplemente retirarse del conflicto o ignorarlo—. ¿Cuándo ocurre esto? Cuando el conflicto que se enfrenta es trivial, cuando las emociones son fuertes y el tiempo ayuda a que se enfríen las cosas, o cuando la interrupción potencial por una acción más asertiva sobrepasa los beneficios de la resolución, la evitación puede funcionar mejor. La preocupación acerca de este enfoque es que algunos supervisores creen que todos los conflictos pueden ignorarse. Estos evasores con frecuencia son malos supervisores. Frustran a sus empleados y suelen perder su respeto. Hay momentos en que la mejor acción es no actuar, pero ésa no debe ser la manera de responder a todos los conflictos. 2) COMPLACIENTE. La meta de la adaptación es mantener relaciones armoniosas poniendo las necesidades y preocupaciones de otro antes que las propias. Puede, por ejemplo, ceder ante la posición de otra persona sobre algún aspecto o tratar de neutralizar un conflicto centrándose en los puntos de coincidencia. Este enfoque es el más viable cuando el asunto en disputa no es tan importante para usted o cuando quiere guardar su carta para otros asuntos. 3) COMPETITIVO. Intenta satisfacer sus propias necesidades a costa de las de alguien más. En las organizaciones esto lo ilustran con mayor frecuencia los supervisores que usan su autoridad formal para resolver una disputa. El uso de intimidación, mayoría de votos o rehusar con terquedad a ceder en su posición son otros ejemplos de forzamiento. La fuerza funciona bien - cuando necesita una resolución rápida, - en asuntos importantes en los que debe tomar acciones no populares - y cuando el compromiso de otros con su solución no es trascendente. 4) COMPROMETIDO. Un enfoque de compromiso requiere que cada parte ceda algo de valor. Es un enfoque típico tomado por el personal de la administración y los sindicatos al negociar los nuevos contratos de trabajo. Los supervisores también usan el compromiso para manejar los conflictos interpersonales. Por ejemplo, un supervisor de una imprenta pequeña quería que uno de sus empleados trabajara durante el fin de semana para terminar un proyecto importante. El empleado no quería pasar todo el fin de semana trabajando. Después de mucho discutir, llegaron a un compromiso: el empleado sólo iría el sábado y obtendría 8 horas de tiempo extra más el siguiente viernes libre; el supervisor también iría para ayudar. ¿Cuándo es una opción el compromiso? Cuando una parte con quien tiene el conflicto tiene casi el mismo poder que el suyo, cuando es deseable lograr una solución temporal para un asunto complejo o cuando las presiones de tiempo demandan una solución expedita. 5) COLABORACIÓN. La mejor solución tipo ganar-ganar es la colaboración. Todas las partes en conflicto buscan satisfacer sus intereses. Esta técnica se caracteriza por la discusión abierta y honesta entre las partes, que escuchan con atención para entender las diferencias e identificar las áreas de acuerdo mutuo, y deliberan con detalle todas las alternativas para encontrar una solución ventajosa para todos. Es muy útil cuando las presiones de tiempo son mínimas, cuando las partes en conflicto en realidad buscan una solución y cuando el tema es tan importante como para llegar a un acuerdo. 2.1 ELECCIÓN DE LA TÉCNICA ADECUADA ¿Cúal es mi estilo preferido para manejar el conflicto?: - Evasivo - Complaciente - Competitivo - Comprometido - Colaborador ¿Cuales son mis metas? - Importancia del conflicto - Mantener las relaciones de apoyo - Urgencia de solución Fuente del conflicto - Diferencias en la comunicación - Diferencias estructurales - Diferencias personales 3. POLÍTICA EMPRESARIAL Y CULTURA ORGANIZACIONAL La política se relaciona con quién obtiene qué, cuándo y cómo. Consiste en las acciones que puede tomar para influir, o intentar intervenir, en la distribución de ventajas y desventajas dentro de la organización. Algunos ejemplos de comportamiento político son no presentar información clave a los tomadores de decisiones, delatar, propagar rumores, filtrar información confidencial sobre las actividades organizacionales a los medios, intercambiar favores con otros en la organización para beneficio mutuo y cabildear en pro o en contra de una persona o una alternativa de decisión. Uno de los puntos de vista más interesantes sobre la materia es que una acción política se constituye casi por completo por un asunto de juicio. Un comportamiento que una persona califica como “política organizacional” es muy probable que otra lo caracterice como un ejemplo de “supervisión efectiva”. La supervisión efectiva no necesariamente es política, aunque en algunos casos puede serlo. Más bien, el punto de referencia de una persona determina lo que él o ella clasifica como política en la organización. 3.1 POLÍTICA Y ÉTICA EMPRESARIAL No todas las acciones políticas carecen de ética. Para ayudarle a diferenciar la política ética de la no ética, existen algunas preguntas que debe considerar. 1) Interés en uno mismo contra las metas de la organización. Las acciones éticas son congruentes con las metas de la organización. Esparcir rumores falsos acerca de la seguridad de un nuevo producto introducido por su compañía para que se vea mal el grupo que lo diseñó, no es ético. Sin embargo, es ético que usted, como jefe de departamento, intercambie favores con el supervisor de compras de su división para lograr que un contrato crucial se procese con rapidez. 2) Derechos de otras partes. Si en su hora del almuerzo fue al departamento de correspondencia y leyó las cartas dirigidas al supervisor de comprascon la intención de “obtener algo contra él” para que expedite su contrato, usted está actuando sin ética. Habrá violado el derecho a la privacidad del supervisor de compras. 3) Que la actividad política cumpla los estándares de equidad y justicia. Si usted infla la evaluación del desempeño de un empleado favorito y baja la de un empleado al que no favorece, y luego las usa para dar al primero un gran aumento y al segundo nada, está tratando de manera injusta al empleado no favorecido y su acción no es ética. 3.2 CULTURA ORGANIZACIONAL Es necesario evaluar la cultura de su organización para determinar cuáles comportamientos son deseables y cuáles no. Toda organización tiene un sistema de significado compartido llamado cultura. Esta cultura es un conjunto de normas no escritas que los miembros de la organización aceptan y entienden y que guían sus acciones. El punto es que cada cultura organizacional es diferente, y si la estrategia política es tener éxito, debe ser compatible con la cultura. MODELO DE LA DOBLE “S” (Greenberg y Baron): este modelo se establece por la relación que puede darse entre dos dimensiones la sociabilidad que es el grado de amistad entre los miembros y la solidaridad que es el grado en el que se comparten tareas y objetivos en común. 4. EL PROCESO DISCIPLINARIO El propósito de esta sección es ayudarle a entender por qué debe disciplinar a un empleado, cómo hacerlo bien y cómo minimizar un conflicto potencial e indebido que surja. Cualquier forma de disciplina crea temor o enojo en los empleados. ¿Qué quiere decir el término disciplina en el lugar de trabajo? Se refiere a acciones tomadas por un supervisor para hacer cumplir los estándares y regulaciones de la organización. En general, el proceso sigue una secuencia de cuatro pasos: advertencia verbal, advertencia escrita, suspensión y despido La forma más ligera de disciplina es la advertencia verbal. Se trata de un registro temporal de una reprimenda que conserva el supervisor. Esta advertencia verbal suele establecer el propósito, la fecha y el resultado de la sesión de retroalimentación. Si la advertencia verbal es efectiva, no se requerirá otra acción disciplinaria. Sin embargo, un empleado que no mejora su desempeño enfrenta una acción más severa, la advertencia escrita. Ésta es la primera etapa formal del proceso disciplinario, debido a que la advertencia escrita se convierte en parte del expediente oficial del empleado. Excepto por esto, la advertencia escrita es similar a la advertencia verbal. Es decir, se le avisa al empleado en privado de la violación, sus efectos y las consecuencias potenciales de violaciones futuras. Además, si no surgen más problemas de disciplina después de un periodo, la advertencia se elimina del expediente del empleado. Una suspensión, o tiempo fuera sin paga, es el siguiente paso disciplinario, por lo general tomado sólo si los dos pasos anteriores no lograron los resultados deseados, aunque existen excepciones en las que la suspensión sucede sin advertencia verbal o escrita, si la infracción es de naturaleza seria. ¿Por qué suspendería a un empleado? Una razón es que un despido temporal corto, sin salario, es una fuerte confrontación con la realidad. Puede convencer al empleado de que es en serio y ayudarle a comprender y aceptar la responsabilidad de seguir las reglas de la organización. El último castigo disciplinario es despedir al empleado. Mientras que el despido se usa a menudo para las ofensas más serias, es la única alternativa factible si el comportamiento del empleado interfiere gravemente con una operación del departamento o de la organización. Aunque muchas organizaciones siguen el proceso descrito, es factible pasarlo por alto si el comportamiento de un empleado es en extremo severo. Por ejemplo, robar o atacar a otro empleado con la intención de infligir daño serio da como resultado una suspensión inmediata o el despido. El castigo que recibe un empleado debe ser adecuado para lo que hizo y otros que hacen lo mismo deben recibir el mismo tipo de acción disciplinaria. 4.1 PROBLEMAS DE DISCIPLINA Es fácil dar una lista de varias docenas de infracciones que los supervisores considerarían que justifican acciones disciplinarias. Por sencillez, clasificamos las violaciones más frecuentes en cuatro categorías: asistencia, comportamientos en el trabajo, deshonestidad y actividades externas. 1) Asistencia: Los problemas de disciplina más frecuentes sin duda se relacionan con la asistencia. Al parecer, los problemas de asistencia son más comunes que los relacionados con la productividad (descuido al trabajar, negligencia respecto a las obligaciones y no seguir los procedimientos establecidos). 2) Comportamientos en el trabajo: La segunda categoría de problemas de disciplina cubre los comportamientos en el trabajo. Es tan amplia que incluye insubordinación, bromas pesadas, peleas, apuestas, no usar los dispositivos de seguridad, descuido y dos de los problemas que más se discuten en las organizaciones de hoy: alcoholismo y abuso de sustancias tóxicas. 3) Deshonestidad: Aunque no es uno de los principales problemas que los supervisores enfrentan con los empleados, por tradición la deshonestidad ha recibido las acciones disciplinarias más severas. Es cuestión de confianza. Como supervisor, usted debe poder confiar en que sus empleados harán ciertas cosas o manejarán la información de forma adecuada. Mentir, hacer trampa u otros aspectos de la deshonestidad simplemente destruyen la credibilidad de un empleado y, por ende, su confianza en él o ella. 4) Actividades externas: Esta última categoría de problemas abarca las actividades que realizan los empleados fuera del trabajo, pero que afectan su desempeño en el trabajo o reflejan una imagen negativa de la organización. Entre estas actividades se encuentran actividades de huelga no autorizadas, actividades criminales externas y trabajar para una organización que compite. 4.2 DISCIPLINA PROGRESIVA El castigo debe aplicarse en pasos. Es decir, las penalizaciones deben ser progresivamente más fuertes si se repite una ofensa. La acción disciplinaria progresiva comienza con una advertencia verbal y luego procede a la advertencia escrita, la suspensión y, por último, en los casos más serios, al despido. La lógica en que se fundamenta la disciplina progresiva tiene dos aspectos. 1) Las penalizaciones más fuertes para reincidencias desaniman la repetición. Segundo 2) La disciplina progresiva es congruente con las reglas marcadas por las cortes y el arbitraje sobre los factores mitigantes (como antigüedad, desempeño pasado o políticas organizacionales ambiguas) que deben considerarse al tomar una acción disciplinaria. La regla de la “estufa caliente” es un conjunto de principios sugerido que sirve de guía para disciplinar con efectividad a un empleado. El nombre viene de las semejanzas entre tocar una estufa caliente y recibir disciplina. Las dos cosas son dolorosas, pero la analogía va más allá. Cuando se toca una estufa caliente la respuesta es inmediata. La quemadura es instantánea y no queda duda de la causa y el efecto. Se tiene una amplia advertencia: se sabe qué pasa al tocar una estufa caliente. Todavía más, el resultado es siempre el mismo. Cada vez que se toca la estufa caliente, se tiene la misma respuesta: una quemadura. Por último, el resultado es imparcial. No importa quién sea, si toca la estufa caliente, se quemará. La analogía con la disciplina debe ser evidente, pero se ampliará cada uno de estos cuatro puntos, puesto que son los principios de sus habilidades disciplinarias. 1) PRONTITUD. El impacto de una acción disciplinaria se reducirá conforme se alargu el tiempo entre la infracción y la implementación del castigo. Cuanto más rápido siga la disciplina a la ofensa, más probable será que el empleado asocie la disciplina con la ofensa y no con usted como quien impone la disciplina. Por tanto, es mejor comenzar el proceso disciplinario en cuanto se observe la violación. Por supuesto, el requerimiento de prontitud no debe causar acciones precipitadas. El tratamiento justo y objetivo no debe comprometerse en aras de la rapidez. 2) AVISO PREVIO. Como se observó, usted tiene la obligación de informar antes de iniciar una acción disciplinaria formal. Esto significa que el empleado debe estar consciente de las reglas de la organización y aceptar sus estándares de comportamiento. Es más probable que la acción disciplinaria sea interpretada como justa por los empleados cuando han recibido un aviso previo y claro de que una violación dada llevará a la disciplina y cuando saben en qué consiste esa disciplina. 3) CONGRUENCIA. El tratamiento justo del empleado demanda que la acción disciplinaria sea congruente. Si refuerza las violaciones a las reglas de manera incongruente, las reglas pierden su impacto. El ánimo declinará y los empleados cuestionarán su competencia. La productividad disminuirá como resultado de la inseguridad y ansiedad de los empleados. Ellos quieren conocer los límites del comportamiento permisible y observan sus acciones para guiarlos. El punto, entonces, es que la disciplina debe ser congruente. El resultado no debe ser un trato idéntico para todos, porque eso ignora las circunstancias mitigantes. Su responsabilidad es justificar con claridad las acciones disciplinarias que puedan parecer incongruentes a los empleados. 4) IMPARCIALIDAD. El último punto que fluye de la regla de la “estufa caliente” es ser imparcial en la disciplina. Las penalizaciones deben asociarse con una violación dada, no con la personalidad del infractor. Es decir, la disciplina debe dirigirse a lo que hizo un empleado, no a su personalidad. Como supervisor, debe aclarar que está evitando juicios propios acerca del carácter del empleado. Está penalizando la violación de la regla, no al individuo. Todos los empleados que cometen una violación deben tener un castigo. Es más, una vez impuesta la penalización, usted debe esforzarse en olvidar el incidente. Debe intentar tratar al empleado de la misma manera que lo hacía antes de la infracción.

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