Les Stratégies d'Innovation PDF

Plan du cours  Introduction  Qu’est-ce que l’Innovation?  Les stratégies d’Innovation  Développer des Nouveaux Produits 1 Les Stratégies d’Innovation  L’ancrage stratégique de l’innovation  Faut-il être le premier à innover?  Stratégies de créatio...

Plan du cours  Introduction  Qu’est-ce que l’Innovation?  Les stratégies d’Innovation  Développer des Nouveaux Produits 1 Les Stratégies d’Innovation  L’ancrage stratégique de l’innovation  Faut-il être le premier à innover?  Stratégies de création de valeur  Stratégies d’appropriation de valeur 2 Les Stratégies d’Innovation  L’ancrage stratégique de l’innovation  Faut-il être le premier à innover?  Stratégies de création de valeur  Stratégies d’appropriation de valeur 3  Place de l’Innovation dans la pensée en stratégie Evolution Management Théories des Convergence des théories stratégique Organisations Marketing/R&D Ecole du L’innovation est une Ecole de la Années 70- Positionnement (Porter, réponse d’adaptation à Contingence (Burn & 80 Ansoff): n’explique pas l’environnement Stalker; Lawrence & Lorsh) l’innovation (Market pull) Ecole des organisations L’innovation repose sur Ecole des Ressources fondées sur la le développement de et Compétences / Années 90 connaissance (Nonaka & ressources et de Intention Stratégique Takeuchi) et les compétences internes (Hamel & Prahalad) compétences (Teece) (Techno push) Communauté de L’innovation se Avantage stratégique pratiques (Wenger) manifeste à travers la provisoire (D’Aveni) Années Capacités dynamiques dynamique des Innovation permanente (Danneels) 2000 (Eisenhardt) pratiques collectives Organisation Open Innovation (interaction permanente (Chesbrough) Ambidextre (O’Reilly & Tushaman) Marché – Technologie) 4  Deux Ecoles s’affrontent 1. Ecole du 11. Ecole du Positionnement Mouvement 1. SWOT 2. AVANTAGE 3. STRATÉGIES À BASE 4. TRANSFORMATION CONCURRENTIEL DE RESSOURCES PERMANENTE ADÉQUATION STRATÉGIQUE INTENTION STRATÉGIQUE Maintenir une position concurrentielle Les Modérés: l’innovation basée sur les compétences peut se faire entre autres par l’innovation clés de l’entreprise, permet de changer les règles du (M. Porter). jeu du marché (Hamel & Prahalad) Les Radicaux: l’innovation en rafale permet de surprendre sans cesse les concurrents (D’Aveni; Einsenhardt) 5  Ecole du Positionnement: le modèle SWOT ANALYSE EXTERNE ANALYSE INTERNE Menaces et Opportunités Forces et Faiblesses Facteurs Clefs de Succès Avantage Concurrentiel Conception des Stratégies Evaluation et choix des Stratégies Mise en œuvre des Stratégies 6 Ecole du Positionnement Les outils de l’école du positionnement (Porter, 1980): ◦ les matrices (BCG) ◦ le modèle des 5 forces ◦ les stratégies génériques (différentiation vs. domination par les coûts) ◦ la chaîne de valeur ◦ les groupes stratégiques 7 Ecole du Mouvement modéré: Ressources et Compétences  Lutte concurrentielle ne se fait plus sur les produits mais à partir des compétences clés dont dispose l’entreprise;  Attitude proactive qui s’oppose à l’attitude adaptative de Porter;  Ces compétences peuvent être d’ordre organisationnelles, mais elles restent pour l’essentiel basées sur les compétences technologiques. 8 L’entreprise, un arbre de ressources et compétences 9 Ressources et Compétences  RESSOURCES (E. Penrose, 1959) Actifs détenus par l’entreprise qui lui permettent de développer des stratégies susceptibles d’améliorer sa performance:  tangibles:  ressources physiques, équipement - magasins, usines, outils de production…;  ressources financières – résultats, endettement, capacité de financement…;  ressources humaines – effectif salarié, niveau de qualification...  intangibles:  ressources technologiques – brevets, licences, dépenses R&D…  ressources organisationnelles – savoir-faire, flexibilité, structure…  ressources marketing – notoriété, image de marque… 10 Ressources et Compétences  COMPÉTENCES (G. Hamel & C.K. Prahalad, 1990 ) Savoirs et savoir-faire permettant de développer, utiliser et protéger ses ressources (cf. compétences complémentaires, Teece) Une compétence fondamentale est une compétence qui permet à l’entreprise de déployer des ressources afin d’obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable:  la compétence doit permettre à l’entreprise de saisir une opportunité ou échapper à une menace;  la compétence doit permettre de réduire les coûts ou générer un supplément de valeur pout le client;  la compétence ne doit pas être détenue par un grand nombre de concurrents réels ou potentiels;  la compétence doit être difficilement imitable par les concurrents actuels ou potentiels. 11 Ecole du Mouvement modéré Les compétences clés doivent être identifiées, isolées, et renforcées ➯ tout le reste doit être sous-traité L’intention stratégique couplée à ces compétences clés doit permettre de bouleverser les règles du marché: ➯ en concevant des produits en séparant la fonction de la forme (analyse fonctionnelle, analyse de la valeur, approches modulaires…); ➯ en redessinant les frontières du marché, en modifiant la chaîne de valeur ou en faisant converger des industries jusque-là disjointes (EasyJet, Iphone…). L’innovation ne se limite plus aux produits mais peut s’étendre au modèle d’affaires de l’entreprise, voire du secteur… 12 Ecole du Mouvement modéré Points communs avec l’approche Porterienne Recherche de cohérence sur le Protection contre l’imitation long terme Réponse critique de l’école radicale du mouvement stratégique La pression exercée par une concurrence devenue mondiale rend impossible le maintien d’un avantage concurrentiel durable 13 Ecole du Mouvement radical: l’innovation en rafale ou hypercompétition Volatilité des environnements; Complexité et cycles de vie courts des produits; Origine Entrées fréquentes de concurrents inconnus; Émergence d’industries nouvelles; (1990) Porosité et mobilité des frontières de différentes industries… Déstabiliser en permanence le marché par le truchement de la vitesse, de la surprise, de flux Principe permanents d’actions, de la guérilla; Entrer sur des marchés de façon rythmée, régulière et fréquente (time pacing). 14  Vers une approche intégrée… Être expert Compétences clés exclusives Fiabiliser/Exploiter Innover c’est… Être créatif Explorer/Inventer Être réactif Remettre en cause Adaptations aux marchés Rapidité/Flexibilité 15  Quelques paradoxes de l’innovation… Être expert Compétences clés exclusives Fiabiliser/Exploiter Paradoxe 2: Paradoxe 1: comment à la fois comment s’assurer que renforcer/fiabiliser des l’amélioration des expertises compétences clés et détenues pourra s’adapter renouveler ces compétences dans le temps aux évolutions pour innover? du marché? Innover c’est… Être créatif Explorer/Inventer Être réactif Paradoxe 3: Remettre en cause Adaptations aux marchés comment inventer des nouveaux Rapidité/Flexibilité marchés tout en répondant sans cesse aux sollicitations du marché? 16 Les Stratégies d’Innovation  L’ancrage stratégique de l’innovation  Faut-il être le premier à innover?  Stratégies de création de valeur  Stratégies d’appropriation de valeur 17 Innover, c’est accepté un taux d’échec élevé ! 18  Innovation et risques d’investissement Gains espérés: Incertitude sur: la valeur / réponse du marché gains la durée / pérennité la date ? ? ? ? ? temps ? ? Efforts d’innovation: dépenses Incertitude sur: ? le coût final la durée finale la réussite technique 19  Effets de l’innovation sur le marché ① Développement du marché ◦ Nouveaux consommateurs ◦ Incite les consommateurs à consommer plus 20  Effets de l’innovation sur le marché ② Change la perception des produits existants ◦ Modifie la perception de la performance des produits car les attentes du consommateurs se modifient avec l’introduction d’un nouveau produit ◦ Introduit de nouveaux critères d’évaluation des produits Le iMac a introduit le design, l’esthétique comme critères de choix d’un ordinateur 21  Effets de l’innovation sur le marché ③ Crée une nouvelle dynamique concurrentielle 34% 36% 16% 22  Effets de l’innovation sur le marché ④ Destabilise le secteur 23 Pionnier vs. Suiveur précoce ? Les pionniers sont-ils toujours leaders de leur marché ? 24  Les 4 Stratégies d’Innovation  Leadership technologique – offensive  Suiveur rapide – défensive  Minimisation des coûts – imitation  Nicheur – traditionnel 25  Performance du Pionnier vs. Suiveurs précoces/tardifs ? ① Une plus grande part de marché à moyen terme ◦ Les produits pionniers sont moins sensibles au prix et aux efforts de communication. ② Une profitabilité moindre à long terme ◦ Les 12-14 années suivant l’introduction d’une innovation radicale, le pionnier est plus profitable que les suiveurs, puis le rapport s’inverse du fait notamment de coûts supérieurs, aussi bien en B2C que B2B. ③ Peu de consensus sur les chances de survie ◦ Les chances de survie du pionnier sont de l’ordre de 50%. ④ Facteurs renforçant ou amenuisant l’avantage pionnier ◦ les caractéristiques du marché et du secteur; ◦ les caractéristiques de l’innovation (incrémentale vs. radicale); ◦ les caractéristiques des firmes (taille, R&D, image de marque). 26 27  Stratégie du premier entrant ou Pionnier Une entreprise est dite « pionnière » lorsqu’elle est la première à mettre sur le marché un produit ou une technologie radicalement différent(e) de celui (ou celle) qui existait avant son arrivée. Avantages du premier entrant Marque et Comportement du Stratégiques consommateur Brevet; Avance technologique; Effet de réputation; Effets d’apprentissage et d’échelle; Coûts de transfert. Préemption des ressources rares; Choix marketing sans contraintes. 29  Avantages du Premier Entrant Effets Coût de Préemption des Effet de d’expérience et transfert pour le ressources rares réputation d’échelle consommateur  Avantages du Premier Entrant Effets Coût de Préemption des Effet de d’expérience et transfert pour le ressources rares réputation d’échelle consommateur L’effet d’expérience profite au premier entrant car il lui permet d’apprendre et de prendre de l’avance en expertise. Les premiers peuvent bénéficier d’effets d’échelle avant les autres…  Avantages du Premier Entrant Effets Préemption Coût de Effet de d’expérience et des ressources transfert pour le réputation d’échelle rares consommateur Les premiers entrants peuvent bénéficier de la main d’œuvre compétente, des composants et ressources nécessaires (lieu d’implantation, canaux de distribution, matières premières)… inaccessibles aux autres concurrents. Certaines ressources sont peu coûteuses au départ mais leur coût augmente lorsque le marché se développe. Le pionnier peut alors sécuriser des sources d’approvisionnement à faible coût (en signant des contrats à long terme) alors que les suiveurs risquent de la payer plus cher. Le lancement du Coca-Cola Vanille a ainsi contribué à augmenter le prix de cet ingrédient.  Avantages du Premier Entrant Effets Coût de Préemption des Effet de d’expérience et transfert pour le ressources rares réputation d’échelle consommateur  L’image d’innovateur est souvent valorisante, les premiers entrants bénéficient ainsi d’un effet de marque (notoriété et image de marque): les consommateurs associent la nouvelle offre à la marque;  L’entreprise peut chercher à capitaliser dessus… Le concept MONOSPACE est associé à la marque RENAULT  Avantages du Premier Entrant Effets Coût de transfert Préemption des Effet de d’expérience et pour le ressources rares réputation d’échelle consommateur Les premiers entrants peuvent verrouiller le marché en créant un standard propriétaire que les suiveurs pourront difficilement contourner: ◦ Standards technologiques Les Standards Technologiques  Dans de nombreux secteurs, des technologies ou des architectures s’imposent comme des standards;  Quelques exemples: PC, USB, Wifi, GSM, UMTS,VHS, DVD, Blu-Ray…  Certains standards sont choisis par des organismes spécialisés, d’autres s’imposent par le marché (effet des rendements croissants d’adoption – RCA), et souvent ces deux mécanismes jouent simultanément. 39 Stratégie de Propriété Intellectuelle: le dilemme Maximiser la part de marché ou la valeur du marché? ◦ Valeur pour l’entreprise = Valeur du marché x part de marché de l’entreprise (Shapiro & Varian, 1999) ◦ La stratégie d’ouverture maximise la valeur du marché – open source ◦ La stratégie de contrôle maximise la part de marché - protection 40  Choix stratégiques de Propriété Intellectuelle RCA Rendements RECHERCHE DE DIFFUSION SANS d’échelle dans l’information COOPÉRATIONS CONTREPARTIE Externalités de réseau BREVET Economies SECRET d’échelle Avantage Concurrentiel Perfectionnements Protections avancés Savoirs tacites périphériques 41  Continuum des stratégies de Propriété Intellectuelle APPROCHE FERMÉÉ DU STANDARD APPROCHE OUVERTE DU STANDARD Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie Stratégie propriétaire partiellement hybride partiellement ouverte d’open source (pas de licence; propriétaire (faibles (les droits de propriété (l’ensemble des aucun abandon (licence). royalties). de certains éléments du droits de des droits de standard sont propriétés sont propriété). abandonnés). abandonnés). Action autonome Coopération Co-évolution 42 Importance des Partenariats  La volonté d’imposer un standard nécessite souvent l’appui d’utilisateurs, mais aussi de concurrents de poids (compétition entre BLOCS D’ALLIÉS);  Ces alliés sont des concurrents mais aussi des entreprises complémentaires ! 43 The Octopus Strategy (Vyas et al., 1995) 44 La Stratégie de l’Océan Bleu: un modèle de Premier Entrant  Un changement de paradigme ◦ s’écarter de la concurrence; ◦ Innover; ◦ Imaginer des mouvements stratégiques en rupture avec les marchés existants; ◦ Aller « au-delà de la demande existante ». *W. Chan Kim & R. Mauborgne, 2005 45  Océan Rouge vs. Océan Bleu Hypothèse ▪ Concourir dans l’espace de ▪ Créer un espace de marché sans du paradigme marché existant concurrence Stratégie ▪ Battre la concurrence en créant ▪ Rendre la concurrence un avantage concurrentiel insignifiante ▪ Exploiter les différences dans la ▪ Créer et capter une nouvelle Marché demande existante en demande segmentant le marché ▪ Utiliser les ressources et ▪ Casser le compromis valeur perçue Ressources compétences de l’entreprise pour - coût proposer le meilleur compromis coût – valeur perçue ▪ Aligner l’ensemble des activités ▪ Aligner l’ensemble des activités de Offre de la firme avec son choix la firme dans le but de se stratégique de différenciation différencier et de réduire les ou de domination par les coûts. coûts. Océan Rouge Océan Bleu  Aller au-delà de la demande existante “Les Inexplorés”, non-clients qui se trouvent sur des marchés distants du notre. “Les Imminents”, non-clients en “Les Anti”, non-clients qui marge de notre marché et qui choisissent consciemment de ne attendent de sauter le pas. pas acheter. Océan Bleu– s’adresser à la plus grande partie des non- consommateurs 47 50 51 52 53 54 55 56 57  La Stratégie des Suiveurs Profitez du travail effectué par le pionnier: Imitation Innovante* Les concurrents en place n’ont généralement pas la culture ni les systèmes pour créer des marchés entièrement nouveaux; En revanche, ils disposent d’actifs financiers, industriels et commerciaux permettant de dominer le marché une fois qu’il a émergé; L’objectif des “suiveurs rapides” est de consolider les expérimentations des premiers entrants pour créer un dominant design économiquement soutenable. *Theodore Levitt (1966), Innovative Imitation, Harvard Business Review, September-October 58  Avantages de la Stratégie du Suiveur Rapide ou Fast 2nd Mover Réduire les risques Limiter les coûts liés à l’absence de développement d’adoption Revenus Le coût de l’imitation Zone d’entrée du serait 35% moins élevé Fast 2nd Mover que celui de l’innovation. Produits simples, pas chers, peu complexes sur des marchés de 0 volume Coûts de développement supportés par les pionniers 59  Avantages de la Stratégie du Suiveur Rapide ou Fast 2nd Mover Réduire les risques Limiter les coûts de liés à l’absence développement d’adoption Revenus  Le Fast 2nd peut choisir d’investir dans des marchés dont la courbe d’adoption est assurée;  Les Fast 2nd apprennent des erreurs commises par 0 les pionniers, perfectionnent leur produit – reverse engineering 60 Stratégies des Suiveurs  savoir produire à moindre coûts tout en proposant un produit et des services de qualité;  le timing est essentiel;  anticiper la riposte du pionnier. 1. Adaptation 1. Imitation 1. Clonage 1. Contrefaçon 61  La Stratégie d’Adaptation L'adaptation est une stratégie de suiveur qui consiste à ne retenir que les points forts du produit pionnier et à en améliorer les points faibles. Les adaptateurs développent ainsi des produits similaires à leur plus proche concurrent mais plus intéressants pour le consommateur. Ils peuvent ainsi rapidement devenir des leaders parce qu'ils apprennent des pionniers pour développer des offres plus performantes et/ou moins chères. Kia Sorento, Hyundai Tucson, 2009 2006 Hyundai Equus, Kia Magentis, 2009 2012 62 La Stratégie d’Imitation L'imitation est une forme de flatterie du pionnier. Les imitateurs utilisent le capital marque du leader et proposent un produit qui présente les mêmes caractéristiques, mais à un prix inférieur. La différence de coût peut provenir de matériaux de moindre qualité ou de l’absence de services associés. De grandes opportunités s’offrent aux imitateurs, notamment sur les marchés où le prix constitue un frein à l’achat pour une majorité des consommateurs qui recherchent alors des offres abordables - la bijouterie. 63  La Stratégie de Clonage La frontière est poreuse entre un imitateur et un cloneur. Un imitateur copie certaines des qualités d’un produit, mais il conserve ses propres éléments de différenciation tels que le packaging, la publicité, le prix ou encore les lieux de fabriquer le même distribution. En revanche, le clonage consiste à produit que le leader, mais en introduisant des différences très subtiles pour tromper le consommateur. Ainsi, vous achetez des montres Rado ou des sacs Gucci, avec Rado écrit RADA et Gucci écrit GUCCA, c'est du clonage. Le clonage permet de tirer profit des grandes marques et de fabriquer des produits identiques – téléphonie. 64  La Stratégie de Contrefaçon Alors que le clonage implique la fabrication de produits légèrement modifiés, la contrefaçon duplique le produit leader et son packaging pour le revendre sur le marché noir. Le meilleur exemple est celui des DVD et CD piratés de films et de musique. De même, vous pouvez trouver sur le marché des chaussures Reebok et Adidas ainsi que de nombreux autres produits de grande contrefaits – Rolex, Apple. La contrefaçon touche essentiellement les marchés asiatiques. 65 Les Stratégies d’Innovation  L’ancrage stratégique de l’innovation  Faut-il être le premier à innover?  Stratégies de création de valeur  Stratégies d’appropriation de valeur 66 Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? BÉNÉFICES COÛTS PERÇUS PERÇUS Maximiser la valeur perçue par les adoptants potentiels La valeur vient de l’équilibre entre les bénéfices et les coûts perçus La valeur augmente si: BÉNÉFICES PERÇUS > COÛTS PERÇUS 67 Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? BÉNÉFICES PERÇUS COÛTS PERÇUS Avantage de valeur par rapport à la Prix relatif technologie actuelle Transparence Coûts d’adoption Compatibilité Risque 68  Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? Avantage de valeur par rapport à la technologie actuelle Prix relatif Transparence Coûts d’adoption Compatibilité Risque AVANTAGE RELATIF: niveau d’amélioration apporté par l’innovation et perçu par le client. Substitution: comparaison avec l’offre de référence; Création: résolution d’une forte insatisfaction du client potentiel. 69 L’Avantage Relatif: le triple-paly de Free  Une proposition de valeur perçue comme très attractive  Initiée en France en 2006 par Free (29,99 euros/mois)  En 2007 Free avait conquis 20% des parts de marché  Offre copiée qui est devenue le standard du marché 70  Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? Avantage de valeur par rapport à la technologie actuelle Prix relatif Transparence Coûts d’adoption Compatibilité Risque TRANSPARENCE: Innovation simple à comprendre et à utiliser Facile à tester à petite échelle Les bénéfices pour l’utilisateur sont facilement observables. 71  Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? Avantage de valeur par rapport à la technologie actuelle Prix relatif Transparence Coûts d’adoption Compatibilité Risque COMPATIBILITÉ: mesure la cohérence de l’innovation avec les pratiques existantes, en termes de compétences, d’équipement, de normes (valeurs, styles de vie, comportements) et de systèmes antérieurs (expériences passées). 72 Des innovations incompatibles avec leurs temps…  Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? Avantage de valeur par rapport à la technologie actuelle Prix relatif Transparence Coûts d’adoption Compatibilité Risque PRIX RELATIF: mesure l’effort financier que l’utilisateur estime réaliser en achetant le produit (prix d’achat et coûts d’utilisation, d’entretien). 74  Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? Avantage de valeur par rapport à la technologie actuelle Prix relatif Transparence Coûts d’adoption Compatibilité Risque COÛTS DE TRANSFERT OU D’ADOPTION: Le choix d’adopter peut conduire le client potentiel à faire toute une série de renoncements. 75  Comment créer une nouvelle proposition de valeur ? Avantage de valeur par rapport à la technologie actuelle Prix relatif Transparence Coûts d’adoption Compatibilité Risque RISQUE PERÇU À L’ADOPTION: Risque de faire le mauvais choix, particulièrement fort lors de la modification des standards. 76  Matrice Coûts/Bénéfices Perçus « No Way » « Coup de Cœur » Elevés Indétermination forte Défavorable à l’adoption COÛTS PERÇUS Retravailler l’innovation pour Intérêt d’y mettre les pieds ? diminuer le sacrifice « Pétard Mouillé » Indétermination faible « Value Max » Faibles Retravailler l’innovation pour Favorable à l’adoption augmenter ses performances sinon laisser tomber Faibles Elevés Bénéfices Perçus 77  Comment Netflix a écrasé un leader de marché… BÉNÉFICES PERÇUS COÛTS PERÇUS Avantage de valeur par rapport à la Prix relatif technologie actuelle Transparence Coûts d’adoption Compatibilité Risque 78  Une innovation créatrice de valeur pour l’usager Nécessité de se déplacer Stock limité à l’espace de la Pauvreté des conseils dans le choix d’un boutique film Catalogue disponible limité, peu de choix Choix limité Les films recherchés sont souvent « sortis » engendrant de la frustration Priorité aux blockbusters, Les pénalités en cas de retard génère de par définition très demandés la frustration Pénalités de retard pour L’usager n’est pas libre de « choisir son favoriser un retour rapide du moment » ce qui peut provoquer de la film sorti frustration 79  Une innovation créatrice de valeur pour l’usager Nécessité de se déplacer Envoi postal du film choisi le jour même pour le lendemain Pauvreté des conseils dans le choix d’un film Un gros stock national ou régional remplace la logique de Catalogue disponible limité, peu de choix « boutiques » qui privilégiait les blockbusters Les films recherchés sont souvent « sortis » engendrant de la frustration Système de recommandations basé sur l’analyse des préférences grâce à la « file d’attente ». Permet de Les pénalités en cas de retard génère de suggérer en priorité des films qui la frustration sont disponibles L’usager n’est pas libre de « choisir son moment » ce qui peut provoquer de la Plus de limite dans le temps, mais frustration pas plus de 3 films en même temps 80 Les Stratégies d’Innovation  L’ancrage stratégique de l’innovation  Faut-il être le premier à innover?  Stratégies de création de valeur  Stratégies d’appropriation de valeur 81  Générer Et Capturer la Valeur VALEUR CRÉÉE PAR VALEUR CAPTÉE ? L’INNOVATION être unique s’appuyer sur des actifs complémentaires s’insérer dans la supply chain 82 Le caractère Unique de l’innovation Protection Propriété Secret Avantage temporel Industrielle BREVETS COPYRIGHT Mécanique, électronique/électricité et chimie sont les plus représentées 84 85 Le Brevet  Le brevet confère à son détenteur un droit de propriété de 20 ans sur la technologie qu’il a inventée.  Il peut alors: ◦ Soit l’utiliser pour empêcher l’utilisation de cette technologie par d’autres - protection ◦ Soit demander une rémunération, sous forme de royalties, à ceux qu’il autorise à l’utiliser.  La contrepartie est la publication des spécifications techniques de cette invention. 86 Les Avantages du Brevet  Procure potentiellement un monopole sur une technologie: ◦ Qui se traduit parfois (mais rarement) par un monopole sur un produit; ◦ Plus souvent est une source de différenciation.  En accordant des licences, l’entreprise peut obtenir un retour financier direct sur son investissement en R&D.  La détention d’un portefeuille de brevets peut aussi: ◦ Avoir un effet de dissuasion; ◦ Faciliter les partenariats; ◦ Servir l’image de l’entreprise. 87 Les Limites du Brevet  Son coût (dépôt, annuités, frais annexes)  Toute invention n’est pas brevetable – savoir faire (diagnostic de brevetabilité)  La divulgation de l’information peut conduire à: ◦ L’utilisation illégale de la technologie par des concurrents – contrefaçon; ◦ L’utilisation de la technologie par des concurrents dans des zones non protégées; ◦ Des stratégies de contournement; ◦ Des stratégies de dépôt de brevets sur des technologies complémentaires, mises en œuvre par ces mêmes concurrents. 88  Stratégies d’utilisation des Brevets  OFFENSIVE – brevets multiples déposés dans des domaines interconnectés pour limiter ou empêcher la concurrence;  DÉFENSIVE - brevets spécifiques déposés pour des technologies clés destinées à être développées et commercialisées, afin de minimiser l'imitation;  FINANCIÈRE - le rôle principal des brevets est d'optimiser les revenus par la vente ou la licence d’exploitation;  NÉGOCIATION - brevets conçus pour promouvoir les alliances stratégiques, l'adoption de standards ou les licences croisées;  RÉPUTATION - pour améliorer l'image ou le positionnement d'une entreprise, par exemple, pour attirer des partenaires, des talents ou des fonds, pour créer des marques ou encore renforcer son positionnement sur le marché. Source: Gilardoni, E. (2007) Basic approaches to patent strategy. International Journal of Innovation Management, 11 (3), 417–40. 89 Les autres Protections La combinaison peut être élargie à d’autres moyens tels que:  Les marques ◦ Protège tout signe distinctif (nom, slogan, phrase musicale, logo, nom de domaine…) ◦ Monopole de 10 ans renouvelable indéfiniment  Les modèles et dessins ◦ Protège les formes esthétiques ◦ Monopole de 25 ans maximum  Les droits d’auteur et copyrights 90  Le caractère Unique de l’innovation Protection Propriété Secret Avantage temporel Industrielle  Le Secret  Moyen le plus traditionnel de protection de l’innovation;  Coût faible, mais non nul;  Très risqué: en cas de divulgation, il est difficile de prouver l’antériorité de l’invention – reverse engineering;  Surtout utilisé pour les innovations non brevetables et les cas d’innovations nécessitant la mise en œuvre de compétences diverses, spécifiques et difficilement formalisables – connaissances tacites; 92 Brevet et Secret Brevets et Secrets peuvent être utilisés en complément: ◦ Successivement dans le temps  Le secret est alors conservé le plus longtemps possible pour éviter que les concurrents ne puissent anticiper le lancement du produit;  Un ou plusieurs brevets sont déposés peu de temps avant le lancement, quand les technologies vont de toute façon être connues. ◦ Sur des technologies complémentaires  Une combinaison fréquente est: produit protégé par un ou plusieurs brevets et procédé gardé secret;  Attention, il ne peut s’agir que de perfectionnements du procédé postérieurs à la demande de brevet aux USA. 93 Michelin, du secret aux brevets D’une vingtaine de brevets par an dans les années 80, Michelin en dépose plus de 200 par an de nos jours ! 94  Le caractère Unique de l’innovation Protection Propriété Avantage Secret Industrielle temporel  Développer des Actifs Complémentaires  D. J. Teece (1986) – Profiting From Innovation ◦ Risques « d’appropriabilité » - facilité avec laquelle les concurrents peuvent imiter l’innovation ◦ Détention « d’actifs complémentaires » - ressources marketing (réputation et notoriété de la marque), de services après-vente, de production, contrôle des canaux de distribution, d’approvisionnement, etc. 96  Actifs Complémentaires 1.La marque Netflix : 41ème marque globale 7. Données : comportementales, préférences, 2.L'application / le site web : la ressource clé utilisées pour la micro-segmentation en 2 000 communautés de goût et utilisées pour les pour offrir l'expérience et le contenu. décisions d'investissement futures dans le 3.Contenu sous licence : le contenu sous contenu, entre autres. licence joue toujours un rôle important, en particulier pour les séries à caractère 8. Personnel technique : la technologie est ce qui a fait de Netflix un fournisseur de permanent qui sont déjà connues. streaming, valorisation du personnel technique 4.Contenu propriétaire : (créé ou acquis) par des systèmes de rémunération en actions. peut avoir un cycle de vie plus long dans la mesure où il peut être ré-exploité après avoir 9. Acteurs, écrivains, cinéastes : fait souvent appel à des indépendants et à de nouveaux été entièrement amortis. Il peut également venus pour ces activités et leur donne une plus être cédé sous licence à d'autres distributeurs grande liberté de création. de contenu et générer des revenus. 10.Prix : remporter des prix pour des films 5.Algorithmes : analyse constante des données vénérés est le meilleur moyen de promouvoir sur la base d'algorithmes et amélioration de leurs films et leur plateforme, notamment l'activité, de l'application, des fonctionnalités, parce qu'il s'agit de contenu exclusif. etc. 11.Les studios : acquisition de ses propres 6.Recommandations : relève des algorithmes studios et embauche du personnel pour mais fait partie intégrante du succès de Netflix. soutenir la création de contenu. 97 S’insérer dans la chaîne de valeur 98